Bakgrunn
Effektivitet
Når vi forstår effektiviteten som tilstrekkelig bruk av ressurser, vil vi forstå at de beste bruksnivåene forekommer i de tilfellene ressursene blir brukt fullstendig, uten avfall og uten ledig bruk. Imidlertid må det huskes at når du bruker 100% ressursbruk, reduseres kapasiteten til å reagere på større ordrer. Utvilsomt er effektivitet et grunnleggende mål som ikke kan overses. Selvfølgelig er det en viktig begrensning, og det er at folk flest synes at måten de gjør ting på er best, og at det ikke er rom for forbedring. Av den forrige grunnen, når en forbedringsprosess blir forsøkt, er det nødvendig å møte de nåværende deltakernes motstand,Det ser ut til at ethvert forslag om at ting kan gjøres bedre blir forstått som en direkte beskyldning av ledelsen deres, og at de derfor føler seg tvunget til å motsette seg. Dette er grunnen til effektiviseringsprosesser som er så vanskelige, siden den første tingen å takle er de gale konseptene til skuespillerne, som først må forstå at deres måte å gjøre ting på er utsatt for forbedring og at Av denne grunn må han forplikte seg til å finne veiene som fører ham i den retningen.De som først må forstå at deres måte å gjøre ting på kan forbedres, og at de derfor må forplikte seg til å finne veiene som fører dem i den retningen.De som først må forstå at deres måte å gjøre ting på kan forbedres, og at de derfor må forplikte seg til å finne veiene som fører dem i den retningen.
Vi kan se fordelene med effektivitet og scenariene det kan oppstå fra forskjellige synsvinkler:
Opplevelseskurve
Å snakke om erfaring er noe veldig spesielt, siden de fleste har muligheten til å erkjenne at opplevelsen er god og til og med ønskelig, men når noen med erfaring gir sin mening, blir de vanligvis ikke lyttet til eller anbefalingene deres blir fulgt.. Du kan få erfaring gjennom dine egne handlinger, noe som innebærer at vi vil lære av våre feil, eller også, vi kan lytte til og lære av erfarne mennesker, med dette ville vi unngå unødvendige feil. Og Mandino forteller oss: ”Nå vet jeg at det er tre slags mennesker i verden. De førstnevnte lærer av egen erfaring… de er de kloke. Sistnevnte lærer av andres erfaring… de er de lykkelige. Tredjeparter lærer ikke av egen erfaring eller av andres erfaring… de er tullete ”.
I den grad repeterende handlinger blir utført, viser erfaringen, i tillegg til å gi mer dyktighet, mer effektive måter å gjøre ting på og forutse skader og feil. Av denne grunn ble Wrights lov vedtatt, som sier: "for "Enhver operasjon som gjentas, den gjennomsnittlige tiden som kreves for operasjonen vil avta med en fast brøkdel etter hvert som antall repetisjoner blir doblet." Imidlertid er det ikke alltid mulig å duplisere aksjene, men prinsippet er oppfylt, selvfølgelig i den proporsjonale delen. Utvilsomt har de som har opplevelsen en fordel som gjør at de kan utlede både resultatene og måten de skal oppnås på.
Å øke opplevelsen ved å utføre den samme handlingen eller produktet er en måte å oppnå den nødvendige effektiviteten.
“Hvis du vil være mer effektiv og redusere kostnadsstrukturen, bør du prøve å gå ned på opplevelseskurven på kortest mulig tid. For å oppnå dette kan du bruke forskjellige strategier for å forutse hva som kan skje i fremtiden, selv om etterspørselen ikke er generert. Disse kostnadsreduksjonene må oppnås basert på læringseffektene, lavere priser, forsterke kampanjer og utvide reklame for å generere større etterspørsel.
Skalaøkonomi
De forteller oss at jo større vår produksjon vil marginalkostnadene redusere. Derfor er det et rimelig mål å betjene majoriteten av markedet, så det er ønskelig å produsere det største antallet enheter, selvfølgelig å passe på ikke å pådra seg loven om redusert avkastning. Følgelig er søket etter passende nivåer for å generere stordriftsfordeler en konstant.
Omfangsøkonomier
Det er økonomien som oppstår når ledige ressurser brukes til å produsere andre produkter, og minimerer dermed kostnadene. Produktene kan være komplementære eller ikke, det viktige er at ressursene som ikke ble brukt kan deles.
Lokaliseringsøkonomier
Utvilsomt er stedet der produksjonen er veldig viktig, slik at jo nærmere du er den endelige forbrukeren eller distribusjonskanalene, jo billigere blir transporten og distribusjonskanalene kan ha et minimum antall mellomledd.
Installer anlegget i en klynge, der selskapet kan ha tilgang til ressurser som det kan dele med andre selskaper, slik at kostnadene er optimale for alle og andre selskaper får muligheter til å tilby disse tjenestene. På denne måten kan selskaper konsentrere seg om sin hovedaktivitet og underentreprenere det som er essensielt for dem, men er ikke virksomhetens raison d'être og er i stand til å outsourcing.
Fast kostnadsfordeling
Faste kostnader har den egenskapen at de er svært vanskelige å redusere, siden de er uavhengige av mengden av produksjon de har en tendens til å forbli, enten det er få eller mange enheter som blir produsert, desto større enheter har disse fordelt mellom kostnader, vil disse være lavere for hver enhet. Det er da klart at det er et mål å produsere maksimalt antall enheter med de etablerte faste kostnadene.
Administrative kostnader
Administrasjonsteam har vanligvis kapasitet til å påta seg mer ansvar. På en slik måte at ved å gå sammen med to selskaper med lignende egenskaper, er det høyst sannsynlig at bare ett av de administrative teamene kan påta seg administrasjonen av det resulterende selskapet, generelt forsterket bare med noen sentrale ansatte i det andre teamet.
globalisering
Etter andre verdenskrig var to bevegelser håndgripelige: På den ene siden begynte multinasjonale selskaper å prøve å etablere seg i alle deler av verden, og prøvde å erobre verdensmarkedene, og som et resultat, stengte land forsøk på å industrialisere og avansere, etterlot sine etterskuddsvis.
Fremskritt innen kommunikasjon og transport har gjort verden mindre, og selskaper har sluttet å se seg selv som nasjonale eller regionale selskaper for å se seg selv som globale selskaper som prøver å møte behovene til alle verdens forbrukere på en standard måte som alle gang det er rådende. For å lette dette fenomenet har land gjort regler mer fleksible og gjort det enklere for hovedsteder og mennesker å krysse grenser uten ovennevnte begrensninger.
Fleksibilitet gjør det mulig for produsentene, i alle fall i teorien, å kjøpe råvarer der de er billigst, behandle dem der de beste forholdene eksisterer med billig arbeidskraft og få avgifter, og selge over hele kloden.
Globaliseringsbevegelsen har beveget seg vertikalt og uten pause slik at land forstår at hvis de ikke åpner sine grenser på veldig kort tid, vil de være såpass etter planen at ingen vil ønske produktene sine (fordi de er foreldet) og vil ha veldig høye kostnader, helt sikkert i deres Inni er det fagforeninger og fagforeninger som motstår sterkt, og påstår at utenlandsk konkurranse vil ødelegge dem, og det er helt sikkert det som vil skje, hovedsakelig fordi i stedet for å trene og gjøre deres konkurranseevne større, bruker de sin energi på å protestere, selvfølgelig lengter de etter år da land ble stengt og markedene deres beskyttet, men dette vil ikke skje igjen og de må gå inn i fremtiden.
Det er ingen tvil om at globaliseringsfenomenet har ødeleggere og støttespillere siden denne politikken utvilsomt favoriserer noen og skader andre, hovedsakelig fordi de genererer krav til effektivitet og kostnadsreduksjon som kan være belastende.
Normalt er det store selskaper, spesielt multinasjonale selskaper, som kan utnytte globaliseringstrendene bedre, siden de har teknologien, kapitalen og erfaringene som er nødvendige for å identifisere muligheter og dra nytte av dem. Som en følge av ovenstående er små bedrifter mer følsomme for å bli slått i frihandelsspillet.
