Før du fortsetter med analysen av Demings 14 poeng. Jeg anser det som nødvendig å plassere lesere i sammenheng med Dr. Demings filosofi for forretningsadministrasjon. Følgende eksempel presenterer saken for to direktører i et transportfirma, det første med den tradisjonelle vestlige formen og en annen som følger banen anbefalt av Dr. Deming. Disse eksemplene ble skrevet av Myron Tribes, og jeg reddet det for sin store aktualitet til tross for at han skrev dem i 1989, noe som indikerer at de fleste selskaper eller styremedlemmer ikke forsto Deming Way og fortsetter å slukke branner i selskapene deres (hvis de fremdeles eksisterer).
Hva er Deming Way?
Anta at et transportfirma (lastebiler), administrert av en person som er involvert i styringsmetodene som normalt blir undervist i våre forretningsskoler. Han ser det som sin jobb å drive selskapet så lønnsomt som mulig og utvide virksomheten. For å gjennomføre dette, er han avhengig av de beste konsulentene han kan ha, for å hjelpe ham med å designe og implementere best mulig system. De setter regler og forskrifter for sjåfører og alt personell, og instruerer databaserte prosedyrer slik at personell er under kontroll. Han vil studere markedene dine og mulighetene som oppstår. Du vil føre omfattende poster over inntekter og utgifter, for alltid å være våken for muligheter som lar deg generere overskudd.
Selvfølgelig vil han ikke være i stand til å gjøre alt dette alene, og når organisasjonen hans vokser, vil han sette i gang metoder for å se at ønsket om effektivitet og utførelse blir videreført. Mest sannsynlig vil han implementere objektiv ledelse og lære den til underordnede. Du kan tilordne opptil fem personer fra arbeidsstokken din til å samle inn data og overvåke utførelsen, alltid på jakt etter mulige gevinstmuligheter.
Oppsummert er ideen hans om god administrasjon en oppfatning som er orientert mot ham, som etablerer et system, leder arbeid gjennom sine underordnede og gjennom arkivering og avklaring, utvikler et grunnlag for å sette handlingsstandarder for dine ansatte. Sett produksjonsmål og mål for teamet ditt. Det rangerer ansatte så objektivt som det kan, og noen ganger ringer konsulenter for å hjelpe dem i denne oppgaven. Den identifiserer de som har lavest ytelse og gir dem opplæring, slik at de oppfyller arbeidsstandardene eller bare erstatter dem (sistnevnte er mer vanlig enn førstnevnte). Følgelig håper han å lage et mest mulig effektivt system.
Sammenlign dette med oppførselen til en leder som følger Demings vei. Denne lederen ser på arbeidet sitt som noe som krever at han blir utstyrt med konsistens og kontinuitet i formålet med organisasjonen og for å finne enda mer effektive måter å oppnå formålet hans. For ham er å skaffe nytte noe som er nødvendig for å overleve, men det er på ingen måte hovedformålet med organisasjonen. Hans visjon om organisasjonens formål er å gi kundene det beste transportsystemet til lavest mulig pris og å opprettholde kontinuiteten i arbeidskilden. Den vurderer ikke at begrepene "best" og "lavest mulig kostnad" er motstridende.
Du vil vurdere at den og dens arbeidere har en naturlig arbeidsdeling. De er alle ansvarlige for å utføre eller utføre arbeid i systemet, og han er ansvarlig for å forbedre systemet. Imidlertid innser han at potensialet for å forbedre systemet er noe som aldri ender, av den grunn ber han ikke rådgivere om å lære ham hvordan å redesigne det "beste" systemet, fordi han vet at dette ikke eksisterer, han vet at ethvert system kan bli kontinuerlig forbedret. Han innser at de eneste som virkelig vet hvor mulighetene for forbedring ligger, er arbeiderne selv.
Du vet at systemet er utsatt for stor variasjon, trafikkforholdene endrer seg, lastebiler fungerer ikke, dokker er ikke alltid tilgjengelige for å losse eller motta gjenstander, det blir gjort feil angående ruten eller avsenderen. Det finnes et utall måter som eller gjennom hvilket systemet går galt, eller faller ut av kontroll, reduserer kvaliteten og øker kostnadene. Du vet at noen ganger skjer dette.
For at han og arbeiderne skal kunne samarbeide, vet han at de må ta hensyn til systemet og bruke språk som er felles for ham og dem. Av denne grunn lærer han elementer av statistikk, og han lærer dem til sine arbeidere, og han gjør en ekspert på statistikk om nødvendig å gripe inn, for å hjelpe ham og arbeiderne, når de presenterer et problem som er utenfor deres kontroll. omfanget av elementær statistikk.
Alle de ansatte lærer å føre egen statistikk. Sjåførene registrerer hvor lenge de måtte vente ved bryggene, og studere omstendighetene som ligger i hver enkelt hendelse. De lager sine egne kontrollkort, og tolker dataene, på jakt etter trender, korrelasjoner og andre hendelser med hendelsesvurdering, som normalt er utenfor kontroll. Drivere møter andre sjåfører og noen ganger med koordinatoren, og sammenligner notater. De opprettholder kvantifisert informasjon om hvordan enhetene deres oppfører seg, diskuterer diagrammer med innkjøpsagenten og med hverandre.
Basert på slike data gjør lederen, som er ansvarlig for systemet, endringer, og arbeiderne, basert på deres statistiske informasjon, hjelper ham å innse hvor effektive endringene har vært. Når lederen instruerer innkjøpssjefen om å kjøpe på en "kvalitetsbasis", ikke bare på en kostnadsbasis, har innkjøpsagenten informasjonen, gitt av sjåførene, som de kan oppnå det de ber om, og har informasjon å vise at han har.
Noen ganger vil du be om frivillige fra din egen arbeidskilde for å intervjue klienter og leverandører for å forstå hva de vil ha, hva som kan gis, eller som kan gis tilby dem en bedre service. Nevnte frivillige senere informerte ham og resten av arbeiderne, og det var det de fant, og analyserte dem basert på statistikk.
Kort sagt, lederen som bruker Deming Path vil ha et naturlig grunnlag for teambuilding og vil ikke innføre motstridende forhold.
Under styringsmetoder, som normalt læres, antas det at forholdet mellom sjef og arbeider har iboende ugunstige aspekter. Resultatet er at ledere som vil være enige i det innviede bildet, må være veldig forsiktige med å utvikle et godt forhold til arbeidstakeren, med mindre de mister sin objektivitet i å bedømme og belønne ytelse. (Husk begrensningene som er gitt til offiserer i militsen, og forbyr dem å samhandle med personellet som er under deres kommando. Det er muligens en god ide for et system der ingen er ment å foreslå forbedringer!). På Deming Trail samarbeider sjefen og arbeideren naturlig sammen.
Følgelig handler Deming Way om mer enn å ta hensyn til kvalitetskontroll, det er en administrativ filosofi å oppnå lavere kostnader og høyere kvalitet. Og det fungerer ikke bare i bransjen, men også i utdanningsinstitusjoner, sykehus, serviceselskaper og til og med på kontorer.
