Bommen i utviklingen av Balanced Scorecard eller Balanced Scorecard har ført til at mange selskaper holder seg til ideen om det franske resultatkortet på 1960-tallet. Slik vekt ble lagt på resultatkortet at det utelater begreper som årsak-virkning-forholdet, et av hovedbidragene fra legene Kaplan og Norton.
Scorecard, eller Scorecard, er det endelige resultatet av forretningsstrategi-tilnærmingen, i et årsak-virkningsforhold mellom de forskjellige perspektivene. Det bør gjøres på en "balansert og omfattende" måte, som til slutt er representert i en tabell eller et tavle, som tydelig reflekterer både det vertikale forholdet mellom perspektiver og årsaken og virkningen mellom indikatorene. Denne advarselen var allerede gitt i «Beware of the Balanced Scorecard», utgitt i ukeavisen El Financiero de Costa Rica, 13. oktober 2003.
De fleste av dem utvikler sitt strategiske kart eller diagram riktig, slik det har blitt observert i selskaper som har bedt om hjelp til å validere arbeidet som ble utført, men når du vurderer resultatkortet, kan det sees at fokuset opprettholdes tradisjonelt på 1960-tallet, der de forskjellige perspektivene (økonomiske, klienter, interne prosesser, læring og vekst) vises hver for seg, og dermed mister årsaken-virkningen forholdet mellom det Kaplan og Norton foreslår for å identifisere den virkelige årsaken til problemene.
Mye er skrevet om den nye kilden til verdiskaping for selskaper og viktigheten av immaterielle eiendeler, som menneskelig kapital, informasjonskapital og organisasjonskapital, men det har også blitt insistert på at administrasjonen deres mister mening hvis Det er ikke mulig å konvertere resultatene av de immaterielle eiendelene til materielle verdier, målt etter de økonomiske perspektivene. Det må ikke glemmes at økonomiske mål tjener som et fokus for mål og indikatorer i alle andre perspektiver.
Et selskap kan ikke ha et strategisk kart presentert på en måte og et scorecard som viser forskjellige forhold. I et av selskapene som er evaluert, er kartet ganske klart, siden det viser årsak-virkningsforholdene mellom perspektiver, men resultatkortet presenterer hvert perspektiv hver for seg, og årsak-virkningsforholdene oppstår mellom det samme perspektivet, og dermed mister integrert konsept. Det er ikke mulig å lete etter svaret på problemene i det økonomiske perspektivet i samme perspektiv, de overholder resultatene fra resten av perspektivene.
Et kart som presenteres på en slik måte, styrker "grøftepolitikken" der hvert område forsvarer sitt terreng, angriper de gjenværende områdene, og ikke skaper en kultur der strategi er ansvaret for hele ledergruppen og ikke av funksjonelle områder som selskapet er organisert i, i det som har blitt kalt "feudogrammet".
Denne situasjonen gjenspeiles i selve forestillingen om den strategiske planen. Når økonomiske spørsmål foreslås, i den innledende hypoteseerklæringen som vil gjenspeiles i det strategiske kartet, tar økonomidirektøren sangstemmen og de andre områdene, med nevneverdige unntak, har en tendens til å abstrahere seg selv fra diskusjonen, “dette er ikke med meg". Det er ikke forstått at suksessen til et område skal ha betydning for bedre økonomiske resultater, ellers blir din innsats bortkastet. Noen ganger insisterer de på å opprettholde en parallell agenda, jobbe med egne initiativer eller prosjekter, til tross for at de verifiserer at de overhodet ikke bidrar til den nye strategien som blir foreslått, noen ganger er det et spørsmål om stolthet.
I et spørsmål gjennom www.grupokaizen.com som en masterstudent fra et universitet i Sør-Amerika, trengte jeg eksempler på mål og indikatorer for klientens perspektiv. De forskjellige perspektivene for å fullføre det endelige arbeidet med et balansert målkort hadde blitt distribuert blant de forskjellige studentene. Å utvikle BSC på denne måten mister hele formålet med den nye tilnærmingen, ved ikke å vurdere BSC på en omfattende og balansert måte i et årsak og virkningsforhold. Hvis ikke, kan det knapt sies at organisasjonen styres basert på strategi.
Det er utmerkede dataprogrammer som vurderer noen av de nevnte aspektene, hvor man ved å fordype seg i en indikator som ikke oppnådde de forventede resultatene, oppnår den sanne roten til problemet, som generelt ligger i utførelsen av prosesser eller ferdigheter. eller i organisasjonsklimaet til selskapet representert i de forskjellige perspektivene. Effekten observeres vertikalt som dens årsaker.
Et siste poeng å ta i betraktningskort er differensieringen mellom hva som er indikatorer og hva som er induktorer. Resultatkortet på første nivå vurderer resultatindikatorene for hvert av perspektivene, og scorekortene på det andre nivået presenterer indusatorene (også kjent som ledelses-, ytelses- og prosessindikatorer), noe som tillater et scorekort kommandoen presenteres på en enkel måte og med få indikatorer. Vi har sett noen eksempler som anser en markedsføringsplan som inducerende, noe som ikke er riktig.
Det diskuteres om dashbordene på følgende nivåer skal omfatte alle perspektiver eller bare prosessperspektiv og læringsvekstperspektiv, der resultatene som skal oppnås i klienten og økonomiske perspektiver genereres.
Det har blitt vanlig at kartene på følgende nivåer vurderer alle perspektiver, slik at hvert område bidrar til å oppnå de samlede resultatene av organisasjonen, dette innebærer at et driftsområde vil ha mål og indikatorer i det økonomiske perspektivet og dermed for alle andre områder. For dette er det viktig å være tydelig på noen aspekter som er avgjørende når du definerer temaene i hvert perspektiv, og ikke gå glipp av den innledende tilnærmingen som støtter strategien.
For eksempel må et menneskelig ressursområde være tydelig på de strategiske problemene til interne klienter, som er etablert i perspektivet læring og vekst av resultatkortet fra det første nivået, derav prosessene relatert til behov fra interne klienter, samt nødvendige ferdigheter innen menneskelige ressurser for å kunne utføre prosessene med den nødvendige kompetansen.
I andre modeller identifiseres hovedprosessene og målsettingene etableres for å utelate økonomiske og kundemessige aspekter. Hvis man tilpasser seg skaperne av den oppdaterte versjonen av Kaplan og Norton-dashbordene, anbefales det at alle områdene utvikler en komplett BSC som inkluderer alle perspektiver, dette viser at strategien er alles ansvar, men hvert selskap Du bør spørre hva som best passer dine behov og din strategi, og ikke bruke en oppskrift som ikke passer for dine forhold.
