Styring av prosesser og kommunikasjon ved Bolivarian University of Venezuela

Sammendrag

Dette forskerarbeidet for å søke om tittelen Master in Management, tar sikte på å etablere en forbedringsplan for styring av kommunikasjonsprosessen ved Bolivarian University of Venezuela (UBV).

For å oppfylle dette målet ble nyttige teknikker og verktøy brukt i innsamlingen av informasjon og de som er relatert til prosessledelse, slik som: Intervjuer, undersøkelser, ekspertkriterier, dokumentgjennomgang, etc. I tillegg ble kvalitetsstyringsverktøy brukt blant dem: flytskjemaer (SIPOC), Pareto-diagram, årsakseffektdiagram, Ishikawa, UTI og 5W og 2H.

Kommunikasjonsprosessen ved det bolivariske universitetet i Venezuela i staten Nueva Esparta (UBV-NE) ble analysert, og oppdaget eksistensen av vanskeligheter som forhindrer dens riktige resultater, og begrenset dermed oppfyllelsen av målene. I tillegg foreslås tiltak som bidrar til å utrydde disse manglene, samt et forslag til indikatorer som gjør det mulig å oppdage og korrigere avvik i prosessen slik at resultatene deres bidrar til å forbedre kommunikasjonsprosessen og strategisk innretting.

Introduksjon

Vi er for tiden vitne til en periode med endringer på global skala, i stor grad preget av usikkerhet om fremtiden. Samfunnets krav og kravene fra mennesker endres, den internasjonale situasjonen endrer seg, nye spilleregler foreslås, permanente agenters rolle endres og nye sosiale aktører dukker opp, på grunn av dette prosessene som opprinnelig var intuitive aktiviteter, de måtte gradvis foredles og over tid utvikles til modeller som vil forsterke deres rasjonelle karakter, og derfor har de utdypet og foredlet sine driftsmekanismer og utførelsesformer, til de har blitt systemer som, tilpasset spesifikke og spesielle egenskaper, har bli en elementær del og oppmerksomhetspunkt for enhver organisasjon.

Den nåværende verden har gitt pedagogiske organisasjoner utfordringen med å transformere seg selv for å svare på behovene til globalisering. Panoramaet er fullt av kompleksiteter og motsetninger med problemer og fenomener av en slik karakter at de krever forberedelse av innbyggerne i hvert land for å kunne møte endringene og utfordringene som ligger foran oss. Utdanning må omdefinere og utvide sine sentrale oppdrag for å forberede de essensielle menneskelige ressursene for å lykkes med denne nye historiske virkeligheten.

Ledelsesprinsippene er anerkjent på forskjellige områder av universitetsarbeidet, og er blitt integrert i vårt daglige arbeid, siden de muliggjør sammenhengende organisering, etablering av klare mål, nødvendig planlegging, etablering av prioriteringer og rekkefølgen av handlinger..

I mange av universitetsinstitusjonene identifiseres ikke kommunikasjonsledelse som en del av deres styringssystem, det er ikke kjent at kommunikasjon er en naturlig, spontan prosess, som veldig godt kan utvikle seg empirisk ut fra erfaring og kanskje intuisjon eller god dømmekraft. Kompleksiteten som kjennetegner de kommunikative prosessene er ikke kjent, den verdsettes ikke i sin ledende rolle for mottakeren i samhandlingene, og derfor anses ikke ledelsen som nødvendig. Som en konsekvens påvirkes kommunikasjonsstrømmene, hyppige uenigheter, det garanteres ikke nok informasjon om materielle universitetsprosesser. Alt dette påvirker klimaet, integrasjonen,i kulturelle verdier, og dette skjer både i institusjoner og i deres forhold til det ytre miljø.

Universiteter, som sosiale organisasjoner, kunne ikke klare seg uten kommunikasjon for å gi liv til prosessene som utgjør deres grunn til å være. Men dette forholdet blir dimensjonert på nytt fordi de er institusjoner hvis mening og formål er knyttet til dannelse og kvalifisering av mennesker, til konstruksjon og sosialisering av kunnskap, slik at kommunikasjon, da, som en tverrgående vektor til stede i de funksjonelle prosessene til enhver enhet med tjenesteområdene, fordi det er der kommunikasjonsproblemer generelt vil dukke opp, og bli et uunnværlig utgangspunkt for denne spesielle organisasjonstypen som er universitetet.

Betydningen av kommunikasjonsstyring som et element som forbedrer eller bremser sentrale universitetsprosesser blir ikke vurdert, og det er heller ikke kjent nytten som kan komme av strategisk styrt, planlagt, kontrollert og evaluert kommunikasjon.

Prosessstyring har som mål å sameksistere med funksjonell administrasjon, tilordne "eiere" til viktige prosesser, prøve å gjøre mulig interfunksjonell styring som genererer verdi for klienten og derfor søker tilfredshet uten at de oppstår. radikale transformasjoner som den tilsvarende kulturendringen ikke tidligere er utarbeidet for.

I den nåværende driftsmodellen for organisasjoner generelt og universiteter spesielt, under den funksjonelle tilnærmingen, gjør det faktum at forskjellige områder eller avdelinger griper inn i en prosess, det vanskelig å kontrollere og styre dem, og utvanner ansvaret som de avdelinger har på seg.

Identifisering og forbedring av prosessene, deres grunnleggende aktiviteter, kvalitet til enhver tid og måling av ledelse er avgjørende for dyktighet, konkurranseevne og akkreditering av institusjoner for høyere utdanning.

Denne tilnærmingen, som ikke har blitt gitt oppmerksomhet, noe som i dag fører til at prosessene i videregående utdanning blir kontrollert med vanskeligheter, i tillegg til å begrense overvåkningen av atferden til indikatorene, til oppfyllelse av mål og mål og anslag for kontinuerlig forbedring.

Problemer som har oppstått spesielt ved oppfyllelse av strategier i kommunikasjonsprosessen, gitt i større grad av mangel på kunnskap om prosessen, mangel på indikatorer for å måle resultatene til ledelsen og mangelen på koordinering mellom områdene innenfor høyskole.

Dette forskningsarbeidet stammer fra behovet for å utforme en plan for forbedring av kommunikasjonsprosessstyringen for riktig funksjon og integrering av Bolivarian University of Venezuela (UBV) i Nueva Esparta State (NE), og genererer aktiv deltakelse. og konsentrert på jakt etter større synergi, rettet mot å utvikle og transformere universitetsutdanning for å styrke den under prinsippene om solidaritetssamarbeid, effektivt samarbeid og for å oppnå større menneskelig engasjement.

Når man tar hensyn til situasjonen beskrevet over, oppstår følgende forskningsproblem. Hvilken effekt vil utformingen av en forbedringsplan ha på kommunikasjonsprosessen ved universitetet.

Variabler: Avhengig variabel (Hva vil du transformere?)

Kommunikasjonsprosessen: uavhengig variabel (hva skal den jobbe med?)

Prosedyre for prosessstyring.

For å løse dette problemet er følgende skissert: Å anvende en prosedyre for å forbedre ledelsen av kommunikasjonsprosessen ved Bolivarian University of Venezuela (UBV) i Nueva Esparta State (NE).

Det generelle målet er delt opp i følgende spesifikke mål for å oppfylle dem:

For å argumentere for det teoretiske grunnlaget som støtter bruk av prosessledelse i forbedring av kommunikasjon ved UBV-NE. Velg prosedyre som best passer forskningskravene. Bruk den valgte prosedyren til styring av kommunikasjonsprosessen i UBV-NE. Foreslå styringsindikatorer for å evaluere resultatene av prosessen.

Kapittel nr. 1. Teoretisk og referensiell rammeverk for forskningen

1.1 Innledning til kapittelet

Dette kapittelet inkluderer teoretisk støtte og bibliografisk analyse for den påfølgende utviklingen av forskningen, siden det gir muligheten til å på en organisert måte vise grunnleggende ideer om spesifikke temaer hentet fra den konsulterte litteraturen, klare å danne et referanseteoretisk rammeverk og en bedre fremskrivning mot forskningsmålene.

Arbeidsprosedyren som skal følges for å utføre denne studien, er vist gjennom fellestråden i figur 1.1

Ledende tråd av det teoretiske og referansemessige rammeverket

Figur 1.1 Ledende tråd i det teoretiske og referansemessige rammeverket

Kilde: self made.

1.2 Styring etter prosesser. Evolusjon og aktuelle trender.

Historisk har organisasjoner blitt administrert i henhold til Tayloristiske prinsipper for inndeling og spesialisering av arbeid ved avdelinger eller differensierte funksjoner.

Organisasjonskart etablerer organisasjonsstrukturen og utpeker disse funksjonene. Denne typen diagram definerer tydelig de hierarkiske forholdene mellom de forskjellige stillingene i en organisasjon (kommandokjede). Et organisasjonskart gjenspeiler imidlertid ikke driften av selskapet, ansvar, kundeforhold, strategiske eller sentrale aspekter eller interne informasjons- og kommunikasjonsstrømmer.

Denne avdelingsvisjon om organisasjoner har vært kilden til forskjellige problemer og kritikk på grunn av:

Etablering av lokale eller individuelle mål som noen ganger er inkonsekvente og motstridende med hva organisasjonens globale mål skal være;

Spredning av avdelingsaktiviteter som ikke tilfører verdi til klienten eller organisasjonen selv, og genererer en uberettiget byråkratisering av ledelsen;

Feil i utveksling av informasjon og materiale mellom de forskjellige avdelingene (udefinerte spesifikasjoner, ikke-standardiserte aktiviteter, dupliserte aktiviteter, manglende definisjon av ansvar, etc.);

Mangel på involvering og motivasjon av mennesker, på grunn av atskillelsen mellom "de som tenker" og "de som jobber" og på grunn av en autoritær snarere enn deltakende ledelsesstil.

I løpet av de siste tiårene har Process Management vekket interesse og blitt mye brukt av mange organisasjoner som bruker kvalitetsstyring og / eller total kvalitet. Den prosessbaserte tilnærmingen består av systematisk identifisering og styring av prosessene som er utviklet i organisasjonen, og spesielt samhandlingene mellom slike prosesser (ISO 9000: 2000).