Utenlandsk investering
De fattigste landene forstår at de ikke kan vokse med bare ressursene sine, så de prøver å lette ankomsten av kapital som tillater: bygging av infrastruktur; opplæring av arbeidskraft og opprettelse av arbeid betyr det mulig å redusere arbeidsledighet og vekst. Disse landene ser etter hvordan de kan finansiere veksten uten at de pålagte betingelsene er så tyngende for innbyggerne. Men uten tvil er utenlandske investeringer en viktig spak i den økonomiske veksten i et land. Å oppnå å endre lykken fra kapitalimportør til kapitaleksportør er ikke en enkel ting, men det er mulig, i det minste i noen år i sin nylige historie, klarte Spania å gjøre denne reverseringen, som er studert i Chislets bok. De rikeste landene,som kan eksportere kapital søker å dra til de fattige landene siden de vil oppnå ytterligere fordeler som skattefritak i tillegg til fordelene som ligger i det landet. Ingen investorer prøver selvfølgelig å forbedre forholdene i et land, de leter vanligvis bare etter forretningsmuligheter som forsterker fortjenesten. Logisk sett vil landene, når de forhandler om inngangen til den investeringen, søke at de har noe igjen, og derfor vil de bruke alle tilgjengelige ressurser.Logisk sett vil landene, når de forhandler om inngangen til den investeringen, søke at de har noe igjen, og derfor vil de bruke alle tilgjengelige ressurser.Logisk sett vil landene, når de forhandler om inngangen til den investeringen, søke at de har noe igjen, og derfor vil de bruke alle tilgjengelige ressurser.
Vertikal integrasjon
I jakten på effektivitet og kostnadsreduksjon analyserer selskaper verdikjeden sin og ser ofte at det er gunstig å anskaffe selskapene som er leverandører og de som er deres distribusjonskanaler, og dermed kontrollere markedet på en bedre måte. siden kostnadene blir mer forutsigbare og mer håndterbare, i tillegg til å sikre råvarer og distribusjonskanalers eksklusivitet.
Horisontal integrasjon
Det oppstår hovedsakelig når et selskap integrerer flere operasjoner som generelt er beregnet til å dekke forskjellige segmenter av markedet. Disse operasjonene kan dele noen ressurser, eller de kan være helt uavhengige.
Restriktive og tillatende lover
Selskapene og deres ledere prøver å oppnå de beste fordelene som dagens regelverk tillater dem og er oppmerksomme på endringene for å kunne tilpasse seg det nye regelverket slik at de kan oppnå alle fordelene som er mulig.
I Colombia sa for eksempel forskriftene at pantelån skulle forvaltes av spesialiserte enheter, enheter som ble kalt Sparing og boligforetak, enheter som lignet mye på banker men hadde et begrenset handlingsfelt og banker praktisk talt ikke gjorde det. behandlet denne linjen. Sparene og boligforetakene hadde ikke en stor belastning av tradisjoner, og ble gode bedrifter, effektive og utstyrt med teknologi i henhold til deres aktivitet, selv om endringene de gjorde når de endret basen til IPC til DTF, gjorde lånene ubetalte og til slutt kollapset systemet. På det tidspunktet regelverket endret slik at bankene kunne administrere eiendomslån,det ble nødvendig for bankene å fusjonere med selskapene som var de med kunnskapen. I løpet av 2000-tallet ble det sett hvor lite de små selskapene ble absorbert av.
Juridiske begrensninger kan ha konnotasjon av regionale på en slik måte at driften av noen selskaper eller enheter bare er tillatt i et definert geografisk område, slik at det dannes en jurisdiksjon der den geografiske grensen markerer enhetens størrelse. Et eksempel på dette er de mellomstatlige begrensningene som fantes i USA fram til midten av 1990-tallet.
hindringer
García Suaza, identifiserer for den colombianske finanssektoren tre typer hindringer som forhindret og noen fremdeles hindrer konsolidering av finansielle selskaper. Disse hindringene er: 1 - Juridisk karakter, som krever spesialiserte kjøretøy som leasing og forsikringsselskaper. 2- Fuzzy regler som ikke tillater utvidelse av tjenester under samme enhet og som favoriserer atomisering og høy spesialisering. Og 3 - markedssegmentering. Selvfølgelig identifiserer hver sektor i økonomien sine egne hindringer, noen deles med forskjellige sektorer og andre er unike for en bestemt sektor. Det er ingen tvil om at økonomisk åpenhet og liberaliseringspolitikken har gjort det mulig for selskaper å modernisere og gå mot bedre effektivitetsnivåer som vil føre til at de blir mer konkurransedyktige.
monopoler
I mange land i verden er det lover som begrenser muligheten for at et selskap blir hegemonisk, eller med andre ord at det opprettes monopol som åpenbart vil skade forbrukeren ved å ha muligheten til å sette priser uten behørig kontroll av konkurranse. Av denne grunn må fusjoner eller opptak av selskaper ved mange anledninger godkjennes av de kompetente myndighetene. Normalt antas de virksomhetene som har en monopolyrke av staten, slik at forbrukernes interesser kan beskyttes.
Personlige behov
Mennesker gjør arbeidet sitt av mange grunner, hvorav den ene utvilsomt er letingen etter anerkjennelse, idealet er at folk gjør det de skal gjøre og tenker på å gjøre det beste de kan, og når det går bra, blir innrømmelse gitt som fortjener suksessen. Problemet som oppstår er at mange mennesker jobber for anerkjennelse og utfører handlinger som er rettet mot å produsere de resultatene som er mest fordelaktig for dem personlig, det er det vi kan assosiere med falske positiver, siden handlingen som er utført har som mål å vise resultatet mer enn selve resultatet.
Innenfor fenomenet fusjoner og oppkjøp kan vi se minst to grupper mennesker:
DIREKTORER.- De som reklamerer for M & A, de burde se etter forretningseffektivitet, lave kostnader og de beste resultatene for interessenter, selvfølgelig vil effektivitet være argumentet som vil støtte handlingene de foreslår, støtte og til slutt oppnå, men de vil ikke nødvendigvis være de virkelige årsakene. I mange tilfeller er det som ligger bak disse handlingene, er egoistiske personlige grunner: På den ene siden ser det ut til at resonnement er, M&A er moteriktig, og jeg har ikke deltatt i noen, derfor er det min plikt er å finne en måte å gå inn i en M & A for å være en utøvende som er i harmoni med det som skjer, la oss konstatere at det på dette tidspunktet ikke tenker i det hele tatt om M&A er egnet til noe, det viktige er å være moteriktig.På den annen side er det managerens megalomani siden det ser ut til at den som kommanderer 10.000 er bedre enn den som kommanderer 5000, igjen har ikke målet noe å gjøre med fortjeneste eller interessene til interessenter, bare med megalomanen til ledere.
ANSATTE.- Hver person som er ansatt i et selskap må generere overskudd for selskapet i et volum som er større enn kostnadene, det vil si at hver ansatt må generere overskudd for selskapet. Noen ansatte er tilbakeholdne med at en del av inntekten de genererer forblir i hendene på selskapet, men de må huske at uten selskapet, arbeidsmidlene, markedene, selskapets kapital osv. det ville ikke være noen inntekt for ham. Ingen ansatte er utelukkende en arbeidsmaskin som produserer uavhengig av hva som skjer rundt dem. Hver arbeider er et menneske som har ambisjoner, frykt og følelser som direkte påvirker hans prestasjoner. Kunngjøringen om en eventuell fusjon eller erverv av selskapet av et annet selskap,det har en ødeleggende effekt på moralen og ytelsen til arbeidstakere som begynner å tro at deres fremtid er kompromittert.
undervurdert
Det forventes at verdien av aksjene i et børsnotert selskap vil reflektere verdien av selskapet, og dette er tilfelle i de fleste tilfeller, men av forskjellige grunner er det slik at aksjene ligger under virkelig pris, i dette tilfellet kan selskapets eiendeler være mer verdt enn summen av aksjene. Generelt sett bør dette ikke være et veldig stort problem, og hvis du har tålmodighet er det et problem som vil korrigere seg over tid, Imidlertid er det analytikere som ber om umiddelbar fortjeneste og derfor anbefaler at selskapet avvikles slik at aksjonærene får pengene sine. Aksjonærene ønsker ikke alltid å handle på denne kortsiktige måten, men eksterne grupper vil observere situasjonen og vil søke overtagelse av selskapet, ikke for å drive det, men snarere å avvikle det.
