Teoretiske bidrag til analyse og prosessledelse

Ledelse etter prosess, er ypperlig et regulatorisk verktøy for forretningsaktiviteter, er et sett med bestemmelser som planlegger og kontrollerer transformasjonene av organisasjonen og utarbeidelse av en handlingsplan for forbedring basert på effektiviteten av prosessene som de integrerer det, dets essens ligger i sin koordinerende rolle for prosessenes aktiviteter, både utenfor og i organisasjonen, det antar en proaktiv, integrerende og global refleksjonstilnærming; det forener ikke bare aspektene ved enheten, men styrer også koordineringen av de forskjellige beslutningsnivåene som virker på organisasjonsprosessene.

Etter hvert som arbeid og ledelse av selskaper og spesielt beslutningsprosessen blir mer sammensatt, er behovet for å søke etter måten kunnskap kan gi overlegne resultater med mer tidsbesparelser, mer presis, tilpasningsdyktig og integrert. For å oppnå slike resultater, tar Management Control økende vitalitet ved å tilby et sett med metoder og prosedyrer som gjør det mulig å nå de strategiske målene for dagens organisasjoner.

Introduksjon

Prosessledelse er nøkkelen til å forstå organisasjonen som et system, overvinne motsetninger mellom avdelingene og eliminere strukturelle designproblemer (Trischler, 1998; Zaratiegui, 1999; Amozarrain, 1999; González Méndez, 2002; Hernández Lugo, 2002; Nogueira Rivera, 2002), som gjør det til et kraftig verktøy for sin evne til å bidra på en vedvarende måte til resultatene, forutsatt at selskapet designer og strukturerer sine prosesser når de tenker på sine kunder, som påpekt av Zaratiegui (1999) og Nogueira Rivera (2002).

Disse planene gjenspeiles betraktelig i ideen om at "selskaper er like effektive som prosessene deres er" (Amozarrain, 1999), siden denne tilnærmingen anerkjenner at alt arbeid i organisasjonen utføres med det formål å oppnå et visst mål, og at målet oppnås mest effektivt når ressurser og relaterte aktiviteter styres som en prosess.

For å forbedre ytelsen til hver av prosessene er det nødvendig å studere hver enkelt av dem, må de forskjellige verktøyene som finnes for studiet og forbedring av prosessene brukes.

En av de viktigste måtene å differensiere et selskaps tjenester er å konsekvent tilby en kvalitet på tjenesten som er overlegen konkurransen.

I dag er kunden mer informert og mer krevende med produktene og tjenestene før han kjøper dem. Kunder krever produkter med større verdi, i samsvar med deres økende behov, er den opplevde verdien en funksjon av oppfatningsbalansen mellom hva som mottas og det som leveres, dette forholdet vil være avgjørende for deres tilfredshet.

Utvikling

Prosessstyring og forbedringer

De forskjellige prosessbegrepene, egenskapene til prosessen, typer prosesser, prosessstyring, prosessforbedringer og typer prosessforbedringer vil bli analysert nedenfor.

Prosesskonsepter

Tabell 1.1 viser de forskjellige prosessbegrepene i tilnærming til Medina León et al. (2010).

Tabell 1.1. Prosesskonsepter

Forfatter (år)	Definisjon
(Pall 1987)	Rasjonell organisering av mennesker, materialer, energi, utstyr og prosedyrer i aktiviteter designet for å gi et spesifikt sluttresultat.
(Davenport 1990)	Sett med logisk relaterte oppgaver, som er utviklet for å oppnå et definert resultat.
(Lorino 1993)	Sett med aktiviteter rettet mot å oppnå et globalt mål, en global løsning, både materiell og uvesentlig.
(Bendell 1993)	Mekanismer som inngangene omdannes til utganger. Utgangene kan godt være tjenester, produkter, papirer eller materialer som er forskjellige fra de opprinnelige inngangene.
(Bendell 1994)	De fleste prosesser flyter gjennom selskapet, de går fra avdeling til avdeling eller fra person til person, derfor er det ikke overraskende at eksterne kunder ofte ikke mottar det de har bedt om. Denne situasjonen kan sammenlignes med et stafettløp, der vitnet går fra person til person i selskapet. Som i løpet oppstår problemer i forretningslivet i endringsøyeblikket, når vitnet faller til bakken.
(Davenport 1993)	Sett med strukturerte aktiviteter og tiltak, designet for å produsere et spesifikt utsalgssted for en bestemt forbruker eller marked.
(Sverge 1993)	Enhver kombinasjon av maskiner, verktøy, metoder, materialer og / eller personell som brukes til å oppnå visse kvaliteter i et produkt eller en tjeneste. En endring i noen av disse komponentene produserer en ny prosess.
(Zaratiegui 1999)	Ordnede og logiske sekvenser av transformasjonsaktiviteter, med utgangspunkt i noen innspill (informasjon i en bred forstand-ordninger, data, spesifikasjoner, pluss materialmidler - maskiner, utstyr, råvarer, forbruksvarer, etc.), for å oppnå programmerte resultater, som blir levert til de som har bedt om dem, kundene i hver prosess.
(Amozarrain 1999)	Noen sekvenser av aktiviteter for å generere merverdi med et innspill for å oppnå et resultat og en utgang som igjen oppfyller kundens behov.
(Rotondaro 1997)	Mekanismer som inngangene omdannes til utganger. Utgangene kan godt være tjenester, produkter, papirer eller materialer som er forskjellig fra de opprinnelige inngangene. En ordnet rekke aktiviteter, som forvandler innganger fra leverandører til utganger for kunder med merverdi; sett med årsaker som genererer en eller flere effekter. Kundesyn skiller seg ut.
(Ponjuán 2005)	Aktivitetssymbol, hver prosess innebærer en aktivitet, en overføring, en bevegelse, en endring.
Fortsettelse. Tabell 1.1. Prosesskonsepter
Forfatter (år)	Definisjon
(Nasjonalt standardiseringskontor 2001)	Et sett av gjensidig beslektede eller interaktive aktiviteter, som forvandler inputelementer til resultater. Inngangselementene for en prosess er generelt resultater av andre prosesser. En organisasjons prosesser er generelt planlagt og implementert under kontrollerte forhold for å tilføre verdi.
(Raso 2002)	Det er en sekvens av aktiviteter som en eller flere personer utfører for å lage en vei ut til en mottaker basert på ressurser.
(Sescam 2002)	Sett med innbyrdes relaterte aktiviteter som er preget av å kreve visse innspill (innspill: produkter eller tjenester hentet fra andre leverandører) og spesielle oppgaver som innebærer merverdi, med tanke på å oppnå visse resultater.
(Nogueira Rivera, Medina León et al. 2004)	En ordnet sekvens av repeterende aktiviteter som utføres i organisasjonen av en person, gruppe eller avdeling, med evnen til å transformere innspill til output eller programmerte resultater (output) for en mottaker (i eller utenfor selskapet som har gjort det). forespurt og hvem som er klienter for hver prosess) med en merverdi. Prosesser krysser vanligvis funksjonelle barrierer gjentatte ganger, tvinger samarbeid og skaper en annen selskapskultur (mer åpen, mindre hierarkisk, mer resultatorientert enn privilegiumorientert)
(Ponjuán 2005)	Aktivitetssymbol, hver prosess innebærer en aktivitet, en overføring, en bevegelse, en endring.
(Ponjuán 2005)	Sett med sammenhengende aktiviteter som forvandler inngangselementer til utgangselementer. Ressurser kan omfatte personell, fasiliteter, utstyr, teknikker, metoder, informasjon og andre.
(Brut 2007)	Sekvens av aktiviteter som tar sikte på å generere merverdi på et input for å oppnå et resultat (resultat) som oppfyller kundens krav.
(Model of excellence)	Sekvens av aktiviteter som tilfører verdi mens et bestemt produkt eller tjeneste produseres fra visse bidrag.
(Agudelo Tobón og Escobar 2007)	Det er et sett med sekvensielle eller parallelle aktiviteter som en produsent utfører på en inngang, tilfører verdi til den og leverer et produkt eller en tjeneste for en ekstern eller intern kunde.