Prosessstyring er basert på modellering av systemer som et sett av innbyrdes relaterte prosesser gjennom årsak-virkning koblinger. Det endelige formålet med Process Management er å sikre at alle prosessene i en organisasjon utvikles på en koordinert måte, noe som forbedrer effektiviteten og tilfredsheten for alle interesserte parter (kunder, aksjonærer, ansatte, leverandører, samfunnet generelt).

På den annen side anses denne tilnærmingen til organisasjonsledelse og virksomhetsstyring ikke som eksklusiv for den nevnte styringsfilosofien. Moderne administrasjon reiser som en avgjørende forutsetning for å utvikle et fokus på klienten, kvalitetsstyring og kontroll i denne forstand, ledelse må være basert på grunnlag av sin tilnærming til prosesser. (Se figur 1.2).

Prosessbasert styringssystem

Figur 1.2 Prosessbasert styringssystem.

Prosessledelse har blitt etterspurt av alle slags organisasjoner som ønsker å bruke et Management Control System, men ikke alle har oppnådd et slikt formål.

Tatt i betraktning det faktum at for øyeblikket oppnås en organisasjons overlevelse gjennom konkurranseposisjonen som gir kontinuerlig forbedring basert på teamarbeid der kunnskap, ferdigheter og engasjement fra individene som utgjør organisasjonen, er organisasjoner kombinert. På internasjonalt nivå endrer de sitt administrative og funksjonelle styringsfokus til et basert på prosesser, Kundeleverandør, som har et felles mål som er oppfyllelsen av organisasjonens oppdrag. (Cantú, 2001).

Det er flere grunner til at organisasjoner blir tvunget til å ha muligheten til å tilpasse seg de stadige endringene som, på måten de gjør forretninger, noen ganger skjer i så korte tidsperioder. De er:

Teknologiske fremskritt innen produksjon, databehandling og kommunikasjon.

Utviklingen av verdens økonomiske og finansielle systemer.

De dramatiske sosiopolitiske endringene som har rystet verden siden slutten av århundret.

Modningen av mange av forbrukersegmentene over hele verden.

Selve styrken som organisasjoner utøver i markedene i sitt forsøk på å forbli konkurransedyktig innenfor disse og mange andre årsaker.

All denne prosessen med stadige endringer begynte å få betydning ved slutten av andre verdenskrig, og det er landene som er mest direkte involvert i denne konflikten som i dag engasjerer seg i en hard kamp for å dominere verdensmarkedene, i tillegg at de har generert den viktigste kunnskapen om som er tilgjengelig for administrasjon og drift av meget konkurransedyktige organisasjoner under prinsippene om total kvalitet på prosessene deres. Kvalitetsforbedringsprosessen som startet i Japan på 1950-tallet og ble utbredt i USA på begynnelsen av 1980-tallet, var da allerede et viktig skritt utover funksjonell styring. (Feigenbaum, 1991; Ishikawa, 1988)

1.2.1- Kjennetegn på prosessledelse.

Prosessstyring består i å forstå organisasjonen som et sett med prosesser som horisontalt overskrider dens vertikale funksjoner og gjør at mål kan knyttes til disse prosessene, slik at de i de funksjonelle områdene blir oppfylt for endelig å oppnå organisasjonens mål.. Målene for prosessene må tilsvare kundenes behov og forventninger (Ishikawa, 1988; Singh Soin, 1997; Juran & Blanton, 2001; Pons Murguía, 2003; Villa González & Pons Murguía 2003; 2004).

For å lette identifiseringen, utvelgelsen og definisjonen av prosessene, er det nødvendig å kjenne til forskjellige kriterier for styring etter prosess, som er vist i (vedlegg 1), og ta hensyn til noen vilkår relatert til dette emnet, som presenteres nedenfor.

Prosess: logisk organisering av mennesker, materielle og økonomiske ressurser, utstyr, energi og informasjon, som samhandler med økosystemet med definerte innganger og utganger som er tenkt i arbeidsaktiviteter designet for å oppnå et ønsket resultat (Juran & Blanton, 2001; Pons Murguía, 2003; Amozarrain, M; 2004).

Nøkkelprosess: Det er de prosessene som har en betydelig innvirkning på strategiske mål og er avgjørende for organisasjonens suksess.

Tråder: er veldefinerte deler av en prosess. Identifiseringen av den kan være nyttig for å isolere problemene som kan oppstå og tillate forskjellige behandlinger i samme prosess.

System: Integrert og koordinert sett med mennesker, kunnskap, ferdigheter, utstyr, maskiner, metoder, prosesser, aktiviteter osv.; hvis formål er at organisasjonen skaper verdi for klienten og gruppene av interesse og innflytelse.

Prosedyre: spesifikk måte å utføre en aktivitet på. I mange tilfeller er prosedyrene uttrykt i dokumenter som inneholder objektets og omfanget av en aktivitet; hva som bør gjøres og hvem som skal gjøre det; når, hvor og hvordan det skal utføres; hvilke materialer, utstyr og dokumenter som skal brukes; og hvordan det skal kontrolleres og registreres.

Aktivitet: det er settet med oppgaver, som normalt grupperes i en prosedyre for å lette styringen. Den bestilte sekvensen av aktiviteter resulterer i en tråd eller prosess. Det foregår normalt på en avdeling eller funksjon.

Indikator: det er et data eller sett med data som hjelper til med å objektivt måle utviklingen av en prosess eller aktivitet.

Makroprosessor: Dette er alle aktivitetene som inkluderer operasjoner utført av mer enn en avdeling eller funksjonsområde i organisasjonen. Disse kalles også tverrfunksjonelle prosesser.

Klient: Person, institusjon eller organ som bestemmer kvaliteten på en prosess som tar sikte på å tjene den, bestemmer i hvilken grad dette med sine resultater har klart å tilfredsstille behov og forventninger.

Leverandør: Person, institusjon eller organ som leverer, overholder kundens krav, informasjon, utstyr, materialer, etc.

Eksekutor: Enhver person, institusjon, avdeling eller gruppe som utfører en viss aktivitet basert på å produsere et produkt eller en tjeneste.

Leder: Person som er ansvarlig for å styre en viss aktivitet eller funksjon, prosess eller organisasjon.

Behandle kart. En tilnærming som definerer organisasjonen som et system med sammenhengende prosesser. Prosesskartet oppfordrer organisasjonen til å ha en visjon utover sine geografiske og funksjonelle grenser, og viser hvordan dens aktiviteter er relatert til eksterne kunder, leverandører og interessenter. Slike "kart" gir en mulighet til å forbedre koordineringen mellom viktige elementer i organisasjonen. De gjør det også mulig å skille mellom viktige, strategiske og støtteprosesser, og utgjør det første trinnet i valg av prosesser som skal handle.

Prosessmodellering. En modell er en representasjon av en kompleks virkelighet. Å gjennomføre modellering av en prosess er å syntetisere de dynamiske forholdene som eksisterer i den, teste premissene og forutsi dens effekter på klienten. Det danner grunnlaget for prosessgruppen for å adressere redesign og forbedring og etablere relevante indikatorer på mellompunktene i prosessen og i dens resultater.

Prosessdokumentasjon. En strukturert metode som bruker en presis manual for å forstå konteksten og detaljene i viktige prosesser. Hver gang en prosess skal redesignes eller forbedres, er dokumentasjonen essensiell som utgangspunkt. I organisasjoner identifiseres prosesser vanligvis ikke, og blir derfor ikke dokumentert eller avgrenset. Prosessene flyter gjennom forskjellige avdelinger og stillinger i den funksjonelle organisasjonen, som vanligvis ikke oppfattes i sin helhet og som differensierte og i mange tilfeller sammenhengende sett.

Prosessutstyr. Konfigurasjon, opplæring og tilrettelegging av prosessteam er avgjørende for styring av prosesser og deres orientering mot kunden. Lagene må ledes av "prosesseier", og må utvikle gjennomgangs- og kontrollsystemer.

Omdesign og forbedring av prosesser. Analysen av en prosess kan føre til redesign av tiltak for å øke effektiviteten, redusere kostnadene, forbedre kvaliteten og forkorte tider ved å redusere produksjon og leveringstider for produktet eller tjenesten.

Ledelsesindikatorer. Styring etter prosesser innebærer å ha en tabell over indikatorer som refererer til kvalitet og andre viktige parametere. Dette er måten organisasjonen virkelig kan kjenne til, kontrollere og forbedre ledelsen på.

Du kan virkelig snakke om en prosess hvis den oppfyller følgende egenskaper:

Innganger og utganger kan beskrives.

Prosessen krysser en eller flere grenser for funksjonelle organisasjonsområder eller avdelinger.

En av de viktige egenskapene til prosessene er at de er i stand til å krysse organisasjonen vertikalt og horisontalt.

Det kreves å snakke om mål og mål i stedet for handlinger og virkemidler. En prosess svarer på "HVA" -spørsmålet, ikke "HVORDAN".

Prosessen må lett forstås av alle i organisasjonen.

Navnet som er tilordnet hver prosess, må tyde på konseptene og aktivitetene som er inkludert i den.

I tillegg må alle prosesser oppfylle følgende grunnleggende krav: de må ha en utpekt ansvarlig som sørger for kontinuerlig etterlevelse og effektivitet, de må kunne tilfredsstille PHVA-syklusen (Deming Management Cycle), de må ha indikatorer som tillater grafisk visning dens utvikling. De må planlegges i fase P, de må sikre samsvar i fase D, de må brukes til overvåking i fase C og de må brukes i fase A for å justere og / eller sette mål, så vel som bli revidert for å bekrefte graden av etterlevelse og effektivitet. For dette er det nødvendig å dokumentere dem gjennom prosedyrer.

