Benchmarking *, som andre administrasjonsverktøy, har en egenart og er at det fungerer fantastisk i mange selskaper, men i mange andre gir det ikke så gode resultater
Denne spesielle tilstanden betyr at beslutningstakere i noen tilfeller går fra ett fokus til et annet uten å bekymre seg for å oppdage hva som har mislyktes, og de hopper og vrir seg fra teori til teori som sjelden kommer organisasjonen til gode og som i strid med det de leter etter, gjør at selskaper tar et kurs "uten retning."
Når en leder har benyttet en benchmarking-tilnærming i selskapet sitt, forventer han at det vil generere betydelige forbedringer og endringer som ikke bare vil gjenspeiles i P&G, men på alle områder i organisasjonen, og det skal selvfølgelig være slik, så lenge som "Benchmarking" som brukes er ikke begrenset til enkel industriturisme av andre selskaper, siden i stedet for å generere endringer og fordeler, vil det bety en unødvendig utgift av tid og penger. Benchmarking har blitt industriell turisme i mange selskaper som hevder å anvende den fordi det er mangler siden planleggingen, siden du ikke egentlig vet hva du vil forbedre, det vil si at du ikke en gang kjenner selskapet, dets prosesser og, mer enn noe, folket. Basert på dette er det ingen prosess som fungerer, fordi hvis vi ikke kjenner oss selv,Hvordan har vi tenkt å forbedre oss selv? Og hvilke parametere vil vi bruke for å måle oss selv med andre?
Det er derfor, for å unngå denne falske praksisen, er integrering av alle elementene nødvendig, spesielt engasjementet fra menneskene som utgjør organisasjonene, siden det, dårlig eller bra, er de som gjør prosessene og seg selv Det er de som skal ha ansvaret for å forbedre dem.
Det glemte målet
Hvis du vil at benchmarking virkelig skal forbedre alle områdene i et selskap, må du ha engasjement fra gruppene og nøkkelpersoner, dette må være det første målet med prosessen, og gjennomføringen av den vil tillate den å bli en øvelse i læring og endring. De andre målene som er satt av selskapene som vedtar det, er tre, nemlig:
- Identifiser aggressive mål som kan oppnås i nær fremtid Oppdag og forstå nye ideer og metoder for å forbedre forretningsprosesser og praksis Sammenlign og evaluer deres nåværende ytelse med referanse til atferden til selskaper med bedre resultater
Selv om disse tre siste målene