M & A
Dette akronymet oppsummerer begrepet fusjoner og anskaffelser. Avstanden mellom de to konseptene har blitt mer teoretisk enn praktisk. I teorien skjer fusjonen når to mer eller mindre like selskaper fusjonerer til ett, i dette tilfellet skal den beste av hver enkelt reddes og en nøye beslutning må tas om hvordan det resulterende selskapet vil fungere, på samme måte Menneskelige ressurser bør studeres for å bestemme de beste prestasjonene og de beste potensialene som bør forbli i den nye enheten. Ved oppkjøp eier et stort selskap et lite selskap, i dette tilfellet vil det store selskapet innføre sine betingelser,Vanligvis vil tjenestemenn fra det store selskapet være stasjonert på det lille selskapet for å lede dem gjennom de kulturelle og organisatoriske endringene som må skje.
I praksis ender de fleste av disse operasjonene mer med anskaffelser enn noe annet, siden det endelig er et selskap som tar ledelsen, noen ganger på grunn av hendelser utenfor den samme arbeidsgruppen, for eksempel plasseringen av anlegget, eller opprinnelsen til personen som er direktør for det nye selskapet. Uansett årsak tilpasser det ene teamet seg med "vinnerne" og det andre må påta seg rollen som "tapere", i så fall vil "vinnerne" innføre sine betingelser og vil ikke stoppe for å analysere om "taperne" gjorde ting i bedre form eller til og med, årsakene til at de gjør det, innenfor hvilke det kan være kulturelle faktorer som er vanskelige å endre, for eksempel observasjon av gjeldende lovbestemmelser i regionen som "taperne" tilhører.Nøye analyse av det menneskelige elementet for å bevare det beste potensialet og den beste ytelsen, forekommer heller ikke, øyeblikkene til en M & A er grobunn for politikerne for å tilpasse privilegiene, og etterlate kunnskap og erfaring. "Vinnerne" i mangel av kunnskap om hva de gjør, hvorfor de gjør det og hvordan "taperne" gjør det, vil ende opp med å implementere prosedyrer som de allerede hadde overvunnet og den verste delen av saken ved å legge til side god praksis utvikle."Vinnerne" i mangel av kunnskap om hva de gjør, hvorfor de gjør det og hvordan "taperne" gjør det, vil ende opp med å implementere prosedyrer som de allerede hadde overvunnet og den verste delen av saken ved å legge til side god praksis utvikle."Vinnerne" i mangel av kunnskap om hva de gjør, hvorfor de gjør det og hvordan "taperne" gjør det, vil ende opp med å implementere prosedyrer som de allerede hadde overvunnet og den verste delen av saken ved å legge til side god praksis utvikle.
Timothy H. Hannan og Steven J. Pilloff gir oss deres forståelse av at nøkkelen til å forstå dette er i "Endring i kontroll", uavhengig av om enhetene fusjonerer eller fortsetter å handle uavhengig, bruker de opplevelsen av M&A fra banker for analyse.
Ovennevnte prosess skjer ikke bare ved konsolidering av to selskaper som var rart frem til fusjonsøyeblikket, men det skjer også ved konsolidering av to enheter i samme selskap, i hvilket tilfelle "vinnerne" ikke engang vil bry seg når de skal finne ut hva "taperne" gjorde, siden de tror de allerede vet det og vil fortsette deretter.
Et eksempel på dette var sammenslåingen av Banco Cafetero med Concasa Savings and Housing Corporation (1998). Det er forståelig at begge selskapene tilhørte den nasjonale regjeringen i spissen for National Coffee Fund. Concasa var i veldig god stand med veldig god økonomisk ytelse, mens Banco Cafetero hadde en tung lønn, tunge tariffavtaler (inkludert tidlig og sjenerøs pensjon) og en landbruksportefølje med mange restruktureringer. Det ville virke logisk at et selskap med bedre effektivitet og resultatindekser var det som tok den dominerende rollen over det med lavest ytelse, men en politisk beslutning fikk ting til å skje omvendt, så det var banken som tok selskapet i besittelse, og påtvingte dem hans måte å jobbe på,utvide problemene det allerede hadde til det nye selskapet som heter Bancafe. Hva skjedde med Concasas effektivitet? Selvfølgelig var det tapt. Så langt har jeg ikke funnet noen studier på frustrasjonen som ledere og ansatte i selskapet må ha følt at innsatsen deres gikk til spille, sannsynligvis gikk mange av de viktigste ansatte bort.
Vi kan oppsummere at i jakten på effektivitet gjennomfører selskaper sine egne undersøkelser og tar risikoer som noen ganger blir virkelige feller både for fortjenesten og kapitalen deres.
Tydelige mål
Det er alltid lettere å gå mot et kurs som er bestemt før og det som er kjent for alle skuespillere. Målsetningen tilsvarer selvfølgelig toppledelsen, men en klok ledelse vil informere alle ansatte om årsakene og måten operasjonen skal utføres på. Årsakene må forstås av alle og til en viss grad deles, slik at det ikke er toppledelsen M&A Operation, men en operasjon som alle anerkjenner som gode og som de vil, siden de forstår at det vil være fordeler for alle, som det innebærer ikke at noen kan lide. Nietzche sa: "Den som har noe å leve for, er i stand til å bære hvordan", ved å bruke denne frasen kan vi utlede at hvis folk er klare på grunnene til å gjøre en M & A,De vil ha disposisjon for å møte de vanskelige øyeblikkene det kan innebære.
Endring
Et mål som må jobbes med i flere måneder før M & A-operasjonen er endring og motstand mot endring. Å komme til stillingen som hver person befinner seg i er noe de har investert tid, tenkt og mye av sin energi, så måten de gjør ting på har blitt testet og virkelig på et tidspunkt var den beste måten å gjøre det på.. På en eller annen måte blir folk forelsket (vi forelsker oss) i tingene vi gjør, hvordan vi gjør det generelt med alt som er en del av status quo, som er der vi endelig har blitt komfortable, kanskje vi vet at det ikke er det beste men det er det vi vet, og det er grunnen til at vi blir knyttet og motstår endring.
Utvilsomt har ett av problemene å gjøre med den manglende tilliten til menneskene som foreslår endringen til oss, siden vi lett ser at endringen påvirker dem mindre enn det vi oppfatter kunne påvirke oss; Det er til og med mulig at endringen kommer dem til gode, mens det ser ut til at endringen kan skade oss.
Når vi vet at det er en naturlig motstand mot endring, må vi begynne å samarbeide med personalet før kunngjøringene om en M & A-operasjon, slik at de kan endre holdningen til endring og utvikle forpliktelsen til å gi komfort og møte det ukjente. Det som ikke kan gjøres er å komme inn i en tilstand av fornektelse som får oss til å tenke at mennesker naturlig nok må tro på oss og akseptere at vi endrer liv, fordi de absolutt ikke vil.
Grunnleggende mål
Galpin lager oss en liste over hva som bør gjøres med hensyn til en M & A-operasjon:
- Ta opp "mine" problemer så snart som mulig. Led på en tydelig og definert måte. Gi jevn kommunikasjon. Sørg for kundefokus. Ta vanskelige beslutninger. Generer fokuserte initiativer. Administrer motstand på alle nivåer.