For å måle kvaliteten på en prosess etableres forskjellige tiltak eller indikatorer avhengig av forfatteren det gjelder. I følge Juran, 2000, er det tre hoveddimensjoner for å måle kvaliteten på en prosess: Effektivitet, effektivitet og tilpasningsevne. En prosess sies å være effektiv når ytelsene tilfredsstiller kundenes behov, den er effektiv, når den er effektiv til lavest mulig pris og tilpasningsdyktig når den klarer å forbli effektiv og effektiv i møte med de mange endringene som skjer over tid.

Generelt er en prosessorientering avgjørende for organisasjoner som har til hensikt å forbli sunne gjennom:

Øk effektiviteten.

Redusere kostnader.

Forbedre kvaliteten på prosessen og med den kvaliteten på utgangene.

Forkorte tider og reduser dermed produksjon og leveringstider for tjenesten eller produktet.

For å måle kvaliteten på en prosess etableres forskjellige tiltak eller indikatorer avhengig av forfatteren det gjelder. Effektiv og effektiv i møte med de mange endringene som er målene for prosessledelse, som vanligvis selektivt adresseres, men som også kan gjennomføres i fellesskap gitt forholdet mellom dem. Hvis for eksempel forkortes, vil kvaliteten sannsynligvis forbedre seg. I tillegg er det andre kjennetegn i prosessledelse som gir den en personlighet som er godt differensiert fra andre strategier, og som i noen tilfeller antar radikalt nye synspunkt i forhold til tradisjonelle. Dermed kan følgende tilnærmes:

Identifikasjon og dokumentasjon. I organisasjoner identifiseres prosesser vanligvis ikke, og blir derfor ikke dokumentert eller avgrenset. Prosessene flyter gjennom forskjellige avdelinger og posisjoner i den funksjonelle organisasjonen, som vanligvis ikke oppfattes i sin helhet og som differensierte og i mange tilfeller sammenhengende sett. Beskrivelsen og den operasjonelle definisjonen av målene er en ledelsesaktivitet. Funksjonen ved den tilnærmingen som foreligger er å eksplisitt definere disse målene i forhold til kunden. Dette gjør det mulig for prosessene å være orientert mot kvalitet Spesifikasjon av de som er ansvarlige for prosessene. Ettersom aktivitetene i en prosess vanligvis er fordelt på forskjellige funksjonelle områder, er det vanlig at ingen er ansvarlige for det,heller ikke av dets endelige resultater. Som tidligere nevnt introduserer prosessledelse den viktige figuren til prosesseeier som et av de grunnleggende kravene. Å være eier av prosessen en person som deltar i dens aktiviteter og som vil være det maksimale ansvaret for kontrollen over den fra begynnelse til slutt. Vanligvis tilordnes denne rollen en kommando eller leder. Proseieren kan delegere denne ledelsen til et team eller noen andre som har viktig kunnskap om prosessen. I dette tilfellet er det viktig at eier av prosessen blir informert om handlingene og beslutningene som påvirker prosessen, siden ansvaret ikke er delegert. Generelt er det en vesentlig forskjell mellom prosess- og syklustider.Prosessstyring påvirker syklustider og reduksjon av trinn, slik at den totale prosesstiden reduseres. Den prøver å redusere antall personer og avdelinger som er involvert i en forenkling som er karakteristisk for denne styringsstrategien. Reduksjon og eliminering av aktiviteter uten merverdi. Det er vanlig å finne at en god del av aktivitetene i en prosess ikke bidrar noe til det endelige resultatet. Dette kan være duplikative kontrollaktiviteter, eller ganske enkelt utføres fordi de oppsto, av en eller annen mer eller mindre operasjonell grunn i prinsippet, men som ikke har rettferdiggjort deres tilstedeværelse for tiden. Prosessledelse stiller spørsmål ved disse aktivitetene, slik at de strengt nødvendige må fortsette,for eksempel evaluering som er viktig for å kontrollere prosessen eller de som må utføres i samsvar med loven og gjeldende forskrifter. Utvidelse av personalets roller og ansvar. Ofte er det nødvendig å gi flere funksjoner og større ansvar til personellet som er involvert i prosessen, som et middel til å redusere stadier og forkorte syklustidene. Implementeringen av disse endringene påvirker personellet sterkt, så det må utføres nøye for å redusere motstanden som kan oppstå hos mennesker, inkludert verdiøkende aktiviteter som øker kundetilfredsheten i prosessen.Utvidelse av personalets roller og ansvar. Ofte er det nødvendig å gi flere funksjoner og større ansvar til personellet som er involvert i prosessen, som et middel til å redusere stadier og forkorte syklustidene. Implementeringen av disse endringene påvirker personellet sterkt, så det må utføres nøye for å redusere motstanden som kan oppstå hos mennesker, inkludert verdiøkende aktiviteter som øker kundetilfredsheten i prosessen.Utvidelse av personalets roller og ansvar. Ofte er det nødvendig å gi flere funksjoner og større ansvar til personellet som er involvert i prosessen, som et middel til å redusere stadier og forkorte syklustidene. Implementeringen av disse endringene påvirker personellet sterkt, så det må utføres nøye for å redusere motstanden som kan oppstå hos mennesker, inkludert verdiøkende aktiviteter som øker kundetilfredsheten i prosessen.Derfor må det utføres nøye for å redusere motstanden som kan oppstå hos mennesker. Inkludert verdiskapende aktiviteter som øker kundetilfredsheten i prosessen.Derfor må det utføres nøye for å redusere motstanden som kan oppstå hos mennesker. Inkludert verdiskapende aktiviteter som øker kundetilfredsheten i prosessen.

Den spesialiserte litteraturen (Espinoza, González, Poblete, Ramírez, Silva og Zúñiga, 1994: 15-22) finner ulike kvalitetsbegrep som overfører evalueringsprosessene i institusjoner for høyere utdanning. Blant de mest tradisjonelle er klassifiseringen av Harvey og Green (1993) og Harvey (1997) som reiser fem alternativer, nemlig:

Kvalitet som unntak er en tradisjonell forestilling som forutsetter at den er noe spesiell.

Kvalitet som perfeksjon eller konsistens. Kvalitet som egnethet for oppnåelse av et oppdrag eller formål og som merverdi.

Kvalitet som transformasjon er basert på forestillingen om kvalitativ endring.

Fra et annet perspektiv, for ISO-standarder, er kvalitet blitt definert som "i hvilken grad et sett med iboende egenskaper oppfyller visse krav" (Zúñiga, 2007) '5. Deming påpeker at kvalitet "er reduksjon av varians, som evaluering er avgjørende for" (Zúñiga, 2007). På sin side uttaler Días Sobrinho (2006) at begrepet kvalitet er en sosial konstruksjon, som varierer i henhold til interessene til grupper i og utenfor institusjoner. For eksempel tildeler akademikere viktighet til faglige aspekter (kunnskap, kunnskap); arbeidsgivere til ferdighetene som studenter uteksamineres og lar dem integrere seg i arbeidet; studenter til ansettelsesevne.Det er nødvendig at denne sosiale konstruksjonen blir adoptert og delt og gå gjennom hva de skal gjøre med de essensielle funksjonene til universitetet. (Luis Eduardo Gonzales, 2008).

1.3. Prosessstyringens systemiske natur.

Når vi snakker om en systemisk tanke i ledelsen, blir betydningen ikke forstørret, og de klassiske tilnærmingene blir ikke kastet. Det handler ikke om disse to tingene. Det det handler om er å fokusere problemstillingene i nært sammenheng mellom de klassiske tilnærmingene og den nye måten å tenke på, den systemiske tilnærmingen, siden det nåværende sosiale scenariet er gunstig for at vår tenkemåte kan rettes mot integrering av kunnskap om et fenomen som hver vitenskap gjør det mulig å tydeliggjøre, sett i form av berikelse som er koblingen til livet og forenklingen som skal gå til essensen av fenomener og deres regelmessigheter under hensyntagen til de forskjellige elementene som griper inn i de forskjellige prosessene.

Imidlertid er denne kunnskapsintegrasjons-tilnærmingen ikke foretrukket av mange. Overfor utfordringene som oppstår på daglig basis, kreves en generell kultur som muliggjør analyse innenfor konteksten og situasjonene der hendelsene oppstår. Mennesker for denne analysen må utarbeide og assimilere endringsmodeller i det pedagogiske, psykologiske og ledelsesnivået som utvikler deres måte å tenke på, og gjør det til et nytt "instrument" for integrativ analyse, forskjellig fra det vi tradisjonelt bruker. Før oss kommer en situasjon med god kompleksitet.

Denne tilnærmingen blir vurdert i den nye versjonen av ISO 9000: 2000-standardene, som etablerer prinsippet, systemtilnærming til ledelse, som sier at: Å identifisere, forstå og styre innbyrdes relaterte prosesser som et system bidrar til effektivitet og effektiviteten til en organisasjon når det gjelder å nå sine mål.

Ledelse og prosess er to begrep som må forstås slik at kvalitetsstyringssystemet er et effektivt verktøy. Begrepet prosess innebærer orientering av innsatsen fra alle medlemmene i et selskap til klienten, og begrepet ledelse forutsetter søket etter forbedringsmål.

Bruken av et kjent konsept (ledelse) på et annet også kjent, men lite brukt (prosess) reiser en serie spørsmål som «Management by prosesser» svarer på sine sider: Hvor mange prosesser er det i selskapet mitt? Hvordan planlegges prosesser? Hvordan styres de?

Bibliografiene viser hovedsakelig verktøy som gjør det mulig å identifisere og systematisere prosessene til et selskap for senere å presentere en styringsmodell basert på anvendelsen av PDCA-syklusen og på utformingen av de aktuelle verktøyene for å måle og overvåke prosess (indikatorer).

For å forstå prosessledelse som et system, er det ikke nødvendig å betrakte det som et mål i seg selv, men som et middel for organisasjonen til å oppnå sine mål effektivt og effektivt. Av denne grunn må prosesser være en del av et system som tillater oppnåelse av globale resultater i organisasjonen som tar sikte på å oppnå dens mål, noe som innebærer eksistensen av årsak-virkningsforhold mellom resultatene fra individuelle prosesser og globale resultater. av systemet, som kan være knyttet til en eller flere interessegrupper i organisasjonen.

