På begynnelsen av 1980-tallet ba amerikanske forretningsmenn W. Edwards Deming om deres hjelp og råd for å løse de enorme og alvorlige problemene som ble registrert i deres respektive selskaper angående kvalitet og produktivitet. Konkurransekraften til nordamerikanske og europeiske selskaper ble overveldet av styrken og det høye kvalitetsnivået til deres japanske konkurrenter.
Hvorfor ble denne amerikanske konsulenten bedt om hjelp? Denne guruen tilbrakte mye av sin tid i Japan og hadde vært sammen med Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno og Shigeo Shingo som sto for den store suksessen for japanske selskaper i verden. Så mye, og så kraftig er hans innflytelse, at den høyeste prisen for kvalitet i Japan bærer navnet hans.
På begynnelsen av 1930-tallet deltok Deming aktivt i en statistisk revolusjon som radikalt ville endre databehandling og analyse for alltid.
Deming og kollegene var ansvarlige for å utvikle statistiske prøvetakingsmetoder som ikke bare bidro til å gjøre dagens kvalitetsstyring mulig, men som også førte til aktuelle teknikker for undersøkelse, markedsundersøkelser og folketelling. Det var nettopp i løpet av dette tiåret at prøvetakingen først begynte å få legitimitet utenfor vitenskapelige kretser.
Deming var en statistiker med revolusjonerende ideer i administrasjonen, så revolusjonerende at de ikke ble akseptert og / eller assimilert av amerikanske ledere. Det var ikke slik med de japanske forretningsmennene og lederne, som ga oppmerksomhet og tok seg til for å praktisere anbefalingene fra den nordamerikanske rådgiveren.
I stor grad bidro tilstanden til de japanske selskapene som var ødelagt av andre verdenskrig, og de filosofiske forestillinger som hersket der, til å ta i bruk slike ideer med større energi og hastighet.
Han måtte vente med å bli oktogenarianer før de amerikanske lederne begynte å sette oppmerksomheten mot ham. Selv om ideene hans ble akseptert i prinsippet, trengte de aldri dypt inn i ånden og psykologien til den amerikanske forretningsmannen. Bevis for dette er at i dag, etter mer enn et kvart århundre av sin lære i konferanserom i Detroit, registrerer amerikanske bilfirmaer, så vel som de som tilsvarer andre industrisektorer, dyptgripende problemer som fører dem til å vedta tiltak skadelig for deres egen fremtid, for eksempel massiv oppsigelse av personell for å redusere kostnadene.
De nordamerikanske forretningsmennene kunne aldri komme seg ut av karmaet som kvartalsresultatene betyr. Dermed fører behovet for å vise og fordele fordeler på kort sikt til å iverksette kontraproduktive tiltak for resultatene på mellomlang og lang sikt.
Men denne revolusjonen som begynte eller hadde begynt i asiatiske land, kom aldri til å avgjøre avgjørende i Vesten, ikke bare i USA, men mye mindre fremdeles i Latin-Amerika. Ikke alle vet hvem Deming er, få kjenner til ideene hans, og veldig få har lest verkene hans. Derfor brukes svært få av konseptene systematisk i dag i vestlige selskaper.
Demings ideer var forløpere ikke bare for kvalitet i japansk produksjon, men også til den markante økningen i produktivitetsnivåer, noe som revolusjonerte konsepter innen strategisk ledelse.
En enkel måte å vite at ideene dine ennå ikke har blomstret, spesielt i Latin-Amerika, spør deg selv: hvor mange universiteter behandler verkene dine og i hvilken grad? Hvor mange selskaper bruker statistisk prosesskontroll, ikke bare for kvalitet men også til de andre forholdstallene og ledelsesindikatorene? og til slutt, hvor mange selskaper følger deres fjorten-punkts filosofi som brukes på forretningsadministrasjon?