"Mine" saker
Uansett forretningsmessige og strategiske mål for hver av de ansatte, er det viktigste svaret det som forteller deg hva som vil skje med ham eller henne. Så lenge det er usikkerhet, vil de ansatte bruke en god del av energien sin på å tenke på situasjonen sin og diskutere med andre hva alle vet, utlede og vurdere, så mye tid og konsentrasjon går tapt. I følge Galpin tar en integrasjonsprosess mellom 18 og 24 måneder, hvis i løpet av den tiden de ansatte er urolige, er det lett å beregne tapene som kan oppstå på grunn av dette faktum alene. Dette er et faktum som virker mot M&A siden denne nedgangen i ansattes produktivitet generelt blir ignorert og overrasker ledere.Det er lett å tenke at “mine” spørsmål ikke er selskapets problem, men det er bare nødvendig å observere hva som skjer når de blir neglisjert for å se at selskapet burde ha prioritert dem. "Problemene mine" er de enkelte problemstillingene til hver enkelt arbeider.
Lede
Ledelse må nå den siste rillen, det vil si at alle ansatte må føle innflytelse, optimisme og styrke hos lederen. Innflytelsen må komme på alle mulige måter, det vil si at lederen må delta i møter med alle de ansatte i tillegg til delegasjonen som må nå dem gjennom lederlinjen. Ledelsen de må føle er at lederen deres bryr seg om hver enkelt av dem, og at selskapets mål forblir faste. Det som ikke kan skje, er at ansatte føler seg som sin fjerne og engasjerte leder mer med politiske aktiviteter enn med riktig ledelse av selskapet.
Kommunikasjon
Dette er et sentralt element i alle øyeblikk av både det personlige og forretningsmessige livet, men under en M & A-operasjon blir dette et grunnleggende element. Galpin forteller oss: "En M & A-prosess er en grobunn for rykter om konstant beslutningstaking som gir endringer og til slutt et generelt usikkerhetsmiljø": Det er høyst usannsynlig at det vil bli gitt mer kontoinformasjon for Derfor bør alle mulige og tilgjengelige ressurser brukes. Meldingen må være tydelig, og veldig forståelig, så gjennomsiktig som mulig; det må etableres en tidsplan som må følges strengt, og hvis en frist ikke kan overholdes, må den rapporteres og planlegges. Kommunikasjon skal bruke møter, spørsmål og svar økter, telekonferanser, memoer, korte videoer, plakater, etc.Kommunikasjon må skje under hele prosessen, ikke bare de generelle retningslinjene, men hva som skjer dag for dag. Det er veldig frustrerende når uker og uker går uten å vite hva som skjer. En feil som kan gjøres er å tenke at det allerede er blitt forklart og at alle forsto det slik at det ikke er noe mer å si. Det vil ikke være mulig å oppnå deltakelse og engasjement fra ansatte hvis de føler at de er uinformerte.Det vil ikke være mulig å oppnå deltakelse og engasjement fra ansatte hvis de føler at de er uinformerte.Det vil ikke være mulig å oppnå deltakelse og engasjement fra ansatte hvis de føler at de er uinformerte.
Kundefokus
Til tross for de personlige agendaene og de naturlige "mine" problemene, eksisterer selskapet av en grunn, og det er av den grunn at ansatte har blitt ansatt slik at ved å fokusere på kunden og tjenesten som kunden skal få hjelp til ansatte til å føle at kurset de tar er riktig. Hvis kunder føler seg forlatt eller føler at de ikke tar hensyn til deres behov og kvaliteten og hurtigheten de blir servert med, vil de føle seg frustrerte og vil være klare til å delta i konkurransen, det være seg direkte eller erstatte produkter.. Dette betyr at personellet som direkte betjener klienten har prioritet i informasjonen, og at det er det personellet som mister minst mulig motivasjon og fokus.
Vanskelige avgjørelser
Det er alltid vanskelige beslutninger å ta, og det er alltid en følelse av at lederenes image kan bli kompromittert av disse beslutningene, og at noen regissører derfor har en tendens til å utsette disse beslutningene. Det er kanskje den verste beslutningen, siden ansatte og kunder vil se lederen som ubesluttsom og mange vil tro at han ikke vet hva han gjør, og de vil se ham som inhabil og uordentlig, noe som vil krenke hans image og prosessen han tar videre. ferdig. Følgelig må enhver vanskelig beslutning tas så snart som mulig. Selvfølgelig må enhver handling tas med hensyn og delikatesse for å unngå unødvendig skade på mennesker.
Målrettede initiativ
Ledere må ta beslutninger om hva de vil skje i hver av avdelingene og må følge opp slik at policyene og metodene blir implementert på en passende måte, en tendens er at det blir gitt en oversikt og hver avdeling får lov til å improvisere på måten de forstår hva ledere prøver å gjøre, viser dette i tillegg til improvisasjon, manglende koordinering, og det kan være konfrontasjoner mellom hva det ene og det andre gjør, og skaper konflikter mellom mennesker som prøver å gjøre det samme. Dette innebærer at ledere har som funksjon å vise den visjonen som alle er på vei mot, men de må også vise måten den visjonen skal nås på.
Motstand
At folks problemer ikke er blitt adressert, får dem til å innta en motsatt stilling og skaper motstand mot endring, som ofte kan generere motstand som folk identifiserer som umulige og som ødelegger den best planlagte fusjonen. Galpin illustrerer dette med grafen som han kaller motstandens pyramide og som han tar fra sin bok:
Illustrasjon 1
Motstandens pyramide
Du kan ikke bare la motstand eksistere, du trenger å komme i gang så raskt som mulig. Imidlertid må man passe på at handlingene ikke skaper enda større motstand, noe som skjer når handlingene er av makt eller press, mer overtalelse og begrunnet overbevisning må brukes.
Legg merke til at disse uttalelsene (motstandspyramiden) er upersonlige, der folk ikke tar ansvar for sin mangel, men tilskriver mangelen til noe som er over dem, det er å ta i betraktning at teamånd har blitt ødelagt og det er ikke naturlig at de føler at de tilhører den nye organisasjonen, forutsigbarheten som de hadde oppnådd med lederne sine nå, eksisterer ikke. Mennesker står overfor et mysterium som handler om mulighetene deres, og innenfor deres logikk vil de ikke ønske å gjøre det de anser de ikke kan fordi de ikke vet hva det er.
Det første elementet i pyramiden er "Det er ikke kjent"; ledere vil lett bli forvirret siden de i sin visjon har sagt hva som skjer og hvordan de forventer at det skal skje; de må huske at det er en ting for ting å være tydelige på sitt nivå (av ledere) og en annen ting å være tydelig på nivået til hver av de ansatte, derfor må de bekjempe dette elementet av motstand med kommunikasjon, dette emnet vil bli diskutert mer fremover.
Det andre elementet "Du kan ikke" er en naturlig konsekvens av å ikke vite, utvilsomt en ting er å vite og en annen makt; så det er behov for å trene, trene, demonstrere og styrke. Det skal tilbys workshops hvor mennesker kan utvikle nye ferdigheter og bli kjent med nye prosesser og nye retningslinjer. Dette må gjøres i alle avdelinger og på alle nivåer. Det må huskes at fra to kulturer bare en kultur bør utvikles i alle miljøene i det nye selskapet.
Det tredje elementet "ikke ønsket" peker direkte på holdningen til mennesker, dette kan sees på som en stor utfordring, men hvis vi husker at holdninger læres, så vil vi se at holdninger kan endre seg og det er der ledere må jobbe å styre resultatene til mennesker, for dette kan de jobbe med internalisering av målene i hver enkelt person, etablering av tydelige ytelsestiltak og indikatorene som blir observert, dynamisk tilbakemelding med alle ansatte, som går fra nivå til nivå. nivå, og sette prestasjoner og prestasjoner belønninger.
Kulturell integrasjon
Samtidig med en fusjonsprosess, må det være en stor innsats i kulturell integrasjon av organisasjoner, vel vitende om at det ikke er lett og at det vil være problemer, presenterer Clarion Group oss en graf som viser oss hvordan kulturell integrasjonsprosess med konstruksjon av verdi.
