Etter å ha analysert flere erfaringer i veldig forskjellige typer selskaper og land, er det ingen tvil om en bemerkelsesverdig omstendighet: applikasjonene som er gjort er like rike (eller fattige) og lønnsomme (eller ubrukelige) som konseptuell velstand (eller fattigdom) og sagacity. praktisk (og tåpelig) brukerstyring… på mange måter har de beste Balanced Scorecard-applikasjonene overgått det som ble publisert av de opprinnelige forfatterne (Kaplan og Norton)!
Vi introduserer forbedringer
De viste selv noen begrensninger, hvorav flere allerede har blitt overvunnet av mange brukere:
- Inkludering av perspektiver som refererer til samfunnet > og leverandører Identifisering av målsettinger1 om tilfredshet ikke bare for interessentene knyttet til perspektivene, men også tilfredshet selskapet har med dem. Algoritmisk relasjon mellom målene mellom intra og interperspektiver. Vekting av mål, med / uten regresjon Inkludering av resultater og avvik i BS-tabellen. Grafisk fremstilling av mål og resultater i> BS-treet. Ad hoc inkludering av scenarivariabler og strategier i treet og i tabellen, (Schoemaker). Identifisering av begrensningerfor oppnåelse av optimale mål, og utforming av måter å overvinne dem på. (Goldratt) Innlemmelse av hva som er relatert til menneskelig og intellektuell kapital i perspektivet til organisasjonslæring, (Sveiby). Direkte samhandling av perspektivet om aksjonærtilfredshet med arbeidernes tilfredshet, ved hjelp av variabel kompensasjon (for eksempel variabel kompensasjon proporsjonal med eva generert og generert både individuelt og i grupper): (Stern Stewart, Rappaport). Inkludering av syntese av situasjonsanalyse, etter perspektiv, objektiv og / eller mål i tabellen BS, (Argyris). Syntese inkludering av de strategiske justeringene etter perspektiv, objektiv og / eller mål i tabellen BS, (Argyris).
På den annen side har den økende opplevelsen innen design, konstruksjon og datastyring av Balanced Scorecard også vist noen fallgruver og hvordan du kan overvinne dem, og innføre noen forbedringer; for eksempel:
Det er ikke noe poeng i å prøve å forberede en BS bare for måle- eller kontrollformål 2, uten forutgående gjennomgang og oppdatering eller utdyping av den strategiske tilnærmingen til virksomheten, selskapet og funksjonene som skal gjennomgås gjennom BS 's. Denne tilnærmingen innebærer:
Å formulere det strategiske formålet, målene og målene underordnet makro- og mikroscenariene som tidligere var antatt som mulig: innebærer å oppdage muligheter og trusler.
Å identifisere ressursene, kjernekompetansen og kjernefunksjonene for å oppnå det som ønskes: innebærer å identifisere styrker > og svakheter.
Å generere og bestemme den sannsynlige effekten av strategier og motstrategier, behørig hensyntagen til allierte, motstandere og likegyldige, og av deres krenkende eller defensive karakter: innebærer hypoteser om den eventuelle responsen fra de berørte aktørene, og i sin tur utformer vårt påfølgende trekk.
Evaluering av dyktighet i interne forretningsprosesser, forstått som produktivitet, det vil si nivåer av kvalitet, effektivitet og effektivitet av prosessene som bidrar til interessenters tilfredshet, er veldig viktig, men det er ikke nok: hva som er viktig er at prosessene bidrar til verdiskaping for aksjonæren. Dette tvinger -følgende Keen- til å klassifisere prosessene i 5 fremtredende kategorier:
- Identifikatorer: de som gjør virksomheten identifiseres av interessentene - spesielt av klientene - som forskjellige og fremragende sammenlignet med andre, og genererer vedvarende preferanser, lojalitet, marginer osv. som fører til en høy, vedvarende og voksende styring av verdi (eiendeler) eksempel: rettidig levering av attraktive og perfekte produkter, levering av rettidige tjenester som overgår kundens forventninger, etc. Prioriteringer: de som avgjør suksessen til identifikasjonsprosesser; Eksempler: prosesser som tillater levering i tide og / eller perfeksjonering av produktene eller tjenestene (og som klienten ikke ser). Sikkerhetskopi: de som utføres for å støtte realiseringen av> de nevnte prosessene, og mht. Det mest vi kan oppnå er at de ikke ødelegger verdi (generelt gjeld);Eksempel: administrasjons- og datamaskinstøtteprosesser (noen ganger outsourcable med fordeler). Obligatorisk: de som utføres av juridisk forpliktelse, og med hensyn til det mest vi kan oppnå er å ødelegge mindre verdi (forpliktelser); Eksempel: prosesser for å overholde skatte-, miljø-, arbeidslovgivning, etc. Folkloriske: de som blir utført av vane, og som generelt ødelegger (passive) verdier; eksempel: noen riter.og at de generelt ødelegger verdier (forpliktelser); eksempel: noen riter.og at de generelt ødelegger verdier (forpliktelser); eksempel: noen riter.
