Hvert selskap er dominert av fire grunnleggende faktorer som er:
- Oppdraget, miljøet, ressursstrukturen (teknologisk, økonomisk-økonomisk og menneskelig blant annet) og ledelse. Mellom disse fire elementene må det være en balanse som gjør at selskapet kan overleve og konkurrere med mulighetene i markedet, og konsekvent oppnå fordeler.
Disse faktorene henger sammen og påvirkes gjensidig, og det er grunnen til at vi kan snakke om eksistensen av et system.
Oppdraget representerer organisasjonens raison d'être, virksomheten den befinner seg i, men ikke bare med tanke på dens aktivitet, men også dens utvidelse i markedet når det gjelder kunder og områder (regioner) som du melder deg på.
Miljøet er formet av faktorer utenfor selskapet, men som bestemmer og påvirker dets muligheter og levedyktighet. I dette miljøet finner vi spørsmål som klima, naturfaktorer, samfunn, kultur, økonomi, politikk, rettsikkerhet, utdanningsnivået til befolkningen og deres helse- og ernæringsnivåer, blant mange andre.
Ressursstrukturen inkluderer alt relatert til dets fysiske, menneskelige og teknologiske eiendeler.
Og til slutt dekker ledelsen aspektene knyttet til ledelseskapasiteten til lederne.
Så hvis vi har et selskap i et bestemt miljø, som har en ressursstruktur og dens ledelse, må sistnevnte tilpasse strukturen til selskapet til dets oppdrag, i miljøet det ligger i, eller det bør korrigere oppdraget ditt til de autentiske kapasitetene som dens struktur og miljø tilbyr deg.
Hvis vi sammenligner fra en analogi til selskapet med en bil (struktur) som kjører en rute (vei og type klima, som representerer miljøet), med en sjåfør (leder), og en gjennomsnittlig minimumshastighet som skal nås for å ha muligheter for å få tilgang til triumf (oppdrag), som krever bilen en hastighet høyere enn den kan oppnå under omstendighetene i omgivelsene, og utover førerens ledende kapasitet, kan føre til brudd på en del av bilen eller til en ulykke, som som ikke bare vil være utenfor løpet, men også utsette faren for piloten (det vil si selve eksistensen av selskapet som sådan). Unødvendig å si, hvis piloten ikke kan få mest mulig ut av drosjen under rutens forhold.
Du kan ha en veldig god bil, spørsmålet er om den passer for et slikt miljø, og derfor om du kan håpe å oppnå målet med det. Det ville være noe som å bruke en Formel 1 til å gjøre Paris-Dakar Rally. Strukturen er ikke praktisk (tilstrekkelig) for å oppnå målet.
Tilsvarende har mange selskaper ledere og strukturer som ikke er dekkende for å oppnå oppdraget og målene som er satt under et gitt miljø.
Et selskap som har til hensikt å jobbe med en rekke høyteknologiske alternativer, med redusert kapital og uten tilstrekkelig mengde og kvalitet på arbeidskraften, er ikke i en situasjon å eksistere. Antall aktiviteter og området du har tenkt å markedsføre produktene og tjenestene dine må reduseres til strukturell og ressursskapasitet. Et spørsmål om fokus krever det.
På samme måte bør en ideell organisasjon, av sosiokulturell og sportslig art, begrense aktivitetene som skal gjennomføres til dens strukturelle og lederskapende kapasitet i miljøet den opererer i. Han driver i mange idretter uten større sportslige pretensjoner, men bare deltakende, eller han gjør det i visse idretter hvor han kan stole på større muligheter for å lykkes. Det er ikke annet enn de velkjente produksjonsmulighetskurven som er sett i økonomien. Å prøve å oppnå, innenfor visse kapasiteter og omgivelser, mer enn noe, innebærer å måtte gi fra seg andre mål eller mål.