Kilde: i tilnærming til Medina León (2010).

Når de forskjellige konseptene gitt av forfatterne er blitt analysert, konkluderes det med at prosessen er et sett med tilkoblede aktiviteter og ressurser som konverterer inngangselementene til outputelementer eller resultater som løser konflikter og letter oppnåelsen av mål og mål.

Prosesser utgjør hva vi gjør og hvordan vi gjør det. I en organisasjon kan enhver aktivitet eller oppgave innrammes i en eller annen prosess. Negrín Sosa (2003), Nogueira Rivera (2003), Hernández Nariño (2010).

I følge gjennomgangen av kriteriene utviklet av Lorino (1993), Harrington (1997), Trischler (1998), Zaratiegui (1999), Amozarrain (1999), Ortega Rodríguez (2002), Nogueira Rivera (2003); Herrera Muñoz (2011) uttaler at det er mulig å oppsummere at fokuset på prosesser er basert på:

• organisasjonsstrukturering på basis av kundeorienterte prosesser, endring av organisasjonsstruktur fra hierarkisk til flat; funksjonelle avdelinger mister raison d'être og det er flerfaglige grupper som jobber med prosessen; ansatte er mer fokusert på deres kunders behov og mindre i standardene som er fastlagt av sjefen deres, bruk av teknologier for å eliminere aktiviteter som ikke tilfører verdi.

Noen av fordelene med bruken er følgende:

• den tilpasser organisasjonens mål med kundenes forventninger og behov, den viser hvordan verdi skapes i organisasjonen, den indikerer hvordan strømningene av informasjon og materialer er strukturert, det indikerer hvordan arbeidet faktisk blir utført og hvordan leverandør-forholdet er artikulert. klient mellom funksjoner; gjør det mulig å utføre prosessforbedringer med systemisk og helhetlig karakter.

Oppsummert er prosess ikke annet enn en serie handlinger som utføres for å utføre kvalitetsarbeid, på en konstant eller uavbrutt måte på en effektiv og effektiv måte, og eliminere alle barrierer for å oppnå et formål. å tilfredsstille en person eller bedrift, og dermed unngå tap, sløsing med ressurser og overholdelse av handlinger på riktig tid.

Prosessegenskaper

Nogueira Rivera, Medina León et al. (2004), hevder at blant de mest relevante kjennetegn ved prosessene er variabiliteten og repeterbarheten, er det sistnevnte som rettferdiggjør at det er verdt å investere tid i å forbedre det, siden effekten av den investerte innsatsen praktisk talt multipliseres med beløpet. ganger prosessen gjentas.

• Prosessvariabilitet

Hver gang prosessen gjentas er det små variasjoner i sekvensen av aktiviteter som utføres, som igjen genererer variasjon i resultatene av det samme uttrykt gjennom konkrete målinger. Variasjonen påvirker mottakeren av prosessen, som kan være mer eller mindre fornøyd med hva de mottar fra prosessen.

• Prosess repeterbarhet

Prosesser opprettes for å produsere et resultat og gjenta dette resultatet. Denne funksjonen gjør det mulig å jobbe med prosessen og forbedre den: jo flere repetisjoner desto mer erfaring, og det er verdt å investere tid i å forbedre prosessen, siden resultatene blir multiplisert med antall ganger prosessen gjentas.

I stedet reiser Alfonso Vila (2011) andre prosessegenskaper som:

Innganger og utganger kan beskrives.

• Gjennomført av personer, grupper eller avdelinger i organisasjonen. Sammensatt av interne aktiviteter som på en koordinert måte oppnår en verdi som mottakeren verdsetter. Mottakerne av prosessen, intern eller ekstern, er de som, basert på deres forventninger, vil bedømme gyldigheten av hva prosessen bringer dem inn. Den bruker eller bruker ressurser som kan være blant annet: materialer, menneskers tid, energi, maskiner, informasjon, teknologi, økonomiske ressurser. De krysser en eller flere funksjonelle organisatoriske grenser. De snakker om mål og mål, i stedet for handlinger og virkemidler. En prosess svarer på spørsmålet Hva?, Ikke hvordan ?. Den må ha en ansvarlig person og ledes i henhold til Deming-syklusen. Forstå lett av noen. Ha indikatorer som grafisk visualiserer dens utvikling. Variabler og repetisjoner.dynamisk; de er avhengige av ressursene, ferdighetene og motivasjonen til det involverte personellet for å generere ønsket resultat.

På den annen side uttaler Agudelo T, Escobar, J (2007) at en god prosess anerkjennes hvis den har klart definerte og etablerte egenskaper i tabell 1.2.