For dette formålet er det nødvendig å kjenne til komponentelementene i Management etter prosess som er ansvarlige for å kondisjonere den.

Dens komponentelementer

Organisasjonenes økende bekymring for tilpasning av prosesser til markedets krav har vist at riktig ledelse, tar prosesser som sin organisatoriske og operasjonelle base, er avgjørende for å utforme policyer og strategier, som da distribuere vellykket.

Av denne grunn anses det som viktig i denne forskningen å referere til elementene som må tas i betraktning av enhver organisasjon som ønsker å anvende en prosessbasert tilnærming til sitt styringssystem. Å være disse i følge forfatteren:

Identifisering og sekvens av prosesser.

Beskrivelse av hver av prosessene

Overvåking og måling av prosesser

Prosessforbedring.

Identifiseringen og sekvensen av prosesser krever nøyaktig refleksjon over hvilke prosesser som må konfigurere systemet, det vil si hvilke prosesser som må vises i prosessstrukturen til systemet.

Denne identifiseringen og utvelgelsen av prosesser skal ikke være bagatellmessige, den skal være født fra en refleksjon rundt aktivitetene som foregår i organisasjonen og hvordan de påvirker og er orientert mot å oppnå resultater.

Når identifiseringen og utvelgelsen av prosessene er utført, oppstår behovet for å definere og reflektere denne strukturen på en måte som letter bestemmelsen og tolkningen av relasjonene mellom dem, ved bruk av prosjekartet som kommer til å være den grafiske representasjonen av strukturen i prosesser som utgjør styringssystemet.

For utdyping av prosesskartet, og for å lette dets tolkning, må prosessene grupperes innenfor kartet slik at det kan etableres analogier mellom prosessene. Typen gruppering kan og bør etableres av hver organisasjon, som det ikke er noen spesifikk regel for, som et eksempel vist på figuren. 1.4 en av de vanligste grupperingene.

Avhengig av formålet, kan prosessene klassifiseres i tre kategorier: Strategiske prosesser, nøkkelprosesser og støtte- eller støtteprosesser. På denne måten

Klassifisering av prosesser

Figur 1.3: Klassifisering av prosesser

Kilde: Referert i Villa, Eulalia & Pons, Ramón, 2006

Gjennom prosesskartet, selv om organisasjonen kan identifisere prosessene, kjenne deres struktur og gjenspeile interaksjonene dem imellom, lar dette verktøyet oss vite hvordan prosessene er "inne" og hvordan transformasjonen av innspill blir utført på avkjørsler. Derfor er beskrivelsen av prosessene nødvendig.

Beskrivelsen av prosessene er ment å bestemme kriteriene og metodene for å sikre at aktivitetene som omfatter disse prosessene blir utført effektivt, så vel som kontrollen av dem, noe som nødvendigvis innebærer fokusering på aktivitetene, så vel som i alle de relevante kjennetegnene som gjør det mulig å kontrollere de samme og styringen av prosessene.

Beskrivelsen av prosessenes aktiviteter kan utføres gjennom forskjellige diagrammer, der aktivitetene er representert grafisk og sammenhengende, noe som letter tolkningen av dem som en helhet, fordi det tillater en visuell oppfatning av flyt og sekvensen derav, inkludert innganger og utganger som er nødvendige for prosessen og dens grenser. Selv om utdypingen av et prosessdiagram krever en betydelig innsats, favoriserer representasjonen av aktivitetene gjennom dette skjemaet, i tillegg til å lette forståelsen av deres sekvens og innbyrdes forhold, identifisering av verdikjeden, så vel som grensesnittene mellom de forskjellige aktørene som er involvert i henrettelsen.

Etter beskrivelsen av aktivitetene i prosessen, blir det nødvendig å beskrive egenskapene til hver prosess for å få en informasjonsstøtte som gjør det mulig å kontrollere aktivitetene som er definert i diagrammet, samt for styring av prosessen, i stand til å bruke en prosess fane.

1.3.1- Metodikk for implementering av prosessledelse.

Det er forskjellige metoder og prosedyrer som har blitt foreslått av forskjellige forfattere: Hammer og Champy (1993), Harrintong (1997), Pons, R & Villa (2003). ISO 9000: 2000, som på en eller annen måte veileder organisasjoner å utvikle sin ledelse med en prosessbasert tilnærming.

Fra dette konglomeratet av metoder og prosedyrer ble de følgende fire studert, som er nærmere forklart i vedlegg 2.

Process Quality Management Methodology (PQM). Joseph M. Juran (Juran, 5. E, 2000)

Metodikk for forbedring av forretningsprosesser (MPE), H. James. Harrington, 1997).

Implementeringsmetodikk av prosessbasert tilnærming, ISO 9000: 2000

Prosedyre for prosessledelse, (Pons, R & Villa, E, 2003).

Studien av de forskjellige prosedyrene viste at forfatterne generelt har foreslått lignende metodiske tilnærminger, og alle enige om at identifisering, beskrivelse, analyse, måling og forbedring av prosessene er viktige elementer for å implementere en prosessbasert tilnærming; Denne uttalelsen bekrefter det forfatteren uttalte i tidligere epigrafer. Det skal bemerkes at studien også fant at disse metodikkene er forskjellige i noen elementer som antall og rekkefølge på den logiske rekkefølgen av aktiviteter, detaljnivået, bruken av termer, vekt på kontinuerlig forbedring, etc.

1.3.2. Faktorer som etablerer ledelse etter prosess.

Den grunnleggende forutsetningen for kvalitetsstyring finnes i Cantú (2001), som uttrykker det i det forsettlige søket etter ledernes ansvar for å oppnå dyktighet, gjennom permanent forbedring av prosessene under deres ansvar.. I henhold til retningslinjene fra det venezuelanske planleggingsinstituttet (IVEPLAN, 1991) forsøker anvendelsen av denne tilnærmingen å provosere en revolusjon, gjennom en endring i ledelsesfilosofien i tre retninger:

Kvalitetsplanlegging basert på kundenes behov.

Kvalitetskontroll eller statistisk observasjon av prosesser.

Forbedring av kvaliteten fra design av prosjekter, som gjør det mulig å møte de påviste problemene.

Det skal bemerkes at i selskapets ledelsesfilosofi er kvalitetsstyringsmetoden et supplement til bedriftens strategiske tilnærming, som planleggingssystemet til Venezuelan Planning Institute identifiseres med (IVEPLAN, 1993). Hensikten med denne tilnærmingen er på den ene siden å bygge organisasjonens levedyktighet, gjennom en struktur som lar den tilpasse seg og svare på endringer i det interne og eksterne miljøet, og på den annen side å oppnå effektivitet gjennom integrasjon av de tekniske, psykososiale og administrative delsystemene. Denne tilnærmingen foreslås også, for å operasjonalisere programmene, gjennom en sammenhengende utvikling av aktivitetene som gjør det mulig å gjennomføre bedriftens strategiske plan. I analysen av organisasjonen og driften av selskapet som ble studert,En integrasjon av det strategiske, taktiske og operasjonelle nivået blir observert, noe som viser en felles visjon i planleggingen, gjennom enhetens formål og kompatibilitet av tekniske kriterier, mellom instansene som deltar i ledelsen. Denne situasjonen letter implementeringen av kvalitetsstyringsmetoden.

Organisasjonskultur er en av komponentene i ledelsesmessige tiltak som mest påvirker selskaper, og selv om denne uttalelsen er vanlig, er det nødvendig å ha det som utgangspunkt, spesielt i de selskapene som søker dyktighet. Derfor regnes det som en av de komparative fordelene til organisasjoner og hjørnesteinen i endring og kontinuerlig forbedring. Kultur har vært en nøkkelfaktor, ikke bare for forvaltning av menneskelige ressurser, men også for fremskritt av teknologi.

Noen spesialister har grunnlagt de eksisterende teoriene om emnet, for eksempel Robbins (1991), som på jakt etter en forklaring av de sosiale prosessene som foregår i organisasjoner, påpeker at arbeidere distribuerer sine handlinger i et svært komplekst forhold, med innlærte konsepter, som ofte er i strid med image av selskapet. Derfra anses det at kulturelle verdier er viktige for organisasjonen og må fremmes innenfra og integreres i planleggingsinstrumenter, som visjon, strategiske mål og organisasjonsstruktur, for at organisasjonen skal fungere som et system. dynamisk. Dette bidrar til levedyktigheten til virksomheten den er engasjert i innenfor rammen av globalisering og konkurranseevne. Av denne grunn,En av problemstillingene som reises av det kulturelle fokuset i organisasjonen er kvaliteten på ledelse for å drive endring, relatert til styring av makt, rolle, oppgaver og mennesker.

Den teoretiske analysen av organisasjonskultur finner Ouichi (1982) blant sine hovedspesialister, som påpeker at organisasjonskultur er en serie symboler, seremonier og myter som formidler til selskapets personell de verdier og oppfatninger som er dypt forankret i organisasjonen..

Det er også Schein (1988), som kaller kultur for en modell av grunnleggende antagelser oppfunnet, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe når de lærer å takle problemene med ekstern tilpasning og intern integrasjon, som har utøvet nok innflytelse til å være anses som gyldige og følgelig bli lært opp til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte, tenke og føle disse problemene.

På den annen side skiller seg ut noen definisjoner, satt sammen av Cruz (2001), som utvider spekteret til dette emnet. Blant forfatterne som administreres av Cruz har vi for det første Petigrew, som påpeker at kulturen til et selskap er manifestert av symboler: språk, myter, ritualer, blant andre, som er skapt og formidlet av visse ledere for å påvirke atferdsmedlemmer. For det andre er det Anzinzu, som sier at kultur er et sett med grunnleggende prinsipper og oppfatninger av en organisasjon som deles av medlemmene og som skiller den fra andre organisasjoner. Så har vi Pumpin,som definerer kultur som sett med normer og verdier og tenkemåter som markerer atferden til ansatte på alle nivåer og dermed gir sitt image til selskapet. Det er også Robbins, som kaller det den oppfatningen som deles av alle medlemmer av organisasjonen, det vil si systemet med delte betydninger. Til slutt har vi Mintzberg, som påpeker at organisasjonskultur er antagelsen fra medlemmer av organisasjonen om en særegen måte å oppføre seg på, som skiller den fra andre, sammen med de materielle objektene i organisasjonen.som påpeker at organisasjonskultur er antagelsen fra medlemmer av organisasjonen om en særegen måte å oppføre seg på, som skiller den fra andre, sammen med de materielle objektene i organisasjonen.som påpeker at organisasjonskultur er antagelsen fra medlemmer av organisasjonen om en særegen måte å oppføre seg på, som skiller den fra andre, sammen med de materielle objektene i organisasjonen.