Illustrasjon 2
Produktivitet
Grafen i illustrasjon 2 viser oss at integrasjonsprosessen nødvendigvis, når den blir projisert, vil ha en nedgang i verdien som blir gjenopprettet når integreringspolicyene og prosedyrene implementeres. Dette er selvfølgelig i teori og i utgangspunktet i planleggingsteori.
Linjen med menneskelige ressurser viser oss litt mer virkeligheten av hva som skjer med disse prosessene, idet vi tar i betraktning at en vellykket prosess blir presentert og ikke en som ender i fiasko. Denne linjen viser hvordan fusjonen forårsaker en første overraskelse, fra denne overraskelsen går den til avslag når de ansatte føler seg truet og begynner å utvikle angst for fremtiden, forklaringene og programmene som begynner å bli implementert får dem til å gjenvinne litt selvtillit. noe som gjenspeiles i en økning i produktivitet nesten til de historiske nivåene prosessen startet på, men da dukker det opp informasjon og overraskelser, mange av de tingene de hørte viser seg ikke slik i virkeligheten, og da overtar ryktene selskapet, noen handlinger fra de nye lederne blir sett på som urettferdige og til og med som sanne feil,noen av handlingene kan sees fullstendig usensiske, teknikerne vil se hvordan politikerne inntar sine posisjoner og de er henvist til sekundære stillinger der arbeidsmengden overstiger nivåene som de var vant til, da kommer en stor nedgang i produktivitet og følelsen av frustrasjon overtar de ansatte som fylles med sinne, noe som fører til depresjon og fornektelse. Hvis ledere ikke er forsiktige og iverksetter positive handlinger som fører til forbedring og tillit hos ansatte, er det mulig at et punkt uten tilbakevending oppnås og fusjonen mislykkes. Hvis det gjøres en stor innsats, vil ansatte begynne å akseptere situasjonen, er det godt å vite at selv på dette stadiet av aksept, er produktiviteten lav. Hvis prosessen fortsetter bra,Uten noen seriøs handling som vil undergrave tilliten igjen, vil ansatte begynne en utforskende fase hvor de gradvis vil slå seg til ro og få tillit, litt etter litt vil de slutte å tenke på hvordan ting var før og hvordan de trodde de skulle være. og sa opp de vil gå videre mot engasjement, høy produktivitet og til slutt merverdien av fusjonen.
Hvis du ser på grafen, vil du se at det meste av prosessen skjer i lav produktivitet og større økonomiske tap enn budsjettert. Tiden som går før utvinning støttes ikke alltid av aksjonærene og kan ikke nås; Dette er grunnen til at mange av fusjonene ender i fiasko. Clarion-gruppen deler et ganske fortellende funn med oss: “I følge en KPMG-studie fra 1999 som ser på globale M & A-fusjoner. 83.% av alle fusjoner ga ikke merverdi for aksjonærene og 50% mistet verdien for dem. ”
fordeler
Akhavein: lærer oss at M&A kan skaffe fortjeneste på en av følgende måter:
- Forbedre kostnadseffektiviteten ved å redusere enhetskostnadene Øke fortjenesten ved å forbedre resultateffektiviteten, som innebærer den overlegne kombinasjonen av innganger og output Markedskraft i prissettingen.
Når du planlegger en M & A-operasjon, bør det vurderes om noen av de ovennevnte fordelene blir oppfylt.
kostnader
Når noen snakker om å redusere kostnader, er alle villige til å lytte og støtte prosesser og handlinger som loves å redusere. Derfor, når noen vil slippe unna med et innfall, presenterer de det som en kostnadsreduksjon. Jeg sier dette som et varsel, slik at når vi snakker om kostnadsreduksjon, blir det stilt alvorlige spørsmål om handlingen som skal utføres og om de sanne intensjonene til talsmannen. Kostnadsreduksjonsetiketten alene skal ikke være en garanti for ubegrenset godkjenning.
verktøy
En lignende situasjon oppstår med overskudd og fordeler, normalt er det litt vanskeligere å oppnå enighet om dette siden det innebærer nye handlinger og for alle er det tydelig at det alltid er en risiko. Forslaget kan se veldig gunstig ut, men innerst inne kan det bare være innfallet fra en leder, et eksempel på dette kan sees i Ross Johnsons motiver i Nabisco-forhandlingene. Følgende spørsmål må besvares tilfredsstillende: Hva ønsker egentlig talsmannen? Vil kostnadene virkelig redusere? Hvordan vil de bli redusert? Er reduksjonen bærekraftig? Skjuler reduksjonen kostnader som vil dukke opp i fremtiden? Ser man alle mulighetene? Hvordan påvirker reduksjonen av kostnadene våre det kjøpte selskapet,siden det etter oppkjøpet også vil være vårt selskap og kostnadene vil være våre kostnader? Ser du hele bildet eller bare deler av det?
En utvilsom fordel med å jobbe med kostnader er at du jobber numerisk, og deretter vil skjevhetene som kan komme fra personlig smak eller til og med innfall fra regissører gå i bakgrunnen, slik at virkeligheten kan dukke opp. Numeriske analyser innebærer bruk av passende verktøy som kan vise virkeligheten på en tydelig og objektiv måte.
fordeler
Det er imidlertid viktig å huske at det du leter etter er høye fordeler, ikke bare lave kostnader, siden det ikke er noen fordel hvis kostnadene går ned, men fordelene beveger seg i samme retning, kan det hende at kostnadene har nådd et nivå av rasjonalisering som det gjør dem veldig vanskelig å senke mer, men det er mulig at den nye kombinasjonen av innganger og utganger gjør at med like kostnader kan man oppnå bedre fordeler.
Markedsføringskraft
Det er veldig viktig å avgjøre hva kapasiteten vil være etter M & A-operasjonen, siden det er mulig at nivåer blir nådd der kundene kan belastes mer, uten nødvendigvis å forbedre effektivitetsnivået. Spørsmålene som skal stilles i denne saken vil være: Hva er andelen vi ville ha etter M & A-operasjonen? Hvordan vil konkurransen reagere? Er den dominerende stillingen reell eller bare oppfattet? Er forbrukerne villige til å betale mer? Vil en høyere pris innebære reaksjonen fra hittil skjulte konkurrenter?
Typer fusjoner
García Suaza klassifiserer fusjoner i tre typer:
- Horisontalt, der to selskaper som produserer identiske eller lignende varer og opererer i samme marked, utgjør et enkelt selskap. Vertikal, der en produsent av rå- eller mellomprodukter slutter seg til et selskap av sluttprodukter. Konglomerat, der Bedrifter er ikke like, og det det handler om å utvide den produktive strukturen.
Fusjonsprosess.- Emerald Insight-gruppen foreslår en integreringsprosess gjenspeilet i illustrasjon 3.
Modellen i illustrasjon 3 er ikke den eneste, faktisk kan den som ble foreslått av Espiñeira også fremheves, noe som tilsynelatende er mye enklere og har bare tre trinn, og unngår evalueringen, som i mitt konsept ikke kan være. Denne modellen utelater også kulturell evaluering og integrering, og det er grunnen til at jeg tar imot Emerald-gruppemodellen, vurderer den som mer fullstendig og i henhold til forretningsbehov og alle interesserte.
Som i enhver prosess, blir kvaliteten på en prosess gitt både av utviklingen av selve prosessen og av kvaliteten på den forrige prosessen. Det er underforstått at hvis en prosess ikke ble utført 100%, vil den neste prosessen neppe kunne nå 100%, siden den vil måtte gjøre alt maksimalt og fullføre delen som ikke ble gjort i forrige prosess, normalt vil det bare ta tid og ressursene til å gjøre sin del, på denne måten hvis en prosess starter dårlig, vil den ende dårlig, på den annen side kommer demotivering og samsvar, siden de ansatte i senere faser vil gå så langt som å si at hvis forgjengerne deres fikk middelmådige resultater, Hvorfor vil de bli pålagt å prestere fremragende?