Tabell 1.2 Prosessegenskaper.

kjennetegn	Betydning
objektiv	Formål med prosessen, som er ment å oppnås med den; det er relatert til produktet.
Respons	Person som veileder, observerer og vedlikeholder prosessen under kontroll og tildeler nødvendige ressurser for å nå målet.
omfang	Fastsettelse av ansvaret for prosessen, på en slik måte at det letter arbeidet; Bestem start og slutt på prosessen for referanse.
forsyninger	Alt som kreves som råstoff skal omdannes til et sluttprodukt. Det er prosessen som forvandler input til output gjennom aktivitetene transformasjon og ressursbruk.
Tabell 1.2 Karakteristikker av prosessene fortsatte.
kjennetegn	Betydning
Produkter	Alt som prosessen gir for en klient, enten det er internt eller eksternt, og som må svare på behovene som er identifisert for den, kan være håndgripelig når det er en materiell god eller immateriell når det gjelder en tjeneste.
Midler	Alt som gjør det mulig å transformere innganger til produkter, klassifisert som arbeidskraft, maskiner, logistiske midler eller hard og myk teknologi (maskinvare og programvare).
Varighet	For klienten er muligheten i responsen eller tiden det tar å levere produktet viktig, det er tiden som er gått fra aktiviteten identifisert som start, inndata til innspill, til aktivitet identifisert som slutt, produktlevering.
Kapasitet	Hva prosessen kan levere i tiden bestemt av varigheten, og fastsettes som volum eller mengde levert enheter i forhold til det tilbudte produktet.

Kilde: Agudelo T, Escobar, J (2007).

Typer prosesser

Trischler (1998) uttaler at typen prosess er et klassifiseringssystem som hjelper prosesslederteamet til å forstå og forstå omfanget og konteksten til prosessen som studeres.

Det er fire (4) typer prosesser som analyseres i henhold til: typen produktflyt, typen kundeservice, omfanget og andre.

Valget av hver av disse klassifiseringene er strategisk for selskapet, ettersom noen øker kostnadene, andre kan forbedre kvaliteten, andre forbedre hastigheten på tjenesten og andre gir mulighet for raske produktendringer.

I henhold til type produktflyt

Karger og Bayha (2000) uttaler at prosesser kan klassifiseres online, intermitterende og etter prosjekt.

• Online prosess

Det kjennetegnes ved at det er designet for å produsere en viss vare eller tjeneste; maskintypen, så vel som mengden og distribusjonen er gjort basert på et definert produkt. Oppnå høye produksjonsnivåer fordi ett enkelt produkt er produsert, dets maskiner og tilbehør er det mest passende, hver drift av prosessen og personellet kan oppnå høye effektivitetsnivåer på grunn av at arbeidet deres er repeterende.

Administrasjonen fokuserer på å holde all drift av linjen i gang, gjennom effektivt forebyggende vedlikehold som reduserer driftsstans og nødvedlikehold som minimerer reparasjonstiden, siden stopp av en maskin forårsaker en flaskehals som påvirker til påfølgende operasjoner, og i noen tilfeller lammer følgende operasjoner.

Det er også veldig viktig å velge ut og tilstrekkelig trening av personellet, som må ha tilstrekkelig potensiell evne i henhold til operasjonen de ble tildelt for (Karger og Bayha 2000.).

• Intermitterende prosess

Det har fordelen at store varianter av produkter kan bearbeides og alltid brukes. Det har et lavt nivå av effektivitet og en god jobb med planlegging og kontroll.

• Prosess etter prosjekt

Det brukes til å produsere unike produkter, for eksempel: et hus, en bro, derfor er det snakk om en rekke aktiviteter som skal utføres for å komme videre i byggingen av prosjektet uten tilbakeslag og god kvalitet.

Den fokuserer på planlegging, sekvensering og kontroll av individuelle oppgaver slik at de blir utført med størst effektivitet.

I henhold til typen kundeservice

Kundeserviceprosesser kan klassifiseres i lagerproduksjon og ordreoppfylling, i henhold til (Karger og Bayha 2000).

I henhold til omfanget

Det er tre (3) typer prosesser i henhold til omfanget, blant dem er de grunnleggende, de spesifikke og enhetlige.

• Grunnleggende prosesser

De er de som dekker alle områdene og delprosessene i organisasjonen, den er utviklet horisontalt med kundebehov som input og kundetilfredshet som output.

• Spesifikke prosesser

De foregår i to eller flere spesifikke områder eller verksteder og utgjør tråder i de generelle prosessene.

• Enhetsprosesser

De er utviklet i et spesifikt område, dets aktiviteter og oppgaver er bare begrenset til dette spesifikke området.

Andre typer prosesser

Det er andre klassifiseringer av prosesser basert på forskjellige kriterier. Men kanskje den vanligste klassifiseringen av prosesser i praksis er å skille mellom: nøkkel, strategisk, støttende. (Badia 1999).

Tabell 1.3 Andre typer prosesser

Navn på prosess	Definisjon
Sentrale prosesser	De er de som tilfører verdi for kunden eller direkte påvirker deres tilfredshet eller misnøye. De sentrale prosessene griper inn i oppdraget, men ikke nødvendigvis i organisasjonens visjon. Også kalt operasjonell og er karakteristisk for selskapets aktivitet, for eksempel leveringsprosessen, produksjonsprosessen, tjenesteleveranseprosessen, markedsføringsprosessen, etc.
Strategiske prosesser	Det er de som gjør det mulig å utvikle og implementere strategien og målene for organisasjonen, strukturen i ledelsen av organisasjonen, konvergere prosessene mot kundetilfredshet, overføre verdiene, driftsstiler og måte å handle til hele organisasjonen til hele organisasjonen innvendig. For eksempel budsjettplanleggingsprosessen, produkt- og / eller tjenestedesignprosessen.
Støtte prosesser	De er alle de som tillater drift av organisasjonen, og som imidlertid ikke anses som sentrale av den, det vil si at de er de som er fokusert på å støtte interne kunder, støtte andre prosesser og ledet av interne ledere, og som er essensielle for operasjonen. Med andre ord gir de midler (ressurser) og nødvendig støtte slik at nøkkelprosessene kan gjennomføres, for eksempel opplæringsprosessen, IT-prosessen, logistikkprosessen.

Kilde: (Badia 1999)

Styring etter prosess

Tabell 1.4 viser de forskjellige konseptene for styring etter prosess i Medina León et al. (2010).

Tabell 1.4 Prosessstyringskonsepter.