I følge Granell (1997) er organisasjonskulturen settet med overbevisninger, verdier, forutsetninger og atferd som deles og overføres i en organisasjon, som ervervet over tid og har lykkes med å nå sine mål.

For Romero (1996) er organisasjonskultur et sett med overbevisninger utviklet av en organisasjon i sin prosess med intern interaksjon og ekstern tilpasning, delt av medlemmene, manifestert og overført gjennom forskjellige uttrykk: verdier, ritualer, normer, forventninger, holdninger, seremonier, oppførselskoder, identifiserende symboler og til og med arkitektoniske former.

Prosessbasert styring er ikke et mål i seg selv, men et middel for organisasjonen for å effektivt og effektivt oppnå sine mål. Av denne grunn må prosessene være en del av et system som gjør det mulig å oppnå globale resultater i organisasjonen som tar sikte på å oppnå dens mål, som kan være knyttet til en eller flere interessegrupper i organisasjonen.

De nevnte tilnærmingene er med på å verdsette den helhetlige oppfatningen av kultur som en gjennomgripende faktor i organisasjonen, siden det anses at det i dag ikke er mulig å drive en funksjonell struktur, heller ikke å utforme produktivitetspolitikk, men heller er verdiene og oppfatningene til næringslivet, som angår både styringssystemet og arbeidsdelingen og organisasjonens miljø.

Utvilsomt er en utdanningsinstitusjon et univers av individualiteter som presenterer forskjellige hierarkiske nivåer og variert kulturell, geografisk, akademisk, administrativ og arbeidsbakgrunn. Utfordringen blir da å implementere kontinuerlige forbedringsprosesser med fokus på optimal bruk av rikdommen i dette mangfoldet og heterogenitet uten å miste essensen.

1.4. Prosessledelse i tjenesteorganisasjoner.

Det nåværende økonomiske scenariet og den store konkurranseevnen i virksomheten krever større smidighet hos selskaper for å møte endringer. Denne smidigheten blir ofte holdt tilbake av systemer og applikasjonsstrukturen til organisasjoner, ufleksible miljøer som begrenser muligheten til å tilpasse seg endringer. Denne stivheten betyr at ethvert forretningsbehov krever implementering av teknisk utvikling, installering av en ny løsning osv. Organisasjoner krever pålitelige løsninger som igjen gir dem nok fleksibilitet til å møte et marked som endrer seg som det gjeldende, noe som gjør dem mer konkurransedyktige.

Faktorer som kostnadsbesparelser, effektivitet og kontroll er grunnleggende verdier som letter konkurransedifferensiering, noe som gjør det mulig å tilby optimaliserte tjenester på en smidig måte.

Å tilby optimaliserte tjenester i tid og kostnader ligger i å kjenne til våre interne prosesser og optimalisere dem.

Forbedring av forretningsprosesser er en omfattende strategi som dypt analyserer prosessene og praksisene i en organisasjon, og har som mål å identifisere muligheter for å optimalisere dem med tanke på å redusere kostnader, justere leveringstider og generelt optimalisere bruk av alle menneskelige, teknologiske og økonomiske ressurser i organisasjonen.

Erfaringene i mer enn 15 år i verden med kontinuerlig prosessforbedring, sammen med en passende samarbeidsmodell, gir en forskjellig verdi for klienten, slik at vi kan tilby en omfattende tilpasset løsning til behovene i hver organisasjon, omfattende tjenester fra de tidlige stadiene fra identifisering, modellering og dokumentasjon av prosesser til automatisering og kontinuerlig forbedring av det samme.

Målet med denne tjenesten er å gjennomføre en uttømmende analyse av prosessene som er inkludert i omfanget og identifisere mulige forbedringspunkter.

Blant de første amerikanske selskapene som oppdaget fordelene ved å identifisere og administrere selskapets prosesser, er IBM Corporation på begynnelsen av 1980-tallet. (Harrington, 1997).

Ved å anerkjenne verdien av disse verktøyene i produksjonen og deres anvendelse på firmaprosesser, beordret IBM Senior Management Committee at denne prosessstyringsmetodikken ble brukt på alle viktige selskapsprosesser som: produktutvikling, planlegging, distribusjon, fakturering, etc. og ikke bare produksjonsprosessen.

I midten av 1985 ledet mange av organisasjonene og sektorene

viktige firmaprosesser valgt med samme oppmerksomhet som normalt vies til organisasjonens funksjoner, avdelinger og andre enheter. De tidligste bestrebelsene ga navn som forretningsprosessstyring, kontinuerlig prosessforbedring og kvalitetsforbedring av selskapets prosesser.

Denne typen ledelse, så vel som innsatsen for å forbedre kvaliteten, har vært rettet mot produksjonsprosesser siden oppstarten, på grunn av vanskeligheter som serviceprosessene har for deres anvendelse, på grunn av deres egne egenskaper: immateriellitet, heterogenitet, etc.

1.4.1. Prosessledelse i institusjoner for høyere utdanning.

Styring av universitetsprosesser er definert på mange måter:

The National Commission for University Evaluation and Accreditation (CONEAU) of Argentina definerer institusjonell ledelse som "et sett med faktorer (ressurser, prosesser og resultater) som må være til tjeneste og bidra positivt til utvikling av undervisning, forskning og utvidelse", hvis grunnleggende mål er "… å føre til en integrert utvikling av institusjonen og ikke til en forening av isolerte akademiske enheter" "(Martínez Nogueira & Góngora, 2000)

Prosessledelse i tilfelle av et universitet "består av forståelse, styring og innovasjon av akademiske, forsknings- og administrative prosesser, under teknologiske standarder, i samsvar med enhetens strategi; for å sikre kvaliteten på tjenestene og skape verdier i produksjonskjeden ”(Sánchez, 2005)

Pérez García på sin side argumenterer for at tre elementer inngår i profesjonaliseringsprosessen: teoretisk kunnskap, profesjon og vitenskap spesielt. Der den pedagogiske prosessen og den produktive prosessen henger sammen, blir profesjonaliseringsprosessen manifestert. (Dr. Janette S sf år 2007).

Det moderne universitetet og dets fremtidige utfordringer, pålegger en ny visjon om høyere utdanning preget av jakten på relevans og kvalitet. Disse kravene gir kontinuerlige endringer og transformasjoner i alle prosessene til institusjoner for høyere utdanning, det vil si i universitetene, både i oppdatering av utstyr og teknologier, så vel som i metodene og ledelsesstiler som bidrar til større deltakelse, engasjement, motivasjon og kreativitet hos lederen som et aktivt emne for de nødvendige transformasjonene og en avgjørende indikator på profesjonens dyktighet. Universitetsutdanning er ikke bare et spørsmål om karrierer, grader og grader, Hopenhayn og Ottone (2000) definerer det som "et felt som bestemmer":… Den økende betydningen av innovasjon og kunnskap i økonomier gjør universitetsutdanning ikke bare til en investering med høy avkastning, men et felt som bestemmer fremtiden for enkeltpersoner og hele samfunn.

"Analysen av universitetsledelse må ta utgangspunkt i hensynet til universitetet som en" sammensatt organisasjon ", så vel som fra dens spesifikke karakter knyttet til dets multifunksjonalitet, multidisiplinariteten i dets aktiviteter og samtidig innsettelsen på forskjellige arenaer for sosial handling. (politiske, kulturelle, markeder osv.). " (Martínez Nogueira & Góngora, 2000)

Ledelsessyklus i enheter med høyere utdanning.

Figur 1.4. Ledelsessyklus i enheter med høyere utdanning.

Kilde: (Sánchez, 2005)

I prosessene til en enhet med høyere utdanning "Forbedringsområdene er assosiert med forskjellige prosesser, blant annet forskning, undervisning og utvidelsesaktiviteter avledet fra driften av det samme." Sánchez, (2005)

Problemene som forhindrer fokusering på prosesser i institusjoner for høyere utdanning er følgende, ifølge Sánchez, 2005:

Lav artikulasjon og integrering av verdikjeden.

Mangfold i informasjonssystemer som deltar i prosessene til institusjonen.

Skilsmisse mellom de akademiske, undersøkende administrative prosessene og informasjonssystemene ved universitetet.

Synlighet mangler informasjonen som flyter horisontalt i institusjonen, leverandører og kunder.

Kulturelle aspekter ved de sosiale gruppene ved universitetsinstitusjonen.

1.4.2. Betydningen av styringen av universitetsprosesser

I følge Sánchez, 2005, er viktigheten av å lede en prosess for å sikre kvaliteten på akademiske tjenester at den tillater:

Identifiser prosessene. Bestem deres sekvens og interaksjon. Bestem kriteriene og metodene for drift og kontroll. Sørg for tilgjengeligheten av ressurser. Måle, overvåke og analysere og ta forbedringshandlinger.

Med andre ord favoriserer det beslutninger som fører til effektivitet og effektivitet av universitetsprosesser, noe som fører til at nyutdannede har den kvaliteten miljøet trenger.