Veldig få, er det ikke ?, kanskje nesten ingenting. Det er sånn vi er. I en verden hvis prosesser kontinuerlig akselererer, er ikke lenger administrasjon av selskaper med de samme grunnleggende kriteriene fra tidligere tider. Selv om amerikanske og europeiske selskaper delvis kan overvinne problemet gjennom permanent innovasjon, tar deres produktive politikker dem veldig raskt til grensene for global produksjonskapasitet, under hensyntagen til absorpsjonskapasiteten til nye produkter og grensene for tilpasning. økologi og eksisterende ressurskapasitet.
Verden må endre måten den forvalter og kontrollerer ressursene sine på, og måten å gjøre det på er ved å innlemme styringsmønstre styrt av produktivitet og bedre bruk av ressursene i sine beslutningssystemer.
Filosofien for kvalitetsstyring utviklet av Deming er basert på forståelsen av kraften og penetrasjonskapasiteten til variasjon, og hvordan den påvirker produksjonsprosessen, den delikate interaksjonen mellom mennesker, maskiner, materialer og det ytre miljø.
Alle systemer er utsatt for en viss variasjon som fører til inkonsekvens og til slutt erosjon av både prosess og produktkvalitet. Inkonsekvensen gjør det vanskelig for ledelsen å forutsi hvordan deres systemer og strategier vil fungere, og forringelsen av kvalitet vil uunngåelig føre til tap for selskapet. Demings undervisning i variasjon gir ledelsen den vitale kunnskapen den trenger å gjenkjenne når et problem er et resultat av isolerte detaljer i en ellers veldrevet virksomhet og når det er et resultat av systemiske problemer. dypt rotfestet. Derfor er det viktig å forstå variasjon for å få endring.
Deming begynte med å analysere prosesser gjennom forskerens objektiv, studere effekter av variasjon på en rekke individuelle prosesser. Det originale perspektivet førte til at han over tid utviklet en omfattende kvalitetsmodell som hjelper ledelsen med å tilpasse fokuset til selskapet og til slutt forbedre og optimalisere organisasjonen som helhet.
Tilbake på 70- og 80-tallet, mens det noen steder var viktige og revolusjonerende fremskritt når det gjaldt kvalitet, produktivitet og produksjonssystemer, var universitetsfakultetene i Latin-Amerika mer opptatt og konsentrert om å analysere ideene til Marx og Engels, tilsvarende det nittende århundre. Dette forklarer hvorfor ledere, rådgivere og lærere som er opplært i disse årene i dag ikke har grunnlaget for å motvirke konkurranseangrep, enn si gi en løsning på de presserende problemene i dette nye århundret.
Å prøve å løse aktuelle problemer med ideer og tanker fra filosofer og økonomer fra 1800-tallet er absurd og helt langsiktig. Verden går, mens noen prøver å se tilbake på denne delen av verden, andre steder som Vietnam, India eller Kina, akselererer mot fremtiden.
Deming startet en revolusjon innen ledelse, en uferdig revolusjon som ennå ikke er avsluttet, og som forretningsmenn, rådgivere og professorer må ta ledelsen for å generere et dyptgripende og radikalt fremskritt i effektiv ledelse av organisasjoner.
Forme nye paradigmer
Deming er en revolusjonerende innen administrasjonsfeltet, for fra ham er det en ny måte å se ting på, en annen måte å tenke organisatoriske prosesser og aktiviteter på.
Både Deming og disiplene hans anser at selskapene på grunn av innflytelsen fra "bønntellene" har mistet rytmen i markedsslagene og ikke foretar objektive evalueringer av deres kapasitet. I et økonomisk tenkende selskap erstatter eiere og aksjonærer kunden som hovedfokus for oppmerksomhet.
Regnskap, hovedspråket i de fleste vestlige selskaper, har en tendens til å avskjedige ikke-finansielle ansatte, og er til liten nytte når det gjelder å forstå produksjonsproblemer i driften, markedsføringsavdelingens analyse av kundebehov, eller Forsknings- og utviklingsinteresse for en ny forskningssti.
Kvalitet har ifølge Deming ingen mening bortsett fra den som er definert av kundenes ønsker og behov. Et selskap som har et godt definert bilde av sin klient og som produktivt forvalter kunnskapen som oppnås gjennom stadige forbedringer, vil ha mye flere muligheter til å gi impuls til innovasjoner enn et selskap som er fornøyd med status quo.