Forfatter (år)	Definisjon
(Davenport 1993)	Sett med aktiviteter strukturert og organisert for å skaffe et spesifikt produkt for en bestemt kunde eller marked. Spesifikk rekkefølge av arbeidsaktiviteter i tid og rom, med begynnelse og slutt, innganger og utganger tydelig identifisert i en handlingsstruktur.
(Grieco 1997)	Generalisering av styringen av en prosess og den brukes til en organisasjon som helhet.
(Amozarrain 1999)	Organisasjonsledelse basert på prosesser. Forstå disse som en sekvens av aktiviteter som tar sikte på å generere merverdi på et input for å oppnå et resultat, og en output som igjen tilfredsstiller kundens krav.
(Zaratiegui 1999)	Suksessen til enhver organisasjon avhenger i økende grad av at prosessene blir tilpasset strategien, oppgaven og målene. Bak oppfyllelsen av et mål ligger utførelsen av et sett med aktiviteter som igjen er en del av en prosess. Derfor er hovedpunktet i analysen nettopp styringen av selskapet basert på prosessene som integrerer det til design og struktur i kundenes interesse.
Junginger (2000)	Det er måten å reagere mer fleksibelt og raskt på endringer i økonomiske forhold.
(Ponjuán 2005)	Omfattende styring av hver av transaksjonene eller prosessene som organisasjonen gjennomfører, ikke bare å tenke på hvordan de kan gjøre bedre det den gjør (arbeidsdeling), men hvorfor? Og hvem gjør det for ?; siden tilfredshet for brukeren, blir intern eller ekstern klient mer bestemt av den jevnlige utviklingen. av prosessen som helhet enn for hver enkelt funksjon eller aktivitet.
Tabell 1.4 Konsepter for prosessstyring
Forfatter (år)	Definisjon
(Sescam 2002)	Organisasjonsform forskjellig fra den klassiske funksjonelle organisasjonen, og hvor klientens visjon råder over organisasjonens aktiviteter. Forbedringen av selve organisasjonen er basert på forbedring.

Kilde: Medina León et al. (2010)

Medina León et al. (2010), gjennomgår meningene fra forskjellige forfattere om prosessledelse (tabell 1.4) når følgende definisjon: Prosessledelse er måten å styre hele organisasjonen basert på prosesser og oppfatter organisasjonen som et innbyrdes tilknyttet system.

Applikasjonen i en organisasjon gjør det mulig å forstå konfigurasjonen av forretningsprosesser, deres styrker og svakheter, bestemme prosessene som må forbedres eller redesignes; etablere prioriteringer, sette i gang og opprettholde forbedringsplaner som gjør det mulig å oppnå de etablerte målene; Reduser unødvendig variasjon som vanligvis vises når visse tjenester blir produsert eller levert, og eliminere ineffektiviteten forbundet med repetitiviteten til handlinger eller aktiviteter, det upassende forbruket av ressurser, blant andre (Medina León et al., 2010).

Denne ledelsesformen krever et solid engasjement fra selskapets øverste ledelse, god koordinering og kunnskap blant medlemmene i organisasjonen, gitt at det gir en endring i måten å utføre aktiviteter på. Effektiviteten ligger i å identifisere prosessene, anerkjenne dem som et system og etablere deres interaksjoner som er rettet mot å generere et resultat som svarer til kundens krav (Medina León et al., 2010).

For å administrere og forbedre en prosess er det først og fremst nødvendig å beskrive den ordentlig.

Tabell 1.5 Element som beskriver en prosess

Elements	Konsept
Prosessutgang og utgangsstrøm	Betongproduksjon ”er en resultatenhet produsert av prosessen. Det er det som "genererer" prosessen. På grunn av den konstante og repeterende driften av prosessen, kan resultatet visualiseres som en konstant "flyt" (ligner på vannet som kommer ut av en kran).
Mottakere av utgående strøm	Det er personen eller gruppen mennesker som mottar og verdsetter det som kommer til dem i form av en utstrømning.
Intervenientene	De er menneskene eller gruppene av mennesker som utvikler sekvensen av aktiviteter i prosessen.
Prosess sekvens av aktiviteter	Det er beskrivelsen av handlingene som deltakerne må utføre for å sikre at mottakeren får det som er ment å ankomme.
Ressurser brukt i prosessen	De er alle de materielle eller informasjonselementene som prosessen bruker eller trenger å bruke for å generere utdataene.
Indikatorer.	De er målinger av driften av en prosess, de indikerer hvordan selskapet jobber og hvor konkurransedyktig det er.

Kilde: (Nogueira Rivera, Medina León et al. 2004)

Tabell 1.6 viser en gruppe begreper relatert til prosessledelse som er nødvendige for å lette identifisering, seleksjon og studie i henhold til Amozarrain (1999).

Tabell 1.6 Vilkår relatert til prosessstyring

Vilkår	Definisjon
Relevante prosesser	Det er en sekvens av aktiviteter som tar sikte på å generere merverdi ved en oppføring, for å sikre et resultat som fullt ut oppfyller organisasjonens mål, strategier og kundekrav. Det er en klassifisering der de viktigste prosessene vil bli valgt ut til å bli tatt opp i forbedringsplanen.
Diana prosess	Det er den som er hentet ut fra de aktuelle prosessene, som har en betydelig innvirkning på de strategiske målene og er avgjørende for suksessen til virksomheten.
tråder	De er veldefinerte deler av en prosess. Identifisering av disse kan være nyttige for å isolere problemene som kan oppstå og tillate forskjellige behandlinger i samme prosess.
System	Organisasjonsstruktur, prosedyre, prosess og ressurser som er nødvendige for å implementere en viss ledelse, for eksempel: Kvalitetsledelse, miljøledelse eller styring av risikoforebygging. Den er normalt basert på en internasjonalt anerkjent standard, som er ment å tjene som et styringsverktøy i prosesssikring.
Prosess	Spesifikk form for gjennomføring av en aktivitet. I mange tilfeller er prosedyren uttrykt i dokumenter som inneholder objektets omfang og omfang; hva som bør gjøres og hvem som skal gjøre det; når, hvor og hvordan det skal utføres; hvilke materialer, utstyr og dokumenter som skal brukes; og hvordan det skal kontrolleres og registreres.
Trening	Det er summen av oppgavene som normalt grupperes i en prosedyre for å lette ledelsen. Den bestilte sekvensen av aktiviteter resulterer i en tråd eller prosess. Det foregår normalt på en avdeling eller funksjon.
utkast	Det er vanligvis en serie aktiviteter som tar sikte på å oppnå et mål med en tydelig definert begynnelse og slutt. Den grunnleggende forskjellen mellom prosjekter med prosesser og prosedyrer ligger i deres ikke-repetisjon.
Prosess kart	Den definerer organisasjonen som et system med sammenhengende prosesser, den driver organisasjonen til å ha en visjon utover sine geografiske og funksjonelle grenser, den viser hvordan dens aktiviteter er relatert til eksterne kunder, leverandører og interessenter. Slike "kart" gir en mulighet til å forbedre koordineringen mellom viktige elementer i organisasjonen.
Flytskjema	Det er en billedlig fremstilling av trinnene i en prosess, nyttig for å bestemme hvordan prosessen faktisk fungerer for å gi et resultat. Resultatet kan være et produkt, en tjeneste, informasjon eller en kombinasjon av alle tre.
indikator	Det er en data eller sett med data som hjelper til med å objektivt måle utviklingen av en prosess eller aktivitet.