Underklassifiseringen i aktive og passive prosesser refererer til det faktum at aktive prosesser genererer mer verdi enn de koster (skaper verdi), mens forpliktelser genererer mindre verdi enn de koster (ødelegger verdi): forresten, verdi og kutt er bestemt i form av eva (økonomisk verdiskapning: Stern Stewart, McKinsey, etc.).
Det er å foretrekke å ikke fullt ut utvikle den strategiske> Planlegging av virksomheten, selskapet og funksjonene> - mye mindre handlingene - uten> forutgående og fullstendig kommunikasjon, kunnskap, forståelse, aksept og engasjement for den strategiske tilnærmingen til virksomhetene, selskapet og funksjonene som er skissert i de respektive BS'ene.
Det er ekstraordinært> viktig å periodisk gjennomføre strategiske læringsøkter med dobbeltsløyfe som tillater både analyse og forståelse av situasjonen (nåtid, fortid og ekstern og intern), og å utforme og utføre kraftige og passende strategiske justeringer (spesifisere kostnader, varigheter og påvirkninger) samt redesigne og justere - i konsekvens - de strategiske tilnærmingene, de> strategiske planene og BS'ene osv.
Innføringen av disse og andre forbedringer tar oss utover det> klassiske BS, og vi kan begynne å referere til det forbedrede BS> (BSm) eller forbedrede Balanced Scorecard (eBS).
Mål eller begrensninger?
Et stort problem med BS, forbedret eller ikke, er representert av diskusjonen reist av Campbell & Alexander i HBR, om tilfredshetsmålene til de glupske interessentene> i firmaet, tolkes snarere som restriksjoner > (kontroverser), enn-hvis > de er ikke fornøyde - de påvirker mulighetene til firmaet til å fortsette å eksistere, siden interessentene kan bevege seg bort fra firmaet, forført av konkurrenter som ser mer attraktive ut.
Derfor kan til og med universelt søk og vedlikehold av konkurransefortrinn anses mer enn et mål som en viktig begrensning.
Hvis firmaets oppdrag eller strategiske forretningsformål identifiseres som firmaets raison d'être, eller som det det gjør og produserer for å bli det det vil være (visjon), og derfor som kilden til Firmaets viktigste strategiske mål, så dette bør være målene som skal skisseres på scorecard… vektlegger dem uforholdsmessig sammenlignet med andre, uansett opprinnelse og med mye større grunn hvis mer enn mål er begrensninger (Balanced Scorecard unbalanced ?).
Dette kan til og med sies matematisk: målene som skal optimaliseres vil være de som stammer fra formålet, og begrensningene vil være målene for tilfredshet fra interessentene (målene til BS, forbedret eller ikke). Bør optimalisering være ikke-lineær? Ja.
Hva avgjør nå oppnåelsen av målene som skal optimaliseres? Hva er variablene å ta med i objektivfunksjonen?
Det klassiske svaret er at dette avhenger av strategien og at følgelig - for å bestemme variablene - det første vi bør gjøre er å utvikle en strategi.
Campbell & Alexander påpeker - rimelig og med flere virkelige eksempler - at vellykket praksis starter motsatt, del av en innsikt (innsikt) om hvordan man kan generere mer verdi enn konkurrentene! strategi og en rekke taktikker (er)… og av alt dette et formål og mål (er)… som er oppnåelige!
Innsikt:
Denne tilnærmingen er forenlig med hva Hamel & Prahalad foreslått på strategiske formål, den innflytelse av ressurser og strategi som arkitektur. Ved også å foreslå Campbell og Alexander å fullstendig integrere strategiformulering med strategiimplementering, er tilnærmingen i samsvar med Mintzbergs funn om nye strategier som genereres på fly (strategi som skulptur).