Det siste offeret, for Deming, av den tradisjonelle administrasjonsstilen er ikke forbrukeren, fordi han alltid har muligheten til å krysse fortauet for å kjøpe en Toyota, men den ansatte og arbeideren, hvis arbeid er truet av administrativt misforvaltning og som vanligvis får også skylden for feilene fra nevnte administrasjon.
Kvalitet og nytteverdi blir synonymer når begrepet kvalitet dekker hele organisasjonen. På denne måten dekker "deminguista" -filosofien hver og en av funksjonene og fagområdene i selskapet. Å kontrollere variasjonen, eliminere de tilsvarende hindringene for kvalitet og forbedre produksjonsprisene er bare prisen for å komme inn i utfordringen med konkurranseevnen. Like kritisk er det konstante og systematiske søket etter nye egenskaper i produkter og prosesser som tjener til å øke kvaliteten.
Akkurat som Statistical Process Control hjelper ansatte med å analysere, forstå og forbedre individuelle prosesser, slik at selskaper som utnytter kunnskapen i hele organisasjonen, har større sannsynlighet for å innovere. Demings doktrine om variasjon gir ledelsen verktøyene for å tydelig skille mellom hva slags systematiske problemer som enkelte ansatte kan påvirke og de som bare ledelsen kan løse.
En ny strategisk visjon
Å eliminere mangler er ikke nok for å fange markeder. Suksess avhenger av hvor godt selskapet evaluerer dagens prosesser, produkter og markeder for å tilfredsstille hva kunden vil ønske seg i morgen, og at det har den administrative overbevisningen om å påta seg de tilsvarende endringene. Det krever en forpliktelse til langsiktige strategier, og analytisk innsikt for nøyaktig å estimere hvor systemiske endringer bør gjøres.
Ny ledelse innebærer å transformere rollen som både leder og veileder, fra å være politibetjent til å være trener. Dermed må konkurransedyktig ledelse hjelpe mennesker og maskiner til å delta i en prosess som gjør en bedre jobb.
Deming oppfordrer og understreker behovet for å eliminere 100% inspeksjon som en metode for å kontrollere og forbedre kvaliteten, da dette tilsvarer planlegging for mangler, og bekrefter at prosessen ikke har den nødvendige kapasiteten til å oppfylle spesifikasjonene. Den beste måten å forbedre prosesser er å forbedre systemer og prosesser, noe som innebærer å sette et sterkt fokus på forebygging, og hvis forebygging er et spørsmål, er det viktig å investere i trening.
Deming forteller oss at utdanning er direkte knyttet til selskapets evne til å vedlikeholde og avgrense prosesser.
Et annet grunnleggende spørsmål for kvalitetsforbedring innebærer å avslutte praksisen med tildeling av kontrakter i stor grad på grunnlag av pris. Bedrifter må flytte ja eller ja mot en unik leverandør for hver enkelt vare, i et langsiktig forhold basert på lojalitet og tillit.
Selv om Deming erkjenner at det ikke alltid er mulig å ha bare en leverandør, insisterer han på at kundeselskapet jobber tett og systematisk med leverandørene for effektivt å kommunisere deres behov og derved hjelpe selgeren til å forbedre kvaliteten på produktene. samtidig som du reduserer de totale kostnadene for kjøperen betydelig.
Å få selskapet til å fungere som et system fører til det presserende behovet for å bryte ned barrierer og vegger som skiller avdelingene. Det integrerte arbeidet i hver enkelt sektor og områdene i organisasjonen er avgjørende i forhold til de sektoriserte jobbene som konkurrerer med hverandre. Hvis det er noe som ødelegger kvaliteten og produktiviteten til tradisjonelle selskaper, er det intern rivalisering mellom deres egne sektorer. Noe som forresten sees i stor størrelse både i store selskaper og i offentlige instanser.