Kilde: Amozarrain (1999).

Prosessforbedringer

James Harrington (1998) definerer prosessforbedringer som den systematiske metodikken som er utviklet for å hjelpe en organisasjon med å gjøre betydelig fremgang med å styre prosessene sine. Et system som hjelper deg med å forenkle og modernisere funksjonene dine, samtidig som du sikrer at dine interne kunder får overraskende gode produkter.

Prosessforbedringer gjøres i flere faser basert på organisasjonens bevissthet, for å gjøre den oppmerksom på viktigheten av endringene; danne arbeidsteam for å forbedre og kontrollere prosessene, trene menneskene som utgjør teamene i statistiske eller applikasjonsverktøy som de kan forbedre prosessene og velge de kritiske prosessene som må forbedres. Kontinuerlige forbedringer starter med å kjenne i dybden den aktuelle situasjonen for kritiske prosesser, ettersom de blir utført for øyeblikket, slik at det fra denne kunnskapen blir bestemt hvilken type forbedring som er relevant for dem (Agudelo Tobón og Escobar 2007).

Når den til tross for riktig utføring av aktivitetene som er definert for prosessen, følger problemene (klager fra mottakerne, sløsing med ressurser osv.) Eller prosessen ikke tilpasser seg det klienten trenger (behov for å gjenopprette prosessen), er det nødvendig bruke forbedringssyklusen (Medina León 2009) .

Eksistensen av indikatorer som kan måle og kontrollere effektiviteten av prosessene er nødvendig, fordi de lar oss tolke hva som skjer, iverksette tiltak når variablene går utover de etablerte grensene, planlegge aktiviteter for å svare på nye behov, definere trenger å innføre en endring og vurdere konsekvensene av den.

Ledelsesindikator, er forholdet mellom de kvantitative eller kvalitative variablene, som gjør det mulig å observere situasjonen og endringstrendene generert i objektet eller fenomenet observert, med hensyn til mål og forventede mål og forventede påvirkninger; den nevner også at de kan være verdier, enheter, indekser og statistiske serier; de tilfører også verdi når de presenteres i grupper (Beltran 2000).

Rincón (1998), uttaler at kjennetegn ved indikatorene er: enkelhet, tilstrekkelighet, gyldighet over tid, kunnskap fra brukere, revisjonsevne og deres bruk. Samtidig refererer det til andre kjennetegn knyttet til sammensetningen, det vil si at den må ha et navn som gjør det mulig å identifisere og differensiere fra en annen indikator; en form for beregning når det gjelder kvantitative indikatorer, tildelte enheter, en ordliste for å identifisere dokumentet som indikatoren er basert på og som uttrykker dens art, gyldighet, degenerasjonsnivå og bruk; i tillegg til merverdien.

Det er grunnleggende eller primære indikatorer som identifiserer fakta (nivå en av beslutningsstøttesystemet) og sammensatte og intelligente indikatorer som indikerer om tolkning om utviklingen av en prosess. Overvåking, evaluering og styring av planen etter prosjekt / drift vil kreve forskjellige typer indikatorer (Zambrano 2008).

Det er tre (3) klasser av indikatorer som vanligvis brukes til å evaluere ytelsen til et system, relatert til kvalitet og produktivitet: effektivitet, effektivitet og effektivitet.

• effektivitet

Effektivitet er evnen til å oppnå ønsket eller forventet resultat, uten å frata ressursene eller midlene som brukes. Andre definisjoner vises i vedlegg 1.1.

• Effektivitet

Effektivitet er evnen til å disponere noen eller noe for å oppnå en bestemt og effektiv effekt er den "kompetente, som betaler i sin aktivitet. Den brukes til å redegjøre for bruken av ressurser eller oppfyllelse av aktiviteter med to omfang: den første, som et forhold mellom mengden ressurser som er brukt og mengden ressurser som hadde blitt estimert eller programmert til å brukes, og den andre, som graden til ressursene som brukes brukes til å transformere dem til produkter. Andre konsepter er presentert i vedlegg 1.2.

• effektivitet

Effektivitet er oppnåelsen av den høyeste kundetilfredshet og selskapets tilfredshet gjennom de beste og mest økonomiske prosessene. Det vil si effektivitet er samtidig oppnåelse av effektivitet og effektivitet. Evnen til å oppnå den effekten som ønskes eller forventes ”og også som” virkelighet, gyldighet. Andre kriterier vises i vedlegg 1.3.

Typer prosessforbedring

Det er to (2) typer prosessforbedringer: strukturelle forbedringer og funksjonelle forbedringer.

1.1.6.1. Strukturelle forbedringer

En prosess kan forbedres basert på kreative bidrag, fantasi og kritisk sans. Verktøyene og teknikkene som brukes for denne typen forbedringer er kreative eller konseptuelle.

1.1.6.2. Funksjonelle forbedringer

Måten en prosess fungerer på kan forbedres, kanskje mer effektiv. Klassiske verktøy for problemløsing, forslagssystemer, eksperimentdesign og andre databaserte verktøy er nyttige for forbedringer av denne typen.

tjenester

I dette avsnittet vil begreper tjenester, kjennetegn ved tjenester og syklus og tjenester bli definert.

Tjenestekonsepter

De siste årene har tjenestekonsepter blitt utviklet av forskjellige forfattere som vist i tabell 1.7.