Campbell og Alexander klassifiserer bidragene fra forskjellige forfattere til generering av innsikt (persepsjon) i tre hovedfelt:
- Operasjonsforbedringer (MO): reengineering, tidsbasert konkurranse, benchmarking, total kvalitetsstyring, empowerment, etc. Observation of the Future: kritiske faktorer (KFer) for fremtidig suksess (Porter, Schoemaker, Hamel & Prahalad, Foster, Motorola, etc. og kaosteoretikerne: Prigogine / Capra). Behaviour and Culture (CyC): 1) fans av gratis dataplanlegging: strategisk formål, oppdrag, visjon, osv.; og 2) fans av organisasjonslæring: Argyris, Senge, etc.
Visittkort (bsc):
Fra alt tidligere nevnt, skal det ikke trekkes ut at BS eller eBS, for å gjenspeile tilfredshetsmålene til de glupske interessentene - som kan tolkes som relevante begrensninger for å tilfredsstille - er ubrukelig: tvert imot.
Ha klare begrensninger - i forhold til å nå scenen som er forutsigbare - med innsikt (innsikt), formålet er en strategisk utfordring mer definert og rimelig - for å overvinne at exitosamente-kreftene møter en helhetlig og systemisk visjon: for eksempel ved å bruke begrensning teori (TOC / Goldratt).
Hva hvis det som reises er at uten den forutgående definisjonen av en strategisk tilnærming underordnet - i den grad - til den strategiske oppfatningen av hver virksomhet og det strategiske formålet som forfølges i den, blir utdypingen av en BS eller en eBS ubrukelig: Derfor foreslås det i denne forbindelse, og videre og videre fra BS, å bruke komplementære formater a, b og g, som utgjør det vi har kalt Business Score Card (BSC). Tanken er å bruke dem som guider for å tenke kreativt og grundig… og ikke for å mekanisere en prosess som må utformes - nødvendigvis - for å passe hvert enkelt tilfelle og enhver virksomhet. For dette er det viktig å ikke forveksle den strategiske prosessen med å utdype (og bli enige om) den forretningsmessige tilnærmingen for å generere verdi - som er mye mer kunst enn vitenskap - med den strukturerte prosessen med systematisk planlegging som stammer fra den: vi viser til utdypingen av generelle handlingsplaner, spesifikke handlingsprogrammer og drifts-, investerings- og finansieringsbudsjetter.
Utdypingen av den strategiske tilnærmingen er mer arkitektur, skulptur, tilpasset maleri, planlegging (strategisk eller ikke) er mer engineering, regnskap, generisk snekring: strateger trenger å være arkitekter, planleggere trenger bare å være håndverkere… vilkårene er like men de mener ikke det samme; faktisk krever de veldig forskjellige holdninger, ferdigheter og kompetanse (selv om alle selvfølgelig er viktige, nødvendige og utfyllende).
Ideen bak de tre komponentformatene til Business Score Card (BSC) er å gi et middel til å forsterke og forenkle - ikke å begrense - den iterative prosessen med utdyping av den strategiske tilnærmingen (generering av innsikt / oppfatning, formål, strategier, taktikk, scenarier, mål og begrensninger type BS og / eller eBS: handler kreativt og skreddersydd for hvert tilfelle og hver virksomhet.
Målet med BSC er å oppmuntre dyp strategisk tenkning som ligger til utarbeidelse av BS og / eller eBs er må opprettholdes og unngå super dårskap for å prøve å bruke dem som enkle håndverks verktøy for måling og styring kontroll.
Ledelseskontroll er en ærlig tilbaketrukket ledelsesdisiplin, sammenlignet med den mye kraftigere tilnærmingen for å sikre ledelse gjennom situasjonsanalyse og strategisk tilpasning som - med sterk vekt på begrensningsteori - innebærer strategisk eller dual-loop læring (Argyris), strategisk koordinering av forretningshandlingene som han foreslår (Flores / Echeverría).
Nettverk, formål og strategier:
I Capras siste bok - The Web of Life - foreslås en interessant syntese av de nye teoriene om selvorganiserte systemer. Selvorganisasjon er en grunnleggende påstand fra enhver menneskelig organisasjon som manifesterer seg gjennom sin strategiske omtenkning: en handling av kognisjon som ikke alltid er godt gjennomført eller oppnådd…
Konfigurasjonen eller mønsteret i form av et nettverk har kjennetegn ved å gå i alle retninger, som en ikke-lineær samtrafikk: ved å generere løkker eller tilbakemeldingsløkker har den kommunikasjonsevnen til å regulere seg selv, og derfor å lære av sine feil. Dette innebærer ikke bare muligheten for selvregulering, men også at av selvtillit - organisasjon.