1.4.3. Kvalitet på opplæringsprosesser ved universitetet.

"Universitetet må utføre alle sine aktiviteter for å tilfredsstille behovene, interessene og forventningene til de forskjellige klientene (kvalitet) og permanent forbedre tjenestene det gir for å tilby bedre resultater til samfunnet det er satt inn i (Relevans). Kriteriene for universitetets kvalitet og relevans refererer til det faktum at den sosiale institusjonen tilfredsstiller som en helhet, i prosessene og produktene, samfunnets forventninger. ” (Álvarez de Zayas, 2001 sitert av Villa González del Pino, Castellaños Castillo, & Pons Murguía, 2006)

"Kvaliteten på tjenestene til en videregående institusjon avhenger direkte av dens adekvate styring av prosesser." (Sánchez, 2005)

Samfunnet som helhet krever at universiteters funksjon knyttes til stadig økende kriterier for effektivitet, effektivitet og dyktighet (Arranz, 2007: 34), et faktum som innebærer at kvalitet inntar en sentral akse i utformingen av universitetspolitikken.. Av denne grunn foreslår vi å tilby en oversikt over de forskjellige handlingene som utføres i universitetsmiljøet for å forsterke og / eller øke undervisningskvaliteten, samt analysere prinsippene som slike initiativ bygger på. (Polo 2011)

Med begrepet undervisningskvalitet ønsker vi å referere til alle de handlingene som tar sikte på å forbedre kunnskapen, kompetansen og ferdighetene til universitetsprofessoren, alle med umiddelbar ettervirkning i klasserommet og hvor rollen som pedagogisk innovasjon inntar en viktig plass. (Polo 2011)

For Galán (2009: 19) er "kvalitetsstyring et krav som tas for gitt av organisasjoner og blant dem universiteter". For Villa (2008: 180) er det tydelig at kvalitet "har kommet inn i språket, de strategiske universitetsplanene, og hva som er enda bedre, i mentaliteten til en stor del av universitetets lærerstab". "Forbedring av kvalitet forsterker attraktiviteten til de europeiske universitetene" (Harvey og Stensaker, 2008: 433). De tidligere uttalelsene indikerer imidlertid at kulturkvaliteten bør være et begrep for å identifisere endringer og ikke tilpasse seg dem, et spørsmål som ser ut til å være virkeligheten som finnes i det europeiske universitetsmiljøet på tidspunktet for det ble innlemmet i Bologna-prosessen og på mange andre universiteter i verden. (Polo 2011)

Selv om kvalitetsbegrepet er vanskelig å konkretisere når det brukes på høyere utdanning, kan ifølge Gvaramadze (2008) to aspekter av det identifiseres: kvalitet som en forbedringsprosess og kvalitet som individuell transformasjon. I det første tilfellet er kvalitet assosiert med en institusjon og er vanligvis basert på dens autonomi, åpenhet og effektivitet, mens når vi snakker om enkeltsaker, er kvalitet assosiert med studenter, akademikere og ansatte ved hver av disse institusjonene., enten det er universiteter eller akademiske programmer. (Polo 2011)

Konseptet "kvalitet" er i dag et kjent konsept og mye brukt blant teoretikere og fagpersoner om organisasjonsatferd. Men med at begrepet er så vanlig og blitt brukt kontinuerlig i mange år, har det ikke alltid holdt den samme betydningen i de forskjellige kontekstene og øyeblikkene det har blitt brukt i. Alle betydningene deres har hatt en viss relasjon til hverandre, men de har vært og er endelig forskjellige. Begrepene "livskvalitet", "livskvalitet", "produktkvalitet", "kvalitet på tjenesten", "kvalitetskontroll", "statistisk kvalitetskontroll", "total kvalitet", "har blitt brukt kvalitetssirkler ”,” kvalitetssertifiseringer ”, og for tiden blir de utviklet og anvendt i forskjellige land og forskjellige kontinenter og veldig like” modeller for kvalitetsstyring ”.(Santiago Quijano 2005)

Kvalitet er blitt definert på forskjellige måter av spesialister og forskere i virksomhetsledelse. Alle har en veldig personlig måte å uttrykke det på, men de fleste av disse begrepene er tilfeldig. Med andre ord uttrykker de det samme, men med forskjellige ord. Det viktige er å vite hvordan man skiller det som er kvalitet fra det som ikke er. Crosby, sitert av Ortega (1983), påpeker at kvaliteten på en vare eller tjeneste ikke er noe annet enn at det er i samsvar med kundenes krav. Dette konseptet fremhever brukeren av varen eller tjenesten som tilbys: kvalitetsnivået tilsvarer en individuell oppfatning mens konseptet er generisk. Juran omtaler det som tilstrekkeligheten til bruk av en vare eller tjeneste, det vil si i hvilken grad den goden eller tjenesten tilfredsstiller brukerens behov.For deres del, Feigenbaum og Harrington, sitert av Ortega (op. Cit), konseptualiserer det med tanke på nivået for overholdelse eller overgår forventningene til kunder eller brukere. (Ortega sf)

Andre, som Adam, Hershauer og Ruch (1985), hevder at kvalitet er «… graden som et produkt eller en tjeneste samsvarer med et sett med forhåndsbestemte standarder, relatert til egenskapene som bestemmer markedsverdien og dens ytelse basert på hvilken den ble designet »(s. 22). Dette har å gjøre med graden av tilstrekkelighet til kravene, behovene og forventningene til brukeren angående varene eller tjenesten som gis. For Horowitz (1990) er kvalitet ikke noe annet enn det dyktigheten som selskapet har valgt å oppnå for å tilfredsstille sin sentrale klientell. Dette representerer samtidig i hvilken grad slik kvalitet oppnås. Dette konseptet er fokusert på to sentrale elementer: "nivået av dyktighet" og "nøkkelklientellet".Nivået på dyktighet oppnås når man svarer til kravene fra en valgt gruppe "… hvert nivå av dyktighet må svare til en viss verdi som klienten er villig til å betale, avhengig av deres ønsker og behov" (s. 2). "Nøkkelklientellet" er et som på grunn av sine forventninger og behov pålegger selskapet det nivået de må nå. Berry (1992) påpeker: "… kvalitet er tilfredsstillelsen av kundenes behov" (s. 2). Denne definisjonen fokuserer på resultatene av kvalitetsoppnåelsesprosessen, på effekten av dens anvendelse og på mottakerne av tjenestene og / eller produktene: kunden. Et utvidet konsept slår fast at kvalitet består i å imøtekomme kundenes behov og deres rimelige forventninger. (Ortega sf)))På grunn av forventningene og behovene, pålegger det selskapet det nivået de må nå. Berry (1992) påpeker: "… kvalitet er tilfredsstillelsen av kundenes behov" (s. 2). Denne definisjonen fokuserer på resultatene av kvalitetsoppnåelsesprosessen, på effekten av dens anvendelse og på mottakerne av tjenestene og / eller produktene: kunden. Et utvidet konsept slår fast at kvalitet består i å imøtekomme kundenes behov og deres rimelige forventninger. (Ortega sf)På grunn av forventningene og behovene, pålegger det selskapet det nivået de må nå. Berry (1992) påpeker: "… kvalitet er tilfredsstillelsen av kundenes behov" (s. 2). Denne definisjonen fokuserer på resultatene av kvalitetsoppnåelsesprosessen, på effekten av dens anvendelse og på mottakerne av tjenestene og / eller produktene: kunden. Et utvidet konsept slår fast at kvalitet består i å imøtekomme kundenes behov og deres rimelige forventninger. (Ortega sf)i virkningene av applikasjonen og mottakerne av tjenestene og / eller produktene: klienten. Et utvidet konsept slår fast at kvalitet består i å imøtekomme kundenes behov og deres rimelige forventninger. (Ortega sf)i virkningene av applikasjonen og mottakerne av tjenestene og / eller produktene: klienten. Et utvidet konsept slår fast at kvalitet består i å imøtekomme kundenes behov og deres rimelige forventninger. (Ortega sf)

Kvalitetseksperter oppdaget snart at det ikke var mulig å oppnå utmerkede kvalitetsresultater hvis bare deres metoder ble brukt på produksjonsprosesser. Disse metodene trengte å bli introdusert for andre avdelinger og divisjoner i organisasjonen. Derfor var det nødvendig å innføre kvalitetskontroll i designavdelingen, i valg og opplæring av menneskelige ressurser, etc. Denne refleksjonen påvirket gradvis alle avdelinger i selskapet. (Santiago Quijano 2005)

På denne måten viste praksisene, som opprinnelig befant seg på forskjellige punkter og øyeblikk for produksjon av produktene, og senere knyttet til forskjellige avdelinger i organisasjonen, behovet for integrering av dem i en felles visjon og ledelse, noe som til slutt resulterte i "total kvalitet" -perspektiv (Karatsu, 1991). Kvalitet ble dermed en styringspolitikk og en organisasjonsstrategi. På denne måten ble "total kvalitet" utvidet til å omfatte hele organisasjonen. (Santiago Quijano, 2005). Se vedlegg 3

1.5. Styring etter prosess i Venezuela

Høyere utdanning i Venezuela var blitt det privilegium som minoriteter i landets befolkning hadde tilgang til, og hvorfra et stort antall videregående akademikere med tilstrekkelig potensial til å utføre en rekke profesjonelle aktiviteter ble ekskludert. Konsekvens av et urettferdig, klassistisk system, som har gitt kunnskap til små grupper, noe som gjør det til en tilhørighet som i mange tilfeller brukes til personlig, privat gevinst, blir ekskludering igjen dominans og gjengivelse av politiske systemer som Slik unnfanger og finansierer de det, og dermed fordeler hull og enorme sosiale forskjeller. Sett dette panoramaet i antall, ble rundt 400 tusen kandidater på videregående skole en "flytende befolkning".

Det er veldig vanskelig å ignorere de store endringene som dag for dag vises i de økonomiske og kommersielle scenariene, der selskaper må være oppmerksomme på dem, møte dem, ha ledelse og menneskelige ressurser som er godt identifisert med hva de krever, for å vike for strategier, handlinger, planer som garanterer prestasjoner, fordeler. (Venegas, 2009)

De økonomiske øyeblikkene vi nå opplever krever viktige strukturelle endringer i selskaper for å gjøre dem bærekraftige. Det er nødvendig at de utvikler styringsmodeller som er enkle og raske å bruke, og som resulterer i resultater som tolker virkeligheten som organisasjonen opplever. (Oropeza L, 2008)

Offentlige administrasjonsorganisasjoner i verden gjennomgår betydelige endringer. I de fleste landene i regionen er det implementert prosesser for å modernisere strukturen til tjenestene som tilbys av myndigheter, og transformere dem til stadig mer effektive enheter. På denne måten blir ledelseskontrollen stadig mer orientert, og vurderer virkningen offentlige investeringer og sosiale programmer kan ha for mottakermiljøene.