Illustrasjon 3
Fusjonsintegrasjonsprosess
Etter å ha bestemt at sammenslåingen skal finne sted, må det utføres flere trinn, hvorav det viktigste er Due Diligence, det må utvides til å omfatte kulturelle faktorer som normalt ikke tas med i betraktningen og som er drivkraften for svikt.
Due diligence
Når det er klart at en M & A-operasjon er ønsket og innledende kontakter er blitt opprettet, bør en DUE DILIGENCE fortsette, som er settet med prosedyrer som en annen organisasjon blir undersøkt og evaluert for å skaffe den. For at en prosedyre som dette skal gjøres ordentlig, krever samarbeidet med det observerte selskapet utvilsomt de som må fremskaffe dokumenter, informasjon og snakke med personene som gjør studien for å tydeliggjøre alle aspekter ved selskapet. Due Diligence er nesten umulig uten samarbeid fra målselskapet.
Den naturlige tendensen er bare å se de juridiske, regnskapsmessige og økonomiske aspektene, og det er ingen tvil om at de må analyseres på en veldig samvittighetsfull måte for å forstå virkeligheten i hva dette selskapet er, tilbyr og kan være lønnsomt. Jeg legger liten vekt på dette fordi det er det du naturlig tar mest vare på og som absolutt ingen vil glemme.
De juridiske aspektene er et annet aspekt som normalt ikke glemmes, og som bør studeres på jakt etter potensielle og pågående søksmål, slik at ervervet ikke blir et mareritt i retten. Blant de juridiske aspektene er å vite hvordan forbundet, kooperativer og eksisterende sparefond fungerer og hva som er forholdet til selskapet.
Et aspekt som heller ikke glemmes, men som ikke blir gitt den størrelsesorden det har, er menneskelige ressurser, og det er her de sterkeste sjokkene kan oppstå, og hvor truslene om å mislykkes er mest tydelige.
Denne evalueringen må gjøres på en sammenlignende måte for å kunne identifisere konfliktområdene, for eksempel må stillingene bestemmes når man vet at det faktum at en stilling har samme navn i begge organisasjoner ikke betyr at ansvaret og ressursene for å oppnå resultatene vil være dem selv. Dette innebærer at vi må vite hva vår tjenestemann gjør og hva deres gjør. Funksjonene til en person i en organisasjon kan antas av to eller tre i den andre. Navnene på stillingene kan være forskjellige, men funksjonene de samme, for eksempel en materialansvarlig og en logistikkansvarlig kan gjøre de samme tingene. Dette kan føre oss til handlinger som utføres med stor overvekt i en av organisasjonene, og som er uten betydning i den andre.En viktig øvelse vil være å se hvordan vårt selskap ser ut i organisasjonskartet og hvordan deres selskap ser ut i vårt organisasjonskart. Dette vil vise forskjellene og områdene der det kan være følsomhet.
Når det er klart hvem som gjør hva, er det nødvendig å analysere godtgjørelsen for å avgjøre hvordan det betales arbeid i begge selskaper. Hele lønnsaspektet skal analyseres slik at det er tydelig hva som blir utbetalt til de ansatte, fordelene og tilleggsytelsene. Selvfølgelig er det aspekter som ikke kan endres siden det er de lovlige minimumsnivåene, men generelt er det andre fordeler mottatt i det ene selskapet og ikke i det andre, og det er nødvendig å ha et presist svar på hva som vil bli gjort i det nye. Som selskap vil loven ikke tillate lavere lønn for de med høyest lønn, og de med lavest vil føle at det er en ubalanse da det er forskjellige lønninger for samme jobb.
Hva er feriestatusen? Er det folk på prøveperioder? Er det folk som skal pensjonere seg? Er det ansatte som bruker lang uførhet? Er det mødre i mammapermisjon eller ammer? Er det gravide mødre? Hvordan gjøres erstatninger i fødselspermisjon? Hvordan evalueres ytelse? Hvordan gjøres kampanjer? Hva er den avtalte kompensasjonen? Hvordan styres høytider? Hvor gamle er hver ansatt i sin stilling? Hvem er de viktigste ansatte? Hvorfor? Hvem er malplassert i dagens organisasjon? Hvem har rykte på seg for konflikt? Hvem liker respekt av sine jevnaldrende? Så langt det er rimelig mulig, er det nødvendig å vite hvem som forventet en forestående kampanje? Siden disse menneskene vil lide den største skuffelse og vil generere størstmengde uenighet i gruppen.
Arbeidskraftsspørsmålet er et stort spørsmål og kan ikke behandles lett. Sammen med denne problemstillingen må det oppnås en seriøs kulturell evaluering som viser måten integrasjon skal gjøres på. Det viktigste er at det tas hensyn til at dette er mennesker med forventninger og følelser og ikke programmerbare maskiner.
Planlegger
Normalt når du planlegger, kan du utvikle en optimisme som er veldig skadelig. Uten å falle i pessimisme må det huskes at det er mange feil, faktisk er oddsen imot det. Når alle forberedelsene til Due Diligence er utført, må planleggingsfasen fortsette, som må ha forhåndsavgjørelser for vanskene som kan oppstå, sier det seg selv at god planlegging er basert på veldig god forutgående forskning.
Hvis sammensetningen av planleggings- og implementeringsteamene er feil, vil risikoen for svikt være stor. Begge selskapene skal føle seg representert i disse teamene, og folk skal føle at situasjonene deres ble vurdert, evaluert og at avgjørelsen som ble tatt skyldes begrunnelse, at det kunne være galt, men at det var et kall som skulle være riktig, hvis du ikke føler at Det var representasjon og at deres situasjon ble studert, da vil det virke som om det er urett, improvisasjon og uforsiktighet, og i dette tilfellet vil feilene være utilgivelige. Lag bestående av tjenestemenn fra bare det overtakende selskapet vil gjøre feil og vil være vilkårlige siden de vil jobbe på antatte stillinger og ikke på viss informasjon. I dette tilfellet det som teller er fakta, kan dårlig dannede team ha de beste intensjoner,men det er ikke et spørsmål om intensjoner, det må huskes at mange tenkere har sagt at veien til helvete er brolagt med gode intensjoner.
Handlingsplan
Denne planen må analysere eventualitetene, som kan oppstå og forutse måter for løsning, må ha mennesker som permanent overvåker hendelsene og planlegger periodiske møter på disse monitorene for å bestemme hvor vektlegging er nødvendig. Det som ikke kan skje, er at prosessen nettopp er startet og at ting får lov til å avgjøre på egen hånd, fordi det ikke vil skje. Overdreven optimisme er svært skadelig.
Selv om planen må ha fleksibilitet, må enhver endring begrunnes og forstås, og det er viktig at toppledelsen vet eller hvem som tok avgjørelsen, da dette kan endre forventninger og programmering.
Gjennomføring
Miljøet med større tillit må søkes, noe som krever mange formelle og uformelle møter der ansatte kan se ledere og kan høre forslagene deres. Alle kommunikasjonskanaler må brukes og ledelsenes kontor må være åpne så vel som deres sinn og hjerter, slik at når noen kommer opp med noe negativt, tar de seg tid til å forstå og evaluere det og ikke bare si “ah, a klager ”, i disse tilfellene kan det være uberettiget motstand mot endring, men de fleste har grunner til at hvis de ikke rettferdiggjør det, forklarer de det. Hvis en ansatt prøvde å få tilgang til toppledere og ikke klarte å bli tatt på alvor, vil han eller hun sannsynligvis forlate selskapet eller i verste fall forbli begrenset til passiv motstand og samsvar.
evaluering
Resultatene kreves evaluert relativt og ofte gjennom en ekstern rådgivning som kan ha habilitet overfor prosessen og fritt kan konseptualisere. Det er veldig viktig å evaluere at ansatte ikke har gått inn i en lammende frykt som får dem til å si at alt er i orden når det ikke er det de føler. Hvis ansatte oppfatter at gjennomgangen ikke er upartisk eller at det kan være gjengjeldelse for de negative konseptene, vil de slutte å være ærlige og bare si hva sjefene vil høre. Hvis ovennevnte får lov til å skje, vil pengene ha blitt kastet bort i vurderingen, og det ville være bedre å ikke ha gjort det, og sammenslåingen vil ha en alvorlig risiko for å mislykkes.