Tabell 1.7 Definisjon av tjenester

Forfatter - År	Begreper
(Funch 1968)	Det er handlingen som verdien tilføres produktet, og som kan karakteriseres som følger. Tjenesten er noe immateriell, som har en direkte applikasjon på klienten og knytter produsenten nært til forbrukeren.
(Kotler 1992)	Alle aktiviteter eller fordeler som den ene parten tilbyr til en annen, er i hovedsak immaterielle og kulminerer ikke med eierskapet til tingen. Produksjonen er ikke nødvendigvis knyttet til et fysisk produkt.
(Lehtinen 1983)	Det er aktiviteter av en immateriell karakter der en leverandør og en kunde deltar, og skaper tilfredshet for sistnevnte.
Norman (1984)	Den består av handlinger og interaksjoner, som er sosiale kontakter. Tjenesten er mye mer enn noe immateriell, det er et sosialt samspill mellom produsent og kunde.
Richard L. Sandhusen (2002)	Aktiviteter, fordeler eller tilfredshet som tilbys til leie eller for salg, og som i det vesentlige er immaterielle og ikke resulterer i eierskap til noe.
Stanton, Etzel og Walter (2004)	Identifiserbare og immaterielle aktiviteter som er hovedobjektet i en transaksjon designet for å gi kundene tilfredsstillelse av ønsker eller behov.
Lamb, Hair and McDaniel (2002)	Det er resultatet av anvendelsen av menneskelig eller mekanisk innsats på mennesker eller gjenstander. Tjenester viser til et faktum, en ytelse eller en innsats som ikke er fysisk mulig å besitte.
(Kotler 1992)	For å produsere en tjeneste, er det muligvis ikke nødvendigvis et påkrevd produkt, men når de er påkrevd, er det ingen overføring av rettighetene til de materielle varene under aktiviteten eller fordelen som en part tilbyr til en annen.
(Schroeder 2006)	Tjeneste er noe som produseres og konsumeres samtidig. En tjeneste eksisterer derfor aldri, du kan bare se resultatet etter faktum.
(Juran, Gryna et al. 1987)	En tjeneste kan leveres til en forbruker, et anlegg eller begge deler. Tjeneste er arbeid utført for andre (…) de eksisterer fordi de kan tilfredsstille visse kundebehov.

Kilde: i tilnærming til Parra Ferié (2005).

Følgelig er tjenester aktiviteter som kan tilbys i form av husleie eller salg, der menneskelig eller mekanisk innsats er nødvendig for mennesker eller gjenstander og som har som hovedmål å gi kundene tilfredshet med ønsker eller behov.

Kjennetegn på tjenestene

Fire (4) er de grunnleggende kjennetegnene som skiller tjenester fra varer, uttrykt i tabell 1.8.

Disse egenskapene er analysert av flere forfattere, og det er grunnen til at de kan anses som viktige når de definerer en tjenesteorganisasjon.

Tabell 1.8 Tjenesters grunnleggende egenskaper.

kjennetegn	Beskrivelse
intangibility	Tjenester kan ikke sees, smakes, røres, høres eller luktes før kjøp, derfor kan de ikke lagres eller legges på en butikkhylle som skal kjøpes og transporteres av kjøperen (som tilfellet er med fysiske varer eller produkter).). Dette kjennetegnet ved tjenestene er det som gir mer ubesluttsomhet hos kjøperne fordi de ikke kan bestemme på forhånd og nøyaktig hvilken grad av tilfredshet de vil ha etter å ha leid eller anskaffet en viss tjeneste.
inseparability	Tjenester produseres, selges og konsumeres ofte; med andre ord, deres produksjon og forbruk er uadskillelige aktiviteter. Siden klienten er til stede i leveringen av tjenesten, er interaksjonen mellom leverandør og klient en viktig egenskap, og både leverandøren og klienten påvirker det endelige resultatet av tjenesten.
Heterogenitet eller variasjon	Tjenestene er svært varierende, siden de er avhengig av hvem som leverer dem, når og hvor, på grunn av den menneskelige faktoren; som deltar i produksjon og levering.
Forgjengelig karakter eller holdbarhet	Tjenestene kan ikke lagres eller lagres i en beholdning for salg eller etterfølgende bruk. Derfor er holdbarhet ikke et problem når etterspørselen etter en tjeneste er konstant, men hvis etterspørselen svinger kan det føre til problemer. Av denne grunn utgjør den forgjengelige naturen til tjenester og den resulterende vanskeligheten med å balansere tilbudet med svingende etterspørsel utfordringer for markedsføring, produktplanlegging, planlegging og prising for tjenesteledere.

Kilde: Parra Ferié, Negrin Sosa et al. (2009).

I likhet med varer krever kundene fordeler og tilfredshet fra tjenesteprodukter. Tjenester kjøpes og brukes til fordelene de tilbyr, for behovene de oppfyller, og ikke på egen hånd.

Servicesyklus

Tjenesten syklus i henhold til Albrecht (1990) , er en sammenhengende kjede av hendelser som en klient må gå igjennom når de opplever en tjeneste. Det er det naturlige, ubevisste mønsteret som finnes i kundens sinn og kan ha ingenting til felles med den tekniske tilnærmingen til å etablere virksomheten.

Tjenestesyklusen er også et kart over øyeblikkene av sannhet, av en institusjon, slik klienter opplever dem; den aktiveres hver gang en klient kontakter enheten.

Sannhetens øyeblikk er det viktigste i tjenestesyklusen, noen forfattere definerer det som vist i tabell 1.9.

Tabell 1.9 Sannhetens øyeblikk

Forfatter (år)	Definisjon
(Albrecht 1990)	Episode der kunden kommer i kontakt med ethvert aspekt av organisasjonen og har inntrykk av tjenesten "kalles et øyeblikk av sannhet, på den annen side er det det grunnleggende atomet i tjenesten, den minste udelelige enheten av merverdi for kunden og at mange øyeblikk av dette er de grunnleggende komponentene i tjenesten.
Electronic Marketing Dictionary, 2005	Alle kontaktpunkter mellom forbrukeren eller brukeren og selskapet som leverer en vare eller tjeneste. Fra kvaliteten som oppfattes i disse sannhetens øyeblikk, former kunden sin holdning til selskapet eller tjenesten.
(Acevedo Suárez og Gómez Acosta 2001)	Sannhetens øyeblikk er de øyeblikkene som utgjør forskjellen mellom suksess og fiasko i enhver aktivitet, yrke eller handel.

Kilde: García Junco (2009)

Tjenestenes livssyklus har fire (4) faser: introduksjon, vekst, modenhet og tilbakegang, noe som er forklart i vedlegg 1.4.

Servicesykluskartet må utarbeides på en sirkulær måte for å observere kontaktprosessen som en kontinuerlig og fullstendig flyt og ikke isolert og uavhengig.

Alle tjenester leveres innenfor servicesyklusen. Syklusen begynner på det punktet der kunden først kommer i kontakt med tjenesteleveringssystemet. Spor hver påfølgende kontakt kunden tar med noen i selskapet.

Et øyeblikk av sannhet krever tilstedeværelse av den eksterne klienten og materialiseres ved kontakt av den samme med ethvert element i organisasjonen.

Prosjekt, program, portefølje og prosjektledelse

Et prosjekt er definert, prosjektledelse og forholdet til programmer, porteføljestyring blir analysert.

Approaching Heredia (1985), tabell 1.10 viser flere prosjektdefinisjoner.

Tabell 1.10 Prosjektdefinisjoner.