På denne måten er målet med forbedringsprosessene til offentlige enheter å gi befolkningen en mer rettferdig livskvalitet ved å forbedre tjenestene og demokratisere deres tilgang til dem, en prosess der Venezuela har kommet delta, inkorporere de mest moderne metodene for moderne offentlig styring gjennom prosessledelse for å oppnå en mer adekvat funksjon av institusjoner, spesielt de som er orientert mot det pedagogiske aspektet. (Oropeza L., 2008)

1.5.1. Prosessledelse i institusjoner for høyere utdanning i Venezuela.

Det nåværende panoramaet over utdanning i Venezuela indikerer trenden mot å oppnå grunnleggende og permanent utdanning, under hensyntagen til kvantitativ utvidelse, diversifisering og økonomiske begrensninger for utviklingen. Sammen med dette leder prosessene for demokratisering, globalisering og regionalisering bærekraftig menneskelig utvikling, og ser på utdanning som et av løsningsmidlene. Av denne grunn krever forventningene som henger over universiteter, tekniske institutter, fagpersoner og andre institusjoner en ny definisjon av policyer og programmer på det økonomiske-administrative området (effektiv og effektiv styring av universitetsbudsjettet) og det faglige (tilpasse f.eks.studieprogrammene til de nye læreplanene med sosial relevans) som lar organisasjoner for høyere utdanning tilpasse seg de endringene miljøet krever av dem for tiden.

Den nåværende situasjonen i Venezuela viser behovet for strukturelle endringer i institusjoner for høyere utdanning, og samtidig gir det oss mulighet til å kjenne til begrensningene og svakhetene i de beste studiene. I de siste femti eller seksti årene har bekymring ved det venezuelanske universitetet derfor vært en konstant emne for universitetsforvandling for å oppnå en effektiv organisasjonsmodell. På samme måte har det kommet mange kritikker, analyser og forslag angående den institusjonelle modellen, organisasjonsledelsesstrukturen og spesielt de administrative og faglige prosessene, alt under gjeldende juridiske forskrifter.

Faktisk forplikter fornyelsen av utdanningsoppgaven og undervisnings- / læringsprosessen, de mangelfulle politikkene og utmattelsen av de tradisjonelle ordningene, universitetets høyere utdanning til å være proaktiv og ha en visjon om globalitet; som vil føre den til å bli en åpen, demokratisk, fleksibel, innovativ, kreativ ogragogisk organisasjon av dyktighet og dermed bidra til vedvarende menneskelig utvikling, basert på følgende kriterier: livskvalitet, menneskelig solidaritet, integritet, rettferdighet og modernitet. Videre får prinsippene om akademisk frihet, undervisningsfrihet og institusjonell autonomi større relevans (Castro, 2002).

Universitetsledelse er i hovedsak akademisk innen undervisning, forskning og utvidelse. Imidlertid er implementeringen avhengig av administrative og akademiske prosesser som støtter og forbedrer den. Disse har igjen blitt samsvaret med forskrifter som ikke alltid er oppdaterte og organisatoriske tradisjoner og skikker som ikke alltid er knyttet til adekvate metoder og teknikker. Slik sett har landets autonome institusjoner for høyere utdanning de siste årene vært preget av en ekstremt byråkratisk organisasjonsstruktur, manglende anerkjennelse av prestasjoner; ekstremt komplekse administrative prosesser, fravær av ledere, forverring av det fysiske anlegget, manglende motivasjon, utbredelse av personlige interesser fremfor institusjonelle; disartikulering i undervisningsfunksjonene for studenter og hovedfag, blant andre.Denne virkeligheten har resultert i misnøye, desinformasjon, bortkastet tid, økonomiske og menneskelige ressurser som påvirker ledelseskostnadene og optimaliseringen av universitetsledelsen i form av effektivitet og produktivitet (Nava, 2002).

Derfor er det grunner av juridisk, økonomisk og økonomisk karakter, som avgjør behovet for å ha en modell for kontinuerlig og permanent evaluering av hvert universitet og universitetssystemet, med tanke på å fremme endringer fra universitetsinstitusjonen selv, i stedet for de blir pålagt (Gamboa og Naveda, 1999). Behovene for endring som autonome høyere utdanningsinstitusjoner i dag har, er bevis på deres evne til å svare på utfordringene i et stadig mer dynamisk samfunn. Derfor blir det viktig å identifisere mulige trender som tillater en organisatorisk endring basert på den sosiale ordenen.

Det er av denne grunnen at prosessen med organisasjonsendring tar sikte på at autonome institusjoner for høyere utdanning, generatorer, byggherrer og kunnskapsformidlere, skal bidra til økningen av verdens kulturarv med en følelse av sosial relevans og rettferdighet for å bidra til vitenskapelig og teknologisk utvikling., humanistisk og kulturelt i landet, ansvarlig for opplæring av høyt kvalifiserte fagpersoner, med kritisk og kreativ kapasitet, med etiske og moralske verdier, med sosial følsomhet, ferdigheter og kunnskap som lar dem utvikle seg permanent og sette seg inn i det produktive og service. Alt dette i et rom med toleranse for konfrontasjon av ideer, i en kontekst av frihet og i konstant jakt etter sannhet og fortreffelighet.

1.6. Prosessstyring ved Bolivarian University of Venezuela.

Fra 2000 og utover gjennomgår Venezuela en endring i utdanning, som fremmer utvinning av dannelsesbegrepet fra å være, av seg selv som naturmateriale og som fremtiden som installerer verden i horisonten for å fortrenge fortiden og anta den historiske –politiske nåtiden som forvandler den fornektende virkeligheten for dens menneskelige tilstand og forverringen av forholdet til naturen, med dets urbane miljø.

Det er anerkjennelse av utdanning som transformativ trening. Det er teorien som blir satt ut i livet og samtidig eksistens, liv, praksis brakt til teori, til konseptuell utdyping.

Det er konkretjonen til den transformerende formasjonen som svarer til en politisk visjon sentrert om menneskets vesen som et grunnleggende prinsipp for alt å gjøre, av alt for å handle for respekten for deres menneskerettigheter, sosial rettferdighet, horisontale forhold til politisk makt og konsolidering av deltakelsesdemokrati, som innebærer en økonomisk frigjøring, utvinning av autonomi og opplæring av fagfolk til å generere sysselsetting og påta seg og ikke for å gå ut for å se etter en jobb, for å selge sin arbeidsstyrke, og bekrefte avhengigheten av andre mennesker og andre land dominerende.

Etikk for å eliminere fattigdom, av de som er ekskludert fra utdanning, bekreftes på nytt. Opplæring stammer fra endogen utvikling, helt fra menneskets forhold og lokalsamfunn dannet av dem. ” (Osario & Jicacuy Rivas, 2006)

Det bolivariske universitetet i Venezuela eller UBV er det første offentlige universitetet som ble opprettet det siste tiåret i Venezuela, grunnlagt i 2003 ved presidentdekret. Det begynte å undervise i september samme år. UBV ble opprettet for å tjene som spissen for Misión Sucre-programmet, designet for å tjene de populære sektorene som tradisjonelt ble ekskludert fra institusjoner for høyere utdanning. På grunn av kommuniseringen av sine opplæringsprogrammer, er det for tiden det universitetet med høyest påmelding av studenter i hele landet. Opprettelsen av dette universitetet og Sucre Mission i en siste UNESCO-rapport viser at Venezuela ligger på andreplass i Latin-Amerika og Karibia når det gjelder universitetsutdanning.I følge disse tallene fører universitetsutdanningen i dette landet til at Venezuela ligger på en femteplass i verden, bak Cuba, Korea, Finland og Hellas. Med andre ord, det er over land som USA.

UBVs utdanningsprogram responderer på en revolusjonerende og transformativ visjon, der fagfolk dukker opp som svarer til behovene til landet og folket i Venezuela, fagpersoner med sosial følsomhet og knyttet til lokalsamfunn, de som har mest behov og de sosiale realitetene til landsby.

1.7. Konklusjon av kapittel I

For øyeblikket krever den økonomiske, politiske, sosiale og kulturelle dynamikken i verden institusjoner for høyere utdanning å ta i bruk en prosess med administrativ gjennomgang og omorganisering, hvor hovedmålene må være å etablere en effektiv og effektiv funksjonell organisasjon som forenkler beslutninger og forbedre overvåknings-, evaluerings- og administrative kontrollprosesser på den ene siden; og på den annen side, på det faglige feltet, å etablere et effektivt evaluerings- og overvåkingssystem, både for studenter og lærere, gjennom akademiske revisjoner og læreplanenheter som står overfor virkeligheten i hvert land og et samfunn som krever rettidige svar. og presserende. Det er forskjellige forfattere som har foreslått lignende metodiske tilnærminger for prosessbasert styring,studier av stor nytte for kontinuerlig forbedring av selskaper fordi effektiviteten avhenger av at prosessene fungerer ordentlig. Gjennom bibliografiske studier ble det observert at det er flere prosedyrer og metoder som gjør det mulig å gjøre forbedringer i organisasjoner med en prosessbasert tilnærming. Høyere utdanningsinstitusjoner over hele verden har grunnleggende vedtatt modeller som tar sikte på å evaluere kvalitet for å oppnå internasjonal konkurranseevne, men universitetsledelsen krever i økende grad bruk av metodiske forslag rettet ikke bare mot kontroll og evaluering, men i en mer integrerende tilnærming til styring av prosessene.For øyeblikket er det ikke noen kontinuerlig overvåking av prosessene som skjer, men i de fleste organisasjoner i vårt land, men de resultatene som oppnås, kanskje på grunn av vanskeligheter, men ikke umulige, med at Det viser seg å identifisere prosessene som både vertikalt og horisontalt som er utviklet i et høyere utdanningssenter, det er liten eller nesten ingen erfaring som eksisterer internasjonalt innen prosessledelse i denne sektoren.det er liten eller nesten ingen internasjonal erfaring innen prosessledelse i denne sektoren.det er liten eller nesten ingen internasjonal erfaring innen prosessledelse i denne sektoren.

