Introduksjon til det ytre miljøet til et selskap
Miljøet til et selskap består av stadig skiftende faktorer, både eksterne og interne - som påvirker driften av organisasjonen. Hvis det dukker opp en ny konkurrent på markedet, påvirkes forretningsmiljøet. Hvis nøkkelkunder tar sin virksomhet andre steder, føler ledere effekten. Og hvis teknologiske fremskritt går tilbake til en organisasjons nåværende metoder for å drive virksomhet, må styringsmiljøet igjen tilpasse seg. Det eksterne miljøet i en organisasjon er de faktorer som er eksterne for selskapet som påvirker selskapets evne til å fungere. Noen eksterne elementer kan manipuleres av selskapets markedsføring, mens andre krever at organisasjonen foretar justeringer,Overvåk kjernekomponentene i bedriftens eksterne miljø og følg med hele tiden.
Selv om selskaper ikke alltid kan kontrollere miljøene sine, må de være klar over endringene som skjer, fordi endringene til slutt påvirker deres daglige beslutninger og handlinger. I flysektoren åpnet for eksempel deregulering markedet for nye flyselskaper, og tvang eksisterende flyselskaper til å være mer konkurransedyktige. Ledere av eksisterende flyselskaper hadde ikke råd til å ignorere billigere flypriser og den resulterende økningen i tjenesten. Bedrifter måtte ikke bare identifisere den nye utfordringen, de måtte også handle raskt og effektivt for å holde seg konkurransedyktige.
Tilpasning til miljøer
Lederens rolle er å overvåke og forme interne og eksterne miljøer og å forutse og reagere raskt på endringer.
Ledere kan overvåke miljøer gjennom grenseforlengelse, en prosess med å samle informasjon om utviklingen som kan påvirke organisasjonens fremtid. Administratorer kan få tilgang til informasjon gjennom en rekke kilder: tilbakemelding fra kunder og leverandører; profesjonelle, kommersielle og offentlige publikasjoner; bransjeforeninger; og personlige kontakter.
Ledere kan også aktivt arbeide for å påvirke sine ytre miljøer gjennom lobbyvirksomhet, avstemning og bruk av media til å påvirke opinionen.
- En organisasjon som regelmessig påvirker og påvirkes av forskjellige krefter som stadig skifter, kan beskrives som en naturkraft Sosiokulturell styrke Åpent system Lukket system
Av følgende, hva er en direkte interaktiv styrke i en organisasjons eksterne miljø?
- Teknologiske krefter Ledelse Økonomiske krefter Klienter
Indirekte interaktive krefter i det ytre miljøet til en organisasjon
- Sosiokulturelle krefter Konkurransekrefter Juridiske / politiske krefter Teknologiske krefter
Kilder som spenner over grenser inkluderer alt av følgende, bortsett fra:
- Klienter Konkurrenter Regjeringsstatistikk Nøkkelverdier Klienter
Kundene dine er noen av de eksterne elementene som du kan prøve å påvirke, gjennom markedsføring og strategisk utgivelse av bedriftsinformasjon. Men til syvende og sist er forholdet ditt til kundene dine basert på å finne måter å påvirke dem til å kjøpe produktene dine. Markedsundersøkelser brukes for å bestemme effektiviteten til markedsføringsmeldingene dine, og til å bestemme hvilke endringer som kan gjøres i fremtidige markedsføringsprogrammer for å forbedre salget.
Myndighetene
Regjeringens forskrifter om produktutvikling, emballasje og frakt spiller en betydelig rolle i kostnadene for å drive forretning og dens evne til å utvide til nye markeder. Hvis regjeringen fastsetter nye forskrifter for hvordan du må pakke produktet for levering, kan det øke enhetskostnadene og påvirke fortjenestemarginene. Internasjonale lover skaper prosessene som bedriften din må følge for å få produktet ditt i utenlandske markeder.
Økonomi
Som med de fleste elementer i organisasjonens eksterne miljø, må virksomheten være effektiv med å overvåke økonomien og lære å reagere på den, i stedet for å prøve å manipulere den. Økonomiske faktorer påvirker måten du markedsfører produkter, hvor mye penger du kan bruke på vekst i bedriften, og hvilken type målmarkeder du vil forfølge.