Å forvalte menneskelige ressurser på en annen måte
Prestasjonsevalueringer som prøver å måle individuelle ansattes innspill er ofte skadelige. Dette er slik at endring og forbedring må være konstant og omfattende. De må involvere alle medlemmer av selskapet, inkludert eksterne leverandører og til og med kunder.
Innenfor denne nye visjonen er utdanning og kontinuerlig opplæring av alle medlemmene i organisasjonen en grunnleggende forutsetning for å oppnå den typen analyse som er nødvendig for kontinuerlig forbedring.
Frykt må fjernes, for ingen kan gjøre sitt beste med mindre de føler seg trygge. Forsikring innebærer å ikke være redd eller redd for å uttrykke ideene dine, og heller ikke redd for å stille spørsmål. Opplæring av direktører og ansatte må ha som et av dens formål eliminering av frykt eller frykt.
Til slutt genererer det tradisjonelle resultatevalueringssystemet med bonuser og belønninger for noen få vinnere en konstant og absurd intern kamp mellom ansatte, noe som ender opp med å være skadelig for interessene til både selskapet og dets ansatte.
Hans filosofi basert på statistikk
Demings styringsfilosofi er basert på en enkel statistisk observasjon av hvordan prosesser fungerer: alle prosesser er underlagt et visst nivå av variasjon som sannsynligvis vil redusere kvaliteten. Variasjon er erkefiende for kvalitet, og er like uunngåelig og gjennomgripende som tyngdekraften. Det som gjør variasjon til et spesielt irritasjonsmoment er at tiltalte kommer i to forskjellige kostymer som, hvis de er forvirrede, bare vil føre til ytterligere problemer og tap. Statistiske forskjeller mellom variasjoner som adlyder "vanlige" årsaker og de som svarer på "spesielle" årsaker. Spesielle årsaker er produktet av spesielle omstendigheter, en midlertidig glidning i systemet: funksjonsfeil på et stykke maskiner eller bruk av for eksempel uvanlige materialer.De spesielle årsakene er i sin natur diskret, og kan i mange tilfeller oppdages og elimineres av de ansatte.
Selv om vanlige årsaker er vanskeligere å skille, siden de er iboende for systemet, representerer de største mulighetene for langsiktig forbedring. Og nettopp fordi vanlige årsaker er en del av systemet som ledelsen har laget, er det bare det som kan redusere denne variasjonen og dermed forbedre systemet.
Dermed har ledelsen ifølge Deming muligheten så vel som det unike ansvaret for å arbeide systematisk og konsekvent for å redusere de vanlige årsakene til variasjon. Deming argumenterer for at ledere har et hovedansvar for å identifisere og redusere variasjon i alt fra produksjonsgulv til finansgulv.
Siden lite eller ingenting arbeidere kan gjøre for å eliminere de vanlige årsakene til variasjon, faller forbedringsbyrden på ledelsen. Dette er grunnen til at slagord er misvisende og lite bruker, siden de får oss til å tro at forbedring avhenger grunnleggende av arbeidene til de ansatte, når de faktisk er avhengig av ledelsens planer og handlinger.
konklusjoner
For alle de som er og føler seg involvert og forpliktet til kvalitet og produktivitet, enten det er i offentlige eller private organisasjoner, er det nødvendig å ta i bruk og forbedre ideene og instrumentene til både Deming, Juran, Feigenbaum, Taguchi og andre ledende eksponenter. av samtidsstyring.
Å holde seg oppdatert om det siste innen kvalitet og produktivitet er på toppen av bølgen når det gjelder konkurranseevne, ikke å gjøre det blir å bli fanget under bølgen.
Et selskap har to alternativer: å være blant de best styrte eller blant de dårligst styrte. Førstnevnte har evner og betingelser for å tilfredsstille sine kunder og forbrukere fullt ut. De sistnevnte blir degradert dag for dag både når det gjelder kvalitet, kostnader og kapasitet på tjenester.
Bibliografi
Kvalitet, produktivitet og konkurranseevne. Veien ut av krisen - W. Edwards Deming - Redaksjonell Díaz de Santos - 1989
Den nye økonomien - W. Edwards Deming - Redaksjonell Díaz de Santos - 1998