M & A-operasjoner ligner nær forsøk fra noen politikere på å implantere marxistiske teorier; uansett hvor mange som har mislyktes, vil det alltid være noen som vil tro at han vil gjøre det bedre og at det vil fungere for ham.
konklusjon
M & A-drift kan være veldig viktig for forretningsutvikling og kan bidra til å forbedre effektiviteten og generere overskudd for aksjonærene, men de er ikke magiske formler, de krever mye arbeid og krever nøye planlegging og gjennomføring, slik at de ønskede fordelene kan oppnås og ikke ødelegg motet og frustrer alle.
Å oppnå evalueringen av en M & A-operasjon er ikke en enkel ting, siden eksterne faktorer generelt er til stede som kan dempe eller forverre effektene og ofte kan maskere resultatene, derfor, når du gjør disse evalueringene, er det nødvendig å tømme ut hendelsene som kan ha skjedd. påvirket og beregnet hvordan disse hendelsene påvirket selskapet slik at de kan diskonteres og deretter om de skal evaluere driften.
Ved å studere det historiske beviset på at fiasko er et hyppig resultat av M & A-operasjoner, men nesten alltid blir de antatt og gjennomført med overdreven optimisme, er det selvfølgelig nødvendig å være optimistisk, men overdreven og uansvarlig optimisme er skadelig fordi det gjør at folk kan ta unødvendige risikoer og mislykkes i saker som ikke nødvendigvis bør slutte på den måten.
Bibliografi
- Akhavein, Jalal D.; Berger, Allen N. Effektene fra Megamergers på effektivitet og priser: bevis fra en bankgevinstfunksjon. Review of Industrial Organization, Vol.12 1997.Alexandris, G.; Mavrolitis, CF og Travlos, NG Hvordan har M&A endret seg? Bevis fra den sjette flettebølgen. Juni 2011. European Journal of Finance, bind 18, s. 663-688, 2012.Amel, Dean f. Ca. & Rhoades, Stephen A. Empirisk bevis på motivene for banksammenslåing. Eastern Economical Journal, bind XV, nr. 1 jan-mar 1989.ANIF. Fusjoner og oppkjøp i den colombianske finanssektoren: Analyse og forslag om bankkonsolidering (1990-2006) ANIF sluttrapport, juni 2006.Burrough, Bryan; Helyar, John. Nabisco, The Taking of an Empire. Redaksjon Norma, 1991.Chislett, William, spansk direkte investering i Latin-Amerika: utfordringer og muligheter.Royal Elcano Institute for International and Strategic Studies. September 2002. Espiñeira, Sheldon and Associates, medlemmer av Price Water House Coopers, Corporate Finance and Recovery Bulletin, No. 32 (2008) García Suaza, Andrés Felipe; Gómez González, José Eduardo. Determinants of Fusion and Acquisitions in the Colombiaian Financial System. Drafts of Economics, No. 50 (2009) Hannan, Timothy H.; Pilloff, Steven J. Anskaffelsesmål og motiver i banknæringen, 16. september 2006. Paper fra Federal Reserve System. Galpin, Timothy J.; Herndon, Mark, komplett guide til fusjoner og anskaffelser. Watson Wyatt Worldwide.Mandino, Og. De 10 forpliktelsene til suksess. Redaksjonell Diana, Mexico 2007.medlemmer av Price Water House Coopers, Corporate Finance and Recovery Bulletin, No. 32 (2008) García Suaza, Andrés Felipe; Gómez González, José Eduardo. Determinants of Fusion and Acquisitions in the Colombiaian Financial System. Drafts of Economics, No. 50 (2009) Hannan, Timothy H.; Pilloff, Steven J. Anskaffelsesmål og motiver i banknæringen, 16. september 2006. Paper fra Federal Reserve System. Galpin, Timothy J.; Herndon, Mark, komplett guide til fusjoner og anskaffelser. Watson Wyatt Worldwide.Mandino, Og. De 10 forpliktelsene til suksess. Redaksjonell Diana, Mexico 2007.medlemmer av Price Water House Coopers, Corporate Finance and Recovery Bulletin, No. 32 (2008) García Suaza, Andrés Felipe; Gómez González, José Eduardo. Determinants of Fusion and Acquisitions in the Colombiaian Financial System. Drafts of Economics, No. 50 (2009) Hannan, Timothy H.; Pilloff, Steven J. Anskaffelsesmål og motiver i banknæringen, 16. september 2006. Paper fra Federal Reserve System. Galpin, Timothy J.; Herndon, Mark, komplett guide til fusjoner og anskaffelser. Watson Wyatt Worldwide.Mandino, Og. De 10 forpliktelsene til suksess. Redaksjonell Diana, Mexico 2007.Nr. 50 (2009) Hannan, Timothy H.; Pilloff, Steven J. Anskaffelsesmål og motiver i banknæringen, 16. september 2006. Paper fra Federal Reserve System. Galpin, Timothy J.; Herndon, Mark, komplett guide til fusjoner og anskaffelser. Watson Wyatt Worldwide.Mandino, Og. De 10 forpliktelsene til suksess. Redaksjonell Diana, Mexico 2007.Nr. 50 (2009) Hannan, Timothy H.; Pilloff, Steven J. Anskaffelsesmål og motiver i banknæringen, 16. september 2006. Paper fra Federal Reserve System. Galpin, Timothy J.; Herndon, Mark, komplett guide til fusjoner og anskaffelser. Watson Wyatt Worldwide.Mandino, Og. De 10 forpliktelsene til suksess. Redaksjonell Diana, Mexico 2007.