Konkurranse
Konkurransen din har en betydelig innvirkning på hvordan du gjør forretninger og hvordan du driver målmarkedet. Du kan velge å finne markeder der konkurransen ikke er aktiv, eller du kan bestemme deg for å ta konkurransen direkte i det samme målmarkedet. Suksessen og fiaskoen for de forskjellige konkurrentene bestemmer også en del av markedsføringsplanleggingen. For eksempel, hvis en langsiktig konkurrent i et bestemt marked plutselig bestemmer seg for å slutte på grunn av økonomiske tap, må du justere planleggingen din for å dra nytte av situasjonen.
Offentlig mening
Enhver type bedriftsskandale kan være skadelig for bildet av organisasjonen din. Organisasjonens offentlige oppfatning kan skade salget er negativt, eller du kan øke salget med positive bedriftsnyheter. Bedriften din kan påvirke opinionen ved å bruke PR-fagpersoner for å frigjøre strategisk informasjon, men det er også viktig å overvåke opinionen for å forsøke å misbruke potensielle problemer før de begynner å spre seg.
Som tidligere nevnt utgjør alle eksterne faktorer som kan påvirke en organisasjon det eksterne miljøet, men også det ytre miljøet kan deles inn i to deler:
Direkte interaktivt: Dette miljøet har en umiddelbar og førstehåndsinnvirkning på organisasjonen. En ny konkurrent som kommer inn i markedet er et eksempel.
Indirekte interaktivt: Dette miljøet har en fjernere og sekundær effekt på organisasjonen. Ny lovgivning som trer i kraft kan ha stor innvirkning. For eksempel krever arbeidsgivere å oppfylle fasilitetene sine for å imøtekomme mennesker med nedsatt funksjonsevne, i samsvar med Amerikanerne med funksjonshemming.
Direkte interaktive krefter
Direkte interaktive krefter inkluderer eiere, kunder, leverandører, konkurrenter, ansatte og ansattes fagforeninger. Ledelsen har et ansvar overfor hver av disse gruppene. Her er noen eksempler:
Eiere forventer at ledere skal se opp for interessene sine og gi avkastning på investeringen.
Kundene krever tilfredshet med produktene og tjenestene de kjøper og bruker.
Leverandører krever nøye kommunikasjon, betaling og et sterkt arbeidsforhold for å skaffe de nødvendige ressursene.
Konkurrenter byr på utfordringer mens de konkurrerer om kunder i et marked med lignende produkter eller tjenester.
Ansatte og fagforeninger sørger både for at folk kan utføre jobbene og representere bekymringene fra arbeidsstokken til ledelsen.
Indirekte interaktive krefter
Den andre typen ytre miljø er indirekte interaktive krefter. Disse styrkene inkluderer sosiokulturelle, politiske og juridiske, teknologiske, økonomiske og globale påvirkninger. Indirekte interaktive krefter kan påvirke en organisasjon mer enn en annen bare på grunn av en bestemt virksomhets art. For eksempel vil et selskap som er veldig avhengig av teknologi, bli mer påvirket av programvareoppdateringer enn et selskap som bruker en enkelt datamaskin. Selv om noe er fjernet, er indirekte krefter fortsatt viktige for en organisasjons interaktive natur.
Den sosiokulturelle dimensjonen er spesielt viktig fordi den bestemmer varene, tjenestene og standardene som samfunnet verdsetter. Sosiokulturell styrke inkluderer demografien og verdiene til en bestemt kundebase.
Demografi er et mål på de forskjellige egenskapene til menneskene og sosiale grupper som utgjør et samfunn. Alder, kjønn og inntekt er eksempler på ofte brukte demografiske egenskaper.
Verdier refererer til visse oppfatninger som folk har om forskjellige former for atferd eller produkter. Endringer i hvordan et samfunn verdsetter en vare eller atferd, kan i stor grad påvirke en virksomhet. (Et eksempel er alle motene som har kommet og gått).
De politiske og juridiske dimensjonene i det ytre miljø inkluderer reguleringsparametere som en organisasjon må operere innenfor. Politiske partier oppretter eller påvirker lover, og bedriftseiere må respektere disse lovene. Skattepolitikk, forretningsforskrifter og lov om minstelønn er bare noen få eksempler på politiske og juridiske spørsmål som kan påvirke en organisasjons funksjon.