Selvorganisering - utover den opprinnelige kybernetiske tilnærmingen - innebærer igjen den spontane muligheten til å utvikle nye strukturer og modeller, noe som innebærer ideen om strukturelt åpne systemer som opererer langt fra likevekt: som igjen krever en kontinuerlig strøm av energi og Materiell gjennom organisatorisk konfigurerte nettverkssystemer (dissipative strukturer / Prigogine: strukturelt åpne nettverk (med endring av innhold)) og organisatorisk lukkede nettverk (med formstabilitet).
Utviklingen og strukturelle endringene av nettverket er et resultat av kognisjonshandlinger assosiert med læring: det er ikke bare en lineær reaksjon som forårsaker en effekt.
Erkjennelsesbegrepet er bredere enn tankegangen og innebærer - på et menneskelig nivå - ikke bare oppfatning, følelser og handling, men også språk, i tillegg til konseptuell tenking og alle de andre egenskapene til menneskelig bevissthet (Maturana og Varela): samhandling kognitivt system med omgivelsene er et intelligent samspill som lar deg tilpasse deg det og fortsette å leve… for oppnåelse av dens formål, hvis begrensningene tillater det…
Det virker da interessant å ta alt dette i betraktning når vi designer og drifter nettverk eller nettverk av sammenkobling mellom de kognitive prosessene som utgjør den strategiske omtenkningen som fører til formulering - med innsikt - av formål og strategier… systemisk sammenkoblet med mål og taktikker, scenarier og begrensninger.
Derfor er et utfyllende formål med dette forfatterskapet om BSC (veldig foreløpig forresten) også å advare om risikoen for ikke å underordne datastyringsstrategien til BS’ene og eBS’ene til det som stilles: faren - parafrasering av Drucker - er å datamatisere fantastisk bra systemet med begrensninger / indikatorer (BS) som ikke er det, med verktøyet som ikke skal…
Merknader:
1: mål skal ikke skrives ved hjelp av verbale infinitiver, siden alle verbale uttrykk i infinitiv (unntatt de som tilsvarer å oppnå, sikre, oppnå osv.) Innebærer handling, og et mål er ikke en handling: hvis vi aksepterer at en handling det utføres for å oppnå et mellomliggende eller endelig mål osv.!
Å fremheve at Bs oppnår eller forenkler strategien i handling, fører til at noen uttrykker målene når det gjelder handling (infinitiver): som er tydelig feil; strategi refererer til hvordan man skal oppnå det som ønskes oppnådd foran motstanderne (formål: hva man skal oppnå), mens handling (infinitiv) refererer til hva man skal gjøre rent teknokratisk (i ordets gode forstand). Det det er fornuftig å fremheve er at hvis den konseptuelle BS utvikles eller splittes som et sammenslått tre av mål / indikatorer - fra VAN til EVA - gjør det det enklere å identifisere verdiskapede medium-end kjeder (verdi spaker).
2: Å bruke BS til disse formål er som å bruke en tank til å kjempe med en maur.
Bibliografi
ARGYRIS, Chris. "Ledelse og organisasjonsutvikling: banen fra XA til YB" /
Chris Argyris. Ateneo Redaksjonelle bokhandel. Buenos Aires. 1976. 168p.
ARGYRIS, Chris. «Hvordan overvinne organisatoriske barrierer» / Chris Argyris. Utgaver Díaz de Santos, 1993. 189 s.
ARGYRIS, Chris. "På organisasjonslæring". Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, Orford Blackwell Publisher, 1923 - p.cm. 450
ARGYRIS, Chris. "Å overvinne organisatoriske forsvar som letter organisasjonslæring", Englewoods Cliffs Pretice Hall, 1990. 169 s.
ARGYRIS, Chris. "The Individual Within the Organization", Barcelona Redaktør Heder, 1979. 414 s. (Library of Psychology).
ARGYRIS, Chris. "God kommunikasjon som blokkerer læring", Harvard Business Review juli-august 1994.