Mange selskaper som ikke kjenner til slike begrensninger, søker å selge et større utvalg av merker eller produkter, betjener flere områder ved å åpne nye filialer, og alt dette med lite økonomisk og menneskelig kapital, og med en utilstrekkelig administrativ struktur. Hvor langt vil et slikt tilsagn gå? Utvilsomt ikke langt unna. Å prøve å oppnå mål med en struktur som ikke tillater det, er som å prøve å nå en hastighet med en bil forberedt på å oppnå en lavere hastighet. Før eller siden vil bilen miste balansen og vil ende med å velte, utover mulighetene til sjåføren. Du kan ikke trekke ut vann fra steinene.
I den strategiske analysen må det intime forholdet mellom komponentene i den strategiske diagnosetabellen © tas i betraktning og analyseres med presisjon.
Spørsmål: Hvis det er ment å betjene en viss størrelse på markedet, har du kapasitet til å tilby et passende servicenivå? Eksempel: en skole kan ikke registrere fem hundre elever hvis den fysiske strukturen bare tillater den å tilby tjenester til fire hundre, og hvis antallet lærere det har er nok til å kun lære praktisk og effektivt tre hundre. Det fremgår av eksemplet at det vil være umulig å yte en god service, og at det derfor vil generere høye nivåer av uenighet mellom elevene og deres foreldre, på den ene siden, og på den andre, blant lærerne, som vil bli overkrevd.
Så vi har et første spørsmål å spørre: Hvilken virksomhet har vi i ?, og deretter bestemme hvem vi vil betjene? Eller hva er kundene våre? Og hvilke ressurser og struktur har vi?
Vi fortsetter med den strategiske analysen som spør oss selv: hvilke er de beste eller mest lønnsomme kundene å koble til? Hvilke ressurser skal vi ha for å betjene våre nåværende kunder? Og hvilke ressurser skal vi ha for å hjelpe mer lønnsomme kunder?
Er miljøet egnet for denne typen aktiviteter? Er ressursene våre mest akseptable for å møte omstendighetene i dette miljøet? Hva vil være det mest passende miljøet for å utføre denne typen virksomheter?
Har vi den nødvendige ledelseskapasiteten til å kommandere et selskap i denne typen virksomheter, med dagens ressurser og under dagens og fremtidige miljøforhold?
Vet vi hva vår kritiske suksessfaktor er? Hvor god er vår posisjonering i markedet? Hvilken markedsandel har vi? Hvor sterke er konkurrentene våre? Hvor viktig er markedets vekstkraft? Har vi teknologi i samsvar med dagens krav? Har vi tilstrekkelig økonomisk kapasitet til å operere innenfor rammene av vårt oppdrag og mål?
Har vi strategiske planer? Har vi beredskapsplaner? Utfører vi budsjettkontroll og styringskontroll? Hvor nøyaktige er prognosene våre? Hvor godt blir de budsjetterte målene oppfylt?
Hvordan fungerer kostnadene våre? Hvordan utvikler kostnadene for konkurrentene våre? Hvor gode er produktiviteten og kundetilfredsheten vi har?
Det starter fra Strategisk diagnosekart (CDE) at vi strategisk kan revurdere og analysere selskapet. Med denne analysen vil vi være i stand til å innse at det ikke er med summen av dyre og sofistikerte komponenter og elementer som vi vil oppnå ønsket konkurranseevne, men med summen av elementene som er mest hensiktsmessige for at selskapet skal fungere som et system.
Hvert element, hver komponent, må holde forhold og harmoni med hverandre, noe som gjør systemet til det best egnede for målene, som også er en del av systemet. Analysen må være kontinuerlig og modifisere sammenhengene etter hvert som endringer i miljøet skjer eller forventes, eller når ledelsen anser det som nyttig å utvide eller begrense målene basert på organisasjonens strukturelle evner.
Når vi diagnostiserer tilstanden til et selskap eller organisasjon, må vi alltid begynne med å se hvor godt balanserte dets strategiske komponenter er, gi et svar på hvert av spørsmålene og andre som kan oppstå i analysen.