Den teknologiske dimensjonen til det ytre miljø påvirker de vitenskapelige prosessene som brukes til å endre innspill (ressurser, arbeidskraft, penger) til produkter (varer og tjenester). Suksess for mange organisasjoner avhenger av hvor godt de identifiserer og reagerer på eksterne teknologiske endringer.
For eksempel har en av de mest betydningsfulle teknologiske dimensjonene de siste tiårene vært den økende tilgjengeligheten og overkommeligheten til ledelsesinformasjonssystemer (også kjent som MIS for sin forkortelse på engelsk). Gjennom disse systemene har administratorer tilgang til informasjon som kan forbedre måten de driver og administrerer sine virksomheter på.
Den økonomiske dimensjonen gjenspeiler globale økonomiske forhold. Noen økonomiske forhold av spesiell interesse for organisasjoner inkluderer renter, inflasjon, arbeidsledighet, bruttonasjonalprodukt og verdien av den amerikanske dollaren mot andre valutaer.
Et gunstig økonomisk klima representerer generelt vekstmuligheter i mange bransjer, for eksempel salg av klær, smykker og nye biler. Imidlertid har noen selskaper tradisjonelt fordeler av dårlige økonomiske forhold. For eksempel klarer industrien alkoholholdig drikke seg tradisjonelt i tider med økonomisk nedgang.
Den globale dimensjonen av miljøet refererer til faktorer i andre land som påvirker organisasjoner i USA. Selv om de grunnleggende funksjonene for planlegging, organisering, bemanning, ledelse og kontrollstyring er de samme, enten et selskap opererer nasjonalt eller internasjonalt, står ledere overfor vansker og risikoer i internasjonal skala. Enten det er ukjennelse med språket eller skikker eller et problem i selve landet (tror gal kyresykdom), ledere møter globale risikoer som de sannsynligvis ikke ville ha møtt hadde de bodd på sine egne bredder.
Hvordan eksterne faktorer driver organisasjonsendring
Ledere må gjenkjenne og svare på alle faktorene som påvirker deres organisasjoner. Den beskriver hvordan de interne og eksterne miljøene i en organisasjon endres i selskapet.
Navigere i endring i organisasjoner
Å seile i dagens kaotiske forretningsmiljøer er som å prøve å styre et lite skip tilbake til land mens du sitter fast i sentrum av en orkan. Det er mange krefter på jobb som en person må svare på for å gjøre det trygt å komme tilbake til havn. Som dette lille skipet står dagens organisasjoner og deres ledere overfor et betydelig antall faktorer som krever umiddelbar respons, ofte i form av organisatorisk endring. Kreftene som driver denne endringen i virksomheten er kjent som de interne og eksterne miljøene.
Miljøskanning og endring
For at ledere skal reagere på kreftene i interne og eksterne miljøer, er de avhengige av miljøskanning. Miljøskanning viser til overvåking av organisasjonens interne og eksterne miljøer for tidlige tegn på at en endring kan være nødvendig, for å imøtekomme potensielle muligheter eller trusler, og å gjøre justeringer slik at selskapets styrker kan bekjempe sine svakheter. En vanlig type miljøanalyse er SWOT-analysen, som spesifikt analyserer styrker, svakheter, muligheter og trusler fra interne og eksterne miljøer. En leder vil begynne å analysere det interne miljøet ved å undersøke ineffektivitet i organisasjonen, og deretter se utenfor det ytre miljøet og etter ting som skjer uavhengig av organisasjonen.Miljøskanninger lar ledere bruke kunnskapen som er oppnådd under skanneprosessen for å bestemme hvilke strategiske skritt eller endringer organisasjonen må ta for å skape eller opprettholde et konkurransefortrinn.
Analyse av det ytre miljø
SWOT-analyserammen har fått bred aksept på grunn av sin enkelhet og kraft i strategiutvikling. Som alle planleggingsverktøy er en SWOT-analyse like god som informasjonen den inneholder. Forskning og nøyaktige data er avgjørende for å identifisere viktige problemer i en organisasjons miljø.