Forfatter (år)	definisjoner
(Cleland og King 1975)	Det er kombinasjonen av menneskelige og ikke-menneskelige ressurser samlet i en midlertidig organisasjon for å oppnå et visst formål.
(AMHON, PRODEMHON et al. Sa)	Som ethvert inngrep som har kjennetegnene: det er planlagt, det er bestemt til å oppnå et mål, det har et visst budsjett og det har en bestemt periode.
(PMI 2004)	Et prosjekt er en midlertidig innsats som blir utført for å skape et unikt produkt, tjeneste eller resultat. Det er enhver erkjennelse med et definert utgangspunkt og med definerte målsettinger, som blant annet blir identifisert ferdigstillelsesdato ”. I praksis er de fleste av prosjektene avhengige av begrensede og begrensede ressurser som målene for kvalitet, kostnad og termin må oppfylles.
(Workshop J 2008)	Et prosjekt er en midlertidig innsats som blir utført for å skape et unikt produkt, tjeneste eller resultat. Den midlertidige karakteren til prosjekter indikerer en definert begynnelse og slutt. Slutten nås når prosjektmålene oppnås eller når prosjektet er fullført fordi dets mål ikke vil bli oppfylt eller ikke kan oppfylles, eller når behovet som ga opphav til prosjektet ikke lenger eksisterer.
Fortsettelse - Tabell 1.10 Prosjektdefinisjoner
Forfatter (år)	definisjoner
(Nasjonalt standardiseringskontor 2003)	Unik prosess, bestående av et sett av koordinerte og kontrollerte aktiviteter med start- og sluttdatoer, utført for å oppnå et mål i samsvar med spesifikke krav og spesifikke krav, inkludert tids-, kostnads- og ressursbegrensninger.
(García Viniegra sa)	De utgjør den grunnleggende cellen for organisering, utførelse, finansiering og kontroll av aktiviteter relatert til vitenskapelig forskning, teknologisk utvikling, teknologisk innovasjon, levering av vitenskapelige og teknologiske tjenester med høyt spesialiseringsnivå, spesialiserte produksjoner og ressursopplæring. mennesker, ledelse og andre, som materialiserer sine egne mål og resultater eller programmene de er satt inn i.

Kilde: i tilnærming til Heredia (1985)

Når Heredia (1985) gjennomgår de forskjellige meningene til forskjellige forfattere av prosjektkonseptet, definerer det som en kombinasjon av menneskelige og ikke-menneskelige ressurser samlet i en midlertidig organisasjon for å oppnå et spesifikt formål. Prosjektene er født som et svar på behovet for å oppfylle visse mål for ethvert selskap eller institusjon og vil bli innrammet innenfor formålet med dette, som har et definert utgangspunkt og definerte mål ved hjelp av hvilke, blant annet, dato for opphør.

Hvis du analyserer denne definisjonen, og konsulterer de forskjellige leksikonene og forfatterne, observeres det at de sammenfaller ved at et prosjekt har: materielle, menneskelige og økonomiske ressurser, mål, resultater, handling, ledelse og tid.

Vedlegg 1.5 presenterer egenskapene til selskapets sosiale, produktive, infrastruktur- og interiørprosjekter, fordi avhengig av deres art, er dette hvordan graden av risiko i utførelsen varierer, så vel som graden av frihet de har for gjennomføringen. EI-prosjekter er veldig viktige av flere grunner fordi: det gjør det enklere for selskaper å analysere mulighetene og fordelene som vil bli oppnådd ved å utvide eksisterende anlegg, endre prosessene som brukes, produsere produkter, tilby nye tjenester, etablere nye anlegg, åpne filialer, etc..; muliggjør identifisering, analyse og valg av alternative løsninger som passer til spesifikke behov eller problemer; bidrar til beslutninger,ved å anbefale den mest passende tekniske løsningen og indikere resultatene som forventes å bli oppnådd med dens implementering og drift.

Når det refereres til prosjekter, er det også nødvendig å definere hva som forstås av programmer.

Et program er en gruppe relaterte prosjekter hvis administrasjon utføres på en koordinert måte for å oppnå fordeler og kontroll som ikke ville oppnås hvis de ble ledet individuelt (Talledo J 2008). I følge Polaino delos Santos (sa) er det instrumentet som er ment å lette oppnåelsen av mål og mål definert av en plan og setter spesifikke mål som vil bli oppnådd gjennom gjennomføring av et sett med integrerte handlinger, kalt prosjekter.

Følgelig er programmet en gruppe relaterte prosjekter som har til formål å finne løsningen på et problem eller menneskelig behov.

Hvert selskap og enhver institusjon inneholder en portefølje som refererer til et sett med prosjekter eller programmer og andre arbeider som er gruppert sammen for å lette effektiv styring av dette arbeidet for å oppfylle de strategiske målene for virksomheten.

Porteføljestyring inkluderer å identifisere, sette prioriteringer, autorisere, dirigere og kontrollere prosjekter, programmer og annet relatert arbeid for å oppnå spesifikke og strategiske forretningsmessige mål. Det fokuserer også på å sikre at prosjekter og programmer gjennomgås for å etablere prioriteringer for ressursallokering, og at porteføljestyring er i samsvar med og samsvarer med organisasjonens strategier. Tabell 1.11 inneholder definisjonen av prosjektledelse av forskjellige forfattere.

Prosjektledelse identifiserer kravene; den etablerer klare og mulige mål å gjennomføre, balanserer de samtidige kravene til kvalitet, omfang, tid og kostnader; Skreddersy spesifikasjonene, planene og tilnærmingen til ulike interessenter og ulike forventninger.

Tabell 1.11 Definisjon av prosjektledelse

Forfatter (år)	definisjoner
(Lewis R 2006)	Det er disiplinen som guider og integrerer prosessene med planlegging, rekruttering, energigivning, organisering av talenter og styring av ressurser, for å fullføre alt arbeidet som kreves for å utvikle et prosjekt og møte omfanget, innenfor definerte tidsgrenser og kostnader.: uten stress og med godt mellommenneskelig klima.
(Cleland og Gareis 2006.)	Det er prosessen som utviklingen av et akseptabelt system planlegges, styres og kontrolleres med en minimumskostnad og innen en bestemt tidsperiode.
(Gerenciales sa)	Det er anvendelse av kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker til aktivitetene i et prosjekt for å tilfredsstille kravene til prosjektet. Prosjektledelse oppnås gjennom applikasjon og integrering av prosjektstyringsprosesser fra oppstart, planlegging, utførelse, overvåking og kontroll og nedleggelse. Prosjektlederen er personen som er ansvarlig for å nå prosjektmålene
(PMI 2000)	Kunst for å styre og koordinere menneskelige og materielle ressurser gjennom hele livssyklusen til prosjektet gjennom bruk og anvendelse av kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker til prosjektaktivitetene, for å oppnå de forhåndsbestemte målene for omfang, kostnad, frist og kvalitet rettet mot å tilfredsstille en organisasjons behov og forventninger.