ANDERSON, Terry D. “Transforming Leadership”. Library of Congress Cataloging –in-Pulication Data, Consulting Resorce Group International, Inc, 1998.337p.
BALAJI, S.Chakravarrthy. Og Peter Lonange, "Administrere strategiprosessen". Prentice - BROOKING Annie, “DEN INTELLEKTUELLE Hovedstaden”. Ediciones Paidós Ibérica, SA1997. 250P.
CAMPBELL, Andrew og Tawadey Kiran, "Mission & Business Philosophy". Del av Reed International Books. 1990. 353p.
CAMPBELL, Andrew og Alexander Marcus, "Hva er galt med strategi?" Harvard Business Review s. 42 - 51, november - desember 1997.
CAMPBELL, Andrew, "Tenker på… Toilored, Not Benchmarked: A Fresh Look at Corporate Planing". Harvard Business Review. S. 41 nummer 2 bind 77 - mars / april 1999, 191 s. S.
CAPRA, Fritjof. "The fysisk tao / Fritjof Capra.Publications", 1975. 382p.
Edvinsson, Leif og Michel S. Malone, første utgave, "Intellektuell kapital", HarperBusiness, A Division of HarperCollinsPublisher, p. cm.225p.
CAPRA, Fritjof. "Livets komplott, Redaksjonell Anagrama", SA 1998, 359 s.
DEREK, Abell. "Dual Strategies", Editorial Continental, SA 1995, 308 s.
DEZEREGA C., Víctor. "Den ekstra økonomiske verdien (EVA): riktig måling av ytelsen" / Víctor Dezerega Cáceres. - 1997.
DEZEREGA C., Víctor. “Business Plan (Business Plan): An Imperative” / Víctor Dezerega Cáceres. - nitten nitti fem.
DEZEREGA C., Víctor. The Balanced Scorecard / Víctor Dezerega Cáceres. - 1998.
DONOVAN, John, Tully Richard og Wortman Brent. VERDIENFORBEDRING. McGraw-Hill. 1997. 226p.
ECHEVERRIA, Rafael. "ONTOLOGY OF SPRÅK". Dolmen Editions. 1995.410p.
GHEMAWAT, Pankaj. "Commitmemnt: The Dynamic of Strategy" / Pankaj Gemawant. New York London, p. cm. 178 s.
GOLEMAN, Daniel. "Arbeid med emosjonell intelligens". Bantam Books. 1998.
GOLEMAN, Daniel. "Emosjonell intelligens i selskapet". Ediciones B Argentina, SA1999. 460P.
GOLDRATT, Eliyahu M. "Målet: en kontinuerlig forbedringsprosess" / Eliyahu M. Goldratt. -Madrid. Díaz de Santos utgaver, 1984.
HAYGROUP. KOMPETANSE: "Nøkkel til en integrert styring av menneskelige ressurser". Ediciones Deusto, SA, 1996. 190p.
HAMEL, Gary og Prahalad CK "KOMPETANSE FOR FREMTIDEN". Library of Congress Cataloging –in- Publikasjonsdata.1994.327p. TIL
HAX, Arnoldo og Majluf Nicolás, "Strategies for Competitive Leadership", Redaksjonell DOLMEN, 1997, 536 s
INTZBERG, Henry. og Brian Quinn James, "Strategiprosessen", Prentice-Hall, 1992. 480 s.
JICK, Tood, “HÅNDTERING AV ENDRING: Tilfeller og begreper”. Library of Congress Catalogig –in- Publikasjonsdata, 1993. 489p.
KAPLAN Robert, & Norton David, "Å sette det balanserte målkortet til å fungere", Harvard Business Review, 1993.
KAPLAN Robert, “Bruke det balanserte scorekortet som et strategisk styringssystem” / Robert s. KAPLAN, David P. Norton // “I: Harvard Business Review”. - (Jan / Feb) 1996. - pp. 75 - 85.
KAPLAN Robert, “Balanced Scorecard” / Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.
KAPLAN Robert, "Det balanserte målkortet: Oversettelse av strategi til handling"
KAPLAN Robert, “Det balanserte målkortet: tiltak som fører til ytelse” / Robert Kaplan, David P. Norton // I: “Harvard Business Review”. - (Jan / Feb) 1992. - pp. Hall 1991, 474 s.
71-79.
KAPLAN, Robert S. og David Norton, "The Balanced Scorecard": Tiltak som Harvard Business School Press, 1996.