Evaluer markedet ditt:
- Hva skjer eksternt og internt som vil påvirke vårt selskap? Hvem er våre kunder? Hva er styrkene og svakhetene til hver konkurrent? (Tenk konkurransefortrinn) Hva er drivkreftene bak salgstrender? Hva er de viktige og potensielt viktige markedene? Hva skjer i verden som kan påvirke vårt selskap? Hva krever det for å lykkes? i dette markedet? (Liste over styrkene som alle selskaper trenger for å kunne konkurrere i dette markedet.)
Evaluer selskapet ditt:
- Hva gjør vi best? Hva er selskapets ressurser - eiendeler, åndsverk og mennesker? Hva er selskapets evner (funksjoner)?
Evaluer kompetansen din:
- Hvordan skiller vi oss fra konkurransen? Hva er de generelle markedsforholdene for vår virksomhet? Hva er behovene for våre produkter og tjenester? Hva er markedsteknologimulighetene for kunden? Hva er problemene og klagene? av kunden med nåværende produkter og tjenester i bransjen? Hva "om bare…" påstander gjør en kunde?
Mulighet
Mulighet er et område med "behov" der et selskap kan prestere lønnsomt.
Trussel
En utfordring som stilles av en ugunstig trend eller utvikling som vil føre (i mangel av defensiv markedsføring) til forverring av fortjeneste / salg.
evaluering
Det er nødvendig å fullføre en evaluering for å trekke konklusjoner om hvordan muligheter og trusler kan påvirke selskapet.
Ekstern: Makrodemografisk / økonomisk, teknologisk, sosial / kulturell, politisk / juridisk /
Mikrokunder, konkurrenter, kanaler, leverandører, publikum
- Konkurrentanalyse er et kritisk aspekt av dette trinnet. Identifisere nåværende konkurrenter, så vel som erstatter. Evaluering av konkurrentenes mål, strategier, styrker og svakheter, og reaksjonsmønstre. Velge hvilke konkurrenter som skal angripes eller unngå.
Følgende områdeanalyser brukes til å undersøke alle interne faktorer som påvirker et selskap:
Ressurser: lønnsomhet, salg, produktkvalitet merkeforeninger, eksisterende globale merkevare, relative kostnader for dette nye produktet, ansattes kapasitet, produktporteføljeanalyse
Evner: Mål: Identifisere interne strategiske styrker, svakheter, problemer, begrensninger og usikkerheter
Ekstern analyse tar en titt på mulighetene og truslene som finnes i organisasjonens miljø. Både muligheter og trusler er uavhengige av organisasjonen. Å skille mellom styrker / svakheter og muligheter / trusler er å stille dette viktige spørsmålet: Ville dette være et problem hvis organisasjonen ikke eksisterte? Hvis ja, er det et problem som er eksternt for organisasjonen. Muligheter er gunstige forhold i miljøet til en organisasjon som kan gi belønning hvis de utnyttes riktig. Muligheter må utøves hvis organisasjonen ønsker å dra nytte av dem. Trusler er barrierer som presenteres for en organisasjon som forhindrer dem i å oppnå de ønskede målene.
Følgende områdeanalyser brukes til å undersøke alle eksterne faktorer som påvirker et selskap:
- Kundeanalyse: Segmenter, motivasjoner, uoppfylte behov Konkurransedyktig analyse: identifiser, legg inn strategiske grupper, evaluer ytelse, image, dine mål, strategier, kultur, kostnadsstruktur, styrker, svakhet.
Markedsanalyse: Total størrelse, anslått vekst, lønnsomhet, etableringshindringer, kostnadsstruktur, distribusjonssystem, trender, viktige suksessfaktorer.
Miljøanalyse: teknologiske, statlige, økonomiske, kulturelle, demografiske områder, scenarier, informasjonsbehov. Mål: Identifiser eksterne muligheter, trusler, trender og strategiske usikkerheter.
SWOT-matrisen hjelper til med å visualisere analysen. Videre, når du kjører denne analysen, er det viktig å forstå hvordan disse elementene fungerer sammen. Når en organisasjon matcher sine interne styrker med eksterne muligheter, skaper den kjernekompetanse for å imøtekomme kundenes behov. Videre må en organisasjon handle for å gjøre interne svakheter til ytre styrker og trusler til muligheter. Fokuser på styrkene dine. Klatre på svakhetene dine. Dra nytte av mulighetene dine. Erkjenn truslene dine.