Kilde: egen utdyping.

Kontroll, oppfølging, måling, evaluering og overvåking av prosjektet

Under utførelsen av prosjektet er det nødvendig å utføre forskjellige aktiviteter som: Kontroll

Det er teknikken for å implementere planer og ordrer, observere, inspisere og registrere fremgang for en gradvis sammenligning mellom hva som er planlagt og de faktiske resultatene. Kontrollen vil være effektiv i forhold til nøyaktigheten som hvert definert trinn i serien med endringer i materialene blir observert fra firedoblet synspunkt på mengde, kvalitet, tid og sted.

• Sporing

Det er kontinuerlig eller periodisk tilsyn med utførelsen av et prosjekt for å sikre at det gjennomføres i henhold til planlagt plan.

• Mål

Det er metodikken som brukes for å analysere, evaluere og kontrollere gjennomføringen og utviklingen av prosjektet, samt oppfyllelsen av budsjetter og styringsindikatorer.

• evaluering

Det er en funksjon som består i å gjøre en vurdering, så systematisk og objektiv som mulig, om et pågående eller ferdig prosjekt, et program eller et sett med handlingslinjer, dets oppfatning, implementering og resultater.

• Prosjektovervåking

Utfør konstante kontroller for å bekrefte at implementeringen går som planlagt.

Oppsummert er overvåking og kontroll av prosjektarbeid prosessen med å overvåke, analysere og regulere fremdriften for å oppfylle resultatmålene som er definert i prosjektstyringsplanen. Overvåking er et aspekt av prosjektretningen som gjennomføres gjennom hele prosjektet. Den består av å samle inn, måle og distribuere informasjon relatert til ytelse, og evaluere målinger og trender som vil tillate forbedringer av prosessen. Kontinuerlig overvåking gir prosjektlederteamet kunnskap om helsen til prosjektet og tillater å identifisere områder som kan kreve spesiell oppmerksomhet. Kontroll består av å bestemme forebyggende eller korrigerende handlinger,eller ved å endre handlingsplanene og overvåke dem for å avgjøre om handlingene som er gjort tillater å løse ytelsesproblemet.

konklusjoner

Etter å ha undersøkt de forskjellige konseptene og tilnærmingene knyttet til tjenester, servicesystemer, servicesyklus, prosessstyring og forbedring, oppnås følgende konklusjoner:

1. Prosesser utgjør hva vi gjør og hvordan vi gjør det. I en organisasjon kan enhver aktivitet eller oppgave innrammes i en eller annen prosess. Negrín Sosa (2003), Nogueira Rivera (2003), Hernández Nariño (2010). Tjenesten som tilbys av offentlige institusjoner kan kalles produkttjeneste siden den deler kjennetegnene til både produkter og tjenester. presenterer som et verktøy for statlig sektor på grunn av sin nære forbindelse til strategisk planlegging, kontinuerlig forbedring og kundetilfredshet. Tjenestene har en gruppe egenskaper som er karakteristiske for dem, som skiller dem og gjør dem unike: Immateriell, uatskillbarhet, Variabilitet og forgjengelig karakter, som er til stede i turist enhetene i landet.

Bibliografi

1. Acevedo Suárez, JA og M. Gómez Acosta (2001). Kundeservice design. LOGESPRO. CETA.. Havana, Cuba., ISPJAE-utgaver. Agudelo Tobón, L. og J. Escobar (2007). Prosessledelse. ICNT og. sertifisering Medellin, Colombia : 302. Albrech t, ​​K. (1990). Tjenestevolusjonen., Redaksjonsserie /.Aliso, Roberto, «Nøkler til forbedring av prosesser i organisasjoner.AMHON, PRODEMHON, et al. (SA). Project Cycle Management Manual, AECI.Amozarrain, M. (1999). Prosessstyring. Spania, Redaktør Mondragón, Corporación Cooperativa, 1999.Badia, SBX (1999). Teknikker for kvalitetsstyring,.Beltran, J. (2000).Ledelsesindikatorer. Tools for Achieving Competitiveness, Edition, 3REditores, saBendell, T. ea (1994). Konkurransefordeler gjennom benchmarking. Barcelona, ​​Spania.Brut, EA (2007). Implementere prosessstyring. Tilgjengelig i administrasjonsnotatbøker. CLAVERANNE, JP og C. PASCAL (2004). Repenser les processus al´hopital. Den forener metode au service av forestillingen. Paris, Frankrike, Médica Editions.Cleland, DI og R. Gareis (2006.). Global Project Management Handbook.. USA, McGraw-Hill Professional, Eksekutivkomite for Ministerrådet. (2013) Dekret nr. 281 (2013): Forskrifter for implementering og konsolidering av det statlige forretningsstyrings- og administrasjonssystemet, Official Gazette No. 007 Ordinary of 18. februar 2013, Havana. Cuba. s. s. 95, 153, 206-207 og 240. Adresse. Samarbeid. Teknikk. Internasjonal. (2014). "Generelle definisjoner." Hentet 11-11-2014, fra mef.gob.pa / Adresse. Programmering. Investeringer. (2014). "Generelle definisjoner." Hentet 11-11-2014, fra: https://www.mef.gob.pa/unidad_admin/direccion-de-programacion-de-inversiones/González, David, «Styring av prosesser i implementeringen av strategien» 2005, González J (2007) «Sannheten om effektivitet og effektivitet og effektivitet.» Grieco, PL (1997). Bedriftens dyktighet i verdensklasse. Barcelona, ​​Spania, Ediciones Desusto, SAHarrington, HJ, forbedringsprosessen. Hvordan ledende nordamerikanske selskaper forbedrer kvaliteten., Wisconsin, USA, Quality Press, 1991. Harrington, HJ, Total Administration of Continuous Improvement, Santa Fe de Bogotá, McGraw-Hill, 1997.Hernández Nariño, A. (2010). Bidrag til styring og forbedring av prosesser i sykehusanlegg på Matanzas territorium. Doktor i tekniske vitenskaper. Matanzas, Matanzas, Camilo Cienfuegos, Hernández Nariño, A., A. Medina León, et al. (2009). «Kriterier for utdyping av prosesskart. Spesialiteter i helsesektoren. » Industriteknikk XXX (2): 1-7.

Last ned originalfilen