Fotnoter
- For eksempel har vi en klient som dekker hele nasjonalt territorium og produksjonen vår oppfyller deres krav, men klienten bestemmer seg for å anskaffe et mindre konkurrerende selskap og for å standardisere produktene krever det nå 30% mer produkt. Manino, Og. De 10 forpliktelsene til suksess. Redaksjonell Diana, México 2007. Marginalkostnader forstås som kostnadene for en ekstra enhet. Loven om avtagende avkastning sier at økningen i en skatt som forlater resten konstant vil gjøre at produksjonen øker til et optimalt punkt og deretter Den eksklusive bruken av egne ressurser ville føre til et nivå med veldig langsom vekst som vil forhindre at internasjonale standarder nås, siden når man når et mål, vil standarden være høyere og dermed evig.Hovedsteder har vanligvis kunnskap, erfaringer og ideer som hjelper til med å friske opp lokal kunnskap. Chislet, op cit. Etablering av prosentandeler av nasjonal produksjon, ansettelse av lokal arbeidskraft, etc. Opprettet sammen med UPAC-systemet i 1972, gjennom Vedtak 667 av president Misael Pastrana etter anbefaling fra professor Lauchlin Currie. Lov 546 av 1999. Restriksjonene ble opphevet av Reigle-Neal-loven fra 1994 og gjennomført i 1997. García Suaza, Andrés Felipe; Gómez González, José Eduardo. Determinanter for fusjoner og erverv i det colombianske økonomiske systemet Drafts of Economics, No. 50 (2009) Eksempler på disse lovene er Clayton antitrustlov eller Sherman Antitrust Law i USA.Generelt regulerer Federal Trade Commission de administrative prosedyrene knyttet til monopol. En lignende følelse er å gi nyheten om oppsigelse av tusenvis av ansatte, det ser ut til at noen ledere tror at navnet hans vil bli sett på som en ansvarlig og forsiktig mann med ressurser, lurer jeg på, var de ansatte til overs? I så fall, hvordan tillot han seg å ha så mange ansatte som ble igjen. Hvis svaret er nei, vil spørsmålet være: Hvordan vil selskapet operere med mangelen på de ansatte? Hvis et større antall ansatte antydet et større antall mennesker som respekterte det, ville vi kanskje i en ønskelig situasjon, i mange tilfeller bare er å endre 5.000 som tror at manageren er en elendighet til 10.000 som tror det,i så fall virker ikke fortjenesten særlig stor. I Nabisco, overtakelsen av et imperium, av Burrough, Bryan og Helyar, John, kan du se både manøvrene som er utført for dette oppkjøpet, og følelsen fra aksjonærene. akronymet som identifiserer aktiviteten, generelt sett brukes ikke oversettelsen som ville være F&A, vi bruker M&A siden den er den mest kjente og den som gir navnet til aktiviteten. Vinnerne vil gi som et argument “dette er hvordan vi gjør det” og hvordan de Det fungerer for dem på den måten taperne må gjøre det selv om det er sterke grunner til å gjøre det på en annen måte. Generelt sies det alltid at den beste eiendelen til et selskap er de ansatte, men i M&A går mange nøkkelpersoner tapt og mange team på høyt nivå blir ødelagt. opptreden.Med politikere menes i dette skrivet de menneskene som håndterer forhold, compadrazgos og personlig bekvemmelighet mer enn selskapets interesser. Hannan, Timothy H.; Pilloff, Steven J. Anskaffelsesmål og motiver i banknæringen, 16. september 2006. Paper fra Federal Reserve System.Dette faktum gjør dem svært utsatt for politiske manøvrer, både interne og eksterne. Fusjoner og oppkjøp i den colombianske finanssektoren: Analyse og forslag om bankkonsolidering (1990-2006) Endelig ANIF-rapport, juni 2006. Det er verdt å huske at historien er skrevet av vinnerne, derfor hva som skjedde eller kunne skje med de ansatte i "taperne" er ikke transcendente. Nietzche, Federico, Twilight of the Idols.Galpin, TJpå side 47 Dette påvirker hele personalets og familielivet for ansatte siden ferier, personlige og familieprosjekter, studiet av barn vil være betinget av svarene de har, så det er ikke et aspekt som kan bli igjen sidelengs enkelt.Galpin, TJ på side 50Du er absolutt ikke forventet å samle alle ansatte på ett sted, kanskje det skal holdes flere møter, faktisk så mange som nødvendig. Galpin på sit side 51.Galpin, TJ op side 57, figur 3.2 Uten tvil overrasket avgjørelsene noen ganger dem, men mesteparten av tiden kunne de se hvilken vei de gikk og hvilken vei. Gross, Manuel. "Organisasjonskultur er settet med oppfatninger, følelser, holdninger, vaner, tro, verdier,tradisjoner og former for samhandling i og mellom eksisterende grupper i alle organisasjoner ”http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado.Kimball Young: (35 ° president of American Society of Sociology) “En holdning kan defineres som den innlærte tendensen eller predisposisjonen, mer eller mindre generell og av en affektiv tone, til å svare på en ganske vedvarende og karakteristisk måte, vanligvis positivt eller negativt (for eller imot), med referanse til en situasjon, idé, verdi, gjenstand eller klasse av materielle objekter, eller til en person eller en gruppe mennesker ”Se pyramiden om avvisning på illustrasjonen.Et av problemene med dette er at politikere har kapasitet til å få utnevnelsen, men mange ganger har de ikke kapasitet til å gjøre jobben, så teknikeren som er på flukt har mer arbeid siden han vil måtte dekke denne karakteren. Problemer som oppstår med den økte mengden arbeid, er at det oppstår ufrivillige feil som eksploderer i ansiktet ikke på politikeren, men på teknikeren. Hvis situasjonen ikke forverres, vil tiden være en alliert som vil hjelpe folk til å trekke seg og sette i gang veien til utvinning.Akhavein, Jalal D.; Berger, Allen N. Effektene fra Megamergers på effektivitet og priser: bevis fra en bankgevinstfunksjon. Review of Industrial Organization, Vol.12 1997. For eksempel i et selskap ønsket en sjef å forlate en ansatt som var veldig populær og verdsatt av kollegene,Ved å presentere den som en kostnadsreduksjon oppnådde han full støtte til denne handlingen, dessverre etter noen måneder var det åpenbart at nevnte ansatte var uunnværlige, men det var ikke noe budsjett for den stillingen, og det var nødvendig å gi en stor begrunnelse for hvorfor en ansatt var påkrevd ny. Nå, ikke rehire den som fikk sparken var ikke et alternativ, siden du måtte be om unnskyldning. Å ansette noen andre betydde å ansette noen med mindre erfaring i en nøkkelstilling. Den vanskeligste delen var å anta feilen som ble gjort. Burrough, Bryan; For eksempel kan et godt lager av råvarer vise at det ikke er behov for produksjon av disse elementene for øyeblikket. Forbrukerens holdning er annerledes i forhold til luksusprodukter og forbrukerprodukter. Når vi snakker om konkurranse, kan de ikke ignoreres. erstatningsprodukter.Det er mulig at en potensiell konkurrent forblir ute av virksomhet fordi de ikke er interessert i de lave prisene i det øyeblikket, men ved å gjøre en konsolidering som Marketing Power gir oss, vil vi komme til priser som vil være attraktive for den konkurrenten, som kan kommer fra erstatningsprodukter som ikke vurderes. OPP cit.Espiñeira, op cit.Emeraldinsignt Normalt blir det lagt vekt på juridiske og økonomiske aspekter fremfor alle andre. I en sjefskifte i et selskap hvor jeg jobbet sendte de en utlending, Noe som var veldig overrasket fordi den første ferien som skjedde, siden han var den eneste personen som dukket opp for å jobbe og ikke kunne forstå hvorfor hvis de ansatte ikke gikk på jobb de ikke hadde bedt om tillatelse eller i det minste varslet. Den neste dagen,Han førte oss sammen og var veldig opprørt over at han bare anerkjente seks høytider i året. For ham var det veldig frustrerende å vite at i Colombia er ferier for arbeidstakerne, og at hvis en arbeidsgiver ønsker å jobbe på disse dagene, må de gjøre det i avtale med de ansatte, og viktigst av alt, at de må betale tilsvarende ekstra lønn.. Kandidater som skal avskjediges. Se merknad og tekst 54. Det er godt å huske Murphys lov som sier: "ting som blir igjen å avgjøre på egen hånd, har en tendens til å bli verre". http://www.oocities.org/exocet_r/murphy.html. Hvis driften av M% A ble gjort ved hjelp av et konsulentfirma, kan det ikke være den som gjør evalueringen. I noen tilfeller blir evalueringen gjort på gjennom online-undersøkelser, selv om det blir forklart at det er fullstendig upartisk og konfidensiell,ansatte vet at om ønskelig kan hver undersøkelse spores for å vite hvilken maskin den kom fra, slik at de ikke vil være ærlige. "Kjøperne fortsetter å ha betydelige tap rundt anskaffelsesannonser, lik eller verre i størrelsesorden enn tidligere erfaring. ”Alexandris, G.; Mavrolitis, CF og Travlos, NG Hvordan har M&A endret seg? Bevis fra den sjette flettebølgen. Juni 2011. European Journal of Finance, bind 18, s. 663-688, 2012 - side 4CNN, kunngjort 18. februar 2013: “2013 er i ferd med å bli et godt år for denne aktiviteten, (M&A) takket være kjøp som DELL og HEINZ; Investorer vil dra nytte av dette tilbudet, som alene denne uken utgjorde 56 000 000 000 amerikanske dollar. ” http: //www.cnnexpansion.no / business / 2013/02/15 / fusjoner og oppkjøp-en-ny-bølge "Resultatene fra bankkonsolideringer er i strid med forventningene. Tendensen har en tendens til å være negativ ”Amel, Dean f. & Rhoades, Stephen A. Empirisk bevis på motivene for banksammenslåing. Eastern Economical Journal, bind XV, nr. 1 jan-mar 1989, for eksempel en økonomisk krise, en naturkatastrofe eller en uventet bom.