Identifisere
- Hvem konkurrerer vi med? Hvem er våre sterkeste konkurrenter? Mindre intens? Produsenter av erstatningsprodukter? Kan disse konkurrentene grupperes i strategiske grupper basert på eiendeler, kompetanse eller strategier? Hvem er potensielle konkurrerende konkurrenter? Hva er hindringene dine for innreise?
Evaluere
- Hva er dine mål og strategier? Hva er kostnadsstrukturen din? Har de en kostnadsfordel eller ulempe? Hva er deres image og posisjoneringsstrategi? Hva er de mest suksessrike / mislykkede konkurrentene over tid? Hvorfor? Hva er styrkene og svakhetene til hver konkurrent? Vurdere konkurrenter med hensyn til eiendeler og kompetanse.
Størrelse og vekst: Hva er de viktige og potensielt viktige markedene? Hva er størrelsen og vekstegenskapene? Hvilke markeder krymper? Hva er drivkreftene bak salgstrender?
Lønnsomhet: For hvert hovedmarked bør du vurdere følgende: Er dette en virksomhet der gjennomsnittlig selskap vil tjene penger? Hvor intens er konkurransen mellom eksisterende selskaper? Vurdere trusler fra potensielle deltakere og surrogater. Hva er forhandlingsstyrken til leverandører og kunder? Hvor attraktivt og lønnsomt er markedet nå og i fremtiden?
Kostnadsstruktur: Hva er hovedkomponentene i kostnad og verdiøkning for ulike typer konkurrenter?
Distribusjonssystemer: Hva er de alternative distribusjonskanalene? Hvordan endrer de seg?
Markedstrender: Hva er trendene i markedet?
Viktige suksessfaktorer: Hva er de viktigste suksessfaktorene, eiendelene og kompetansene som kreves for å kunne konkurrere? Hvordan vil dette endre seg i fremtiden?
Miljøanalyse: En miljøanalyse er den fjerde dimensjonen av den eksterne analysen. Interesse er for miljøtrender og hendelser som har potensiale til å påvirke strategi. Denne analysen skal identifisere slike trender og hendelser og estimere deres sannsynlighet og innvirkning. Ved å utføre denne typen analyser er det lett å bli fast i en omfattende og omfattende trendundersøkelse. Det er nødvendig å begrense analysen til de områdene som er relevante nok til å ha en betydelig innvirkning på strategien.
Denne analysen er delt inn i fem områder: økonomisk, teknologisk, politisk-juridisk, sosiokulturell og fremtid.
Økonomisk: Hvilke økonomiske trender kan ha innvirkning på forretningsaktiviteten? (Rentesatser, inflasjon, arbeidsledighetsnivå, energitilgjengelighet, disponibel inntekt osv.)
Teknologisk: I hvilken grad modnes eksisterende teknologi? Hvilken teknologisk utvikling eller trender påvirker eller kan påvirke bransjen vår?
Regjering: Hvilke endringer i regulering er mulig? Hva vil det påvirke industrien vår? Hvilke skatteinsentiver eller andre insentiver utvikles som kan påvirke utviklingen av strategien? Er det risiko for politisk eller statlig stabilitet?
Sosiokulturell: Hva er de nåværende eller nye trender innen livsstil, mote og andre komponenter i kulturen? Hva er dens konsekvenser? Hvilke demografiske trender vil påvirke størrelsen på industrimarkedet? (Det vil si vekst, inntekt, befolkningsforskyvning) Representerer disse trendene en mulighet eller en trussel?
Framtid: Hva er de viktige trender og fremtidige hendelser? Hva er de viktigste usikkerhetsområdene rundt trender eller hendelser som har potensiale til å påvirke strategien?
kapasiteter
Ressurser er ikke produktive på egen hånd. De mest produktive oppgavene krever ressurser for å samarbeide tett mellom team. Begrepet organisasjonsevne brukes for å referere til et selskaps kapasitet til å utføre en bestemt produktiv aktivitet. Interessen ligger ikke i kapasitetene i seg selv, men i kapasitetene i forhold til andre selskaper. Den funksjonelle klassifiseringsmetoden brukes for å identifisere selskapets evner. En funksjonell klassifisering identifiserer organisatoriske kapasiteter i forhold til hvert av de viktigste funksjonelle områdene.
Last ned originalfilen