Bibliografi

Briceño M, JH (sf). Sucre Mission og tradisjonelle universiteter. Venezuela: Fra det tradisjonelle universitetet til det globale universitetet. (24. september 2007). Colombia IDEFO-modell. (November 2011). Hentet 7. mars 2013, fra BuenasTareas.com: http://www.buenastareas.com/ensayos/Modelo-Idefo/3165801.html IDEFO-diagram. (29. november 2012). Hentet 7. mars 2013, fra ClubEnsayos: http://clubensayos.com/Tecnolog%C3%ADa/DIAGRAMA-IDEFO/457811.htmlAngie, S. (2008). Hva er forskjellen mellom det tradisjonelle universitetet og den nye utdanningsstilen som foreslås av ECCI? Colombia Apaza Sembinelli, MF (sf). Aktuelle konfigurasjoner og egenskaper ved universitetet i forhold til tradisjonelle modeller.Aponte-Hernández, E., Mendes Braga, M., Piscoya Hermoza, L., Celton, D., & Macadar, D. (sf). Ulikhet,inkludering og egenkapital i høyere utdanning i Latin-Amerika og Karibia: Trender og alternativt scenario for horisonten i 2021. I Trends in Higher Education in Latin America and the Caribbean (s. 1-46). Bunge, M. (10 de Juli 2011). Vices of traditionell utdanning Cinda - Interuniversity Development Center. (2007). Høyere utdanning i Iberoamerica. Interuniversity Development Center. Santiago de Chile: RIL Editores.Corrales Ayala, S. (juni-juli 2007). Universitetets misjon i XXI Century. Fornuft og ord. Estado de México, México.Delgado Fernández, M., Michelena Fernández, E., Fleitas Triana, S., Ansola, E., & Ledo, M. (2010). Selvevaluering av kvalitet på Fakultet for industriell ingeniørvitenskap. 7. internasjonale kongress for høyere utdanning, 10. Cuba. Dias Sobrinho, J., Stubrin, A., Martín, E.,González, LE, Espinosa, O., & Goergen, P. (sf). Kvalitet, relevans og samfunnsansvar fra Latinamerikansk og Karibisk universitet. I Trends in Higher Education in Latin America and the Caribbean, Sidriksson, A., Medina, E., Rojas Mix, M., Bizzozero, L., & Hermo, JP (sf). Regional kontekst for høyere utdanning i Latin-Amerika og Karibia. I Trends in Higher Education in Latin America and the Caribbean (s. 1-43), Dra, & Janette S, B. (sf). monografia.com.Frank A, PJ (2011). Utdanning, vitenskap og kultur: Martianas perspektiv. Didactica y educacion, 58-59.Gimer Torres, I., Michelena Fernández, E., & Hernández Rabell, L. (4. november 2010). Forslag til en modell for å forbedre styringen av universitetsutdanningsprosesser. Industrial, XXXI (2), 6.Horruitiner Silva, P. (2007).Universitetet på det nåværende tidspunkt. Revista Pedagogía Universitaria, XII (4), 1-12, Landinelli, J., MacDowell de Figueiredo, A., Mollis, M., Manigat, S., & Mato, D. (sf). Scenarier for diversifisering, differensiering og segmentering av høyere utdanning i Latin-Amerika og Karibia. I Trends in Higher Education in Latin America and the Caribbean, a (s. 25). López Segrera, F. (juli 2008). Trender i høyere utdanning i verden og i Latin-Amerika og Karibia. Avaliação, Campinas; Sorocaba, SP, 13 (2), 267-291. Malagón Plata, LA (sf). Forholdet mellom universitet og samfunn: en kritisk visjon. Educational Perspectives Magazine, 17-50.Maldonado, J., Gamez, N., Celemin, S., & Rodríguez, J. (2012). IDEFO. Hentet 7. mars 2013, fra http://www.slideshare.net/evasquezg/idefo#Martínez Nogueira, R., & Góngora, N.(2000). Evaluering av universitetsledelsen. Rapport utarbeidet for National Commission for University Evaluation and Accreditation, International Organization for Standardization. (2000). Internasjonal standard ISO 9001. Ortega, JG (sf). servicio.bc.uc.edu.ve/educacion/revista/a 1n18 / 1-18-2pdf. Hentet 2/26/2013, fra http: /google.co.ve/seoreh. h / = es419 & sourec = hp & q = kvalitet + utdanning + Osario, B., & Jicacuy Rivas, M. (sf). For en virkelig engasjert universitetsutdanning: universalisering av utdanning i Venezuela gjennom kommunalisering Pires, S., Lemaitre, MJ, Trindade, H., Trebino, H., & Ali, E. (sf). Akkrediterings- og evalueringssystemer for høyere utdanning i Latin-Amerika og Karibia. I Trends in Higher Education in Latin America and the Caribbean (s. 21). Polo, F. c. (2011).Kvalitetsundervisning i et universitetsmiljø. Pedagogisk magasin, 159.Polo, FC (2011). Undervisningskvalitet i universitetsmiljøet: en sammenlignende tilstand av universitetene i Andalusia. Pedagogisk magasin i regnskap, økonomi og forretningsadministrasjon, 157-172.Riveros, LA, Cáceres, C., Medina, E., & Schwartzman, J. (sf). Utfordringer og dilemmaer med å finansiere høyere utdanning i Latin-Amerika og Karibia. I Trends in Higher Education in Latin America and the Caribbean (s. 24). Romero Fernández, A. (2010). Prosedyre for å evaluere kvaliteten på universitetsprosesser. University 2010 7th International Congress of Higher Education, 1-10. Havana, Havana, Cuba.Rubio Peinado, V. (22. november 2010). Flytdiagrammaler. Hentet 7. mars 2013, fra Microsoft Visio: 1.22 / flytdiagram-maler-i-visio-2010.aspxSamoilovich, D. (sf). Innovasjonsveier, revurdere regjeringen til offentlige universiteter i Latin-Amerika. I Trends in Higher Education in Latin America and the Caribbean (s. 74). Sánchez, F. (september 2005). Kvalitet på utdanningstjenester: En løsning fokusert på prosessledelse. 29. Bogotá DC, Colombia.Santiago Quijano, JM (2005). Kvaliteten på prosesser og menneskelige ressurser som komponenter i kvaliteten i organisasjonens menneskelige system: konseptualisering. Anuario de psicologia, 7-36.Sierra Cárdenas, JY (2011). Prosedyre for prosessledelse i undervisningsprosessen ved University of Cienfuegos "Carlos Rafael Rodríguez". Diplomarbeid, 72. Cienfuegos, Cienfuegos, Cuba: University of Cienfuegos "Carlos Rafael Rodríguez".Solano González, D. (2009). Prosedyre for å forbedre kontrollen av prosessen med hermetisert kjøtt i kjøttfirmaet i Cienfuegos. Diploma Work, 75. Cienfuegos, Cienfuegos, Cuba: University of Cienfuegos.Venezuela, UB (18. juli 2003). Hentet 02/26/2013, fra http: //www.ubv.gov.veVessuri, H., Cruces, JM, Ribeiro, RJ, & Ramírez, JL (sf). Fremtiden når oss: forutsigbare mutasjoner i vitenskap og teknologi. I Trends in Higher Education in Latin America and the Caribbean (s. 1-36). Villa González del Pino, E., Castellaños Castillo, J., & Pons Murguía, R. (2006). Bruk av en prosedyre for styring av undervisnings-pedagogiske prosesser ved universiteter. Cuban Journal of Higher Education, XXVI (2), 50-58. Villanueva, E., Bentancur, N., de Lacerda Peixoto, M., & Duriez González,M. (sf). Høyere utdanningsreformer: 25 forslag til høyere utdanning i Latin-Amerika og Karibia. I Trends in Higher Education in Latin America and the Caribbean (s. 52). Wikipedia. (2012). Blokkdiagram, 2012. Hentet 7. mars 2013, fra Wikipedia: www.wikipedia.comWikipedia. (2012). Dataflytdiagram. Hentet 11. mars 2013 fra Wikipedia Free Encyclopedia: www.wikipedia.comWikipedia. (2012). Prosess, 2012. Hentet 7. mars 2013, fra Wikipedia Free Encyclopedia: www.wikipedia.comWikipedia. (8. februar 2013). IDEFO. Hentet 7. mars 2013, fra Wikipedia Free Encyclopedia: https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:PortadaZarur Miranda, X., Burbano López, G., Didou Aupetit, S., Guarga, R., Parkins, L., & Siufi, G. (sf).Regional integrering og internasjonalisering av høyere utdanning i Latin-Amerika og Karibia. In Trends in Higher Education in Latin America and the Caribbean (s. 71). Panivel og Calvo (2006) Ledelsesledelse i skolesamfunnsintegrasjon. IUPMRAB. Maracaibo = ZuliaRobbins, S og Coulter, M. (2005) Administration. México, Prentice HallChiavenato, I. (2006) Human Resources Administration. Organisasjoners menneskelige kapital. Syvende. Edition. Mexico. EditorialMcGraw HillEscobar, P. (2005) Lederen som integrator av fellesskapet for grunnopplæringen til skolekommunen N '4. delstat Falcón. Rafael María Baralt universitet. Capatarida (Eulalia 2006) prosesser / Eulalia, M Villa & Ramon A Pons. «Styring av monografiprosesser.» 2006: 127 Salcedo, Irma & Romero, Juan José."Organisasjonskultur og kvalitetsstyring i den venezuelanske staten." Scielo, januar 2006.TPC, spesialiserte tjenester. Prosessrådgivning. Madri, 7. av 24. 2014. Nelson, Labarca, og Ferrer Juliana og Villegas Esmeralda. "Organisasjonsendring: Transcendental aspekt for venezuelanske institusjoner for høyere utdanning." SCIELO, april 2006: 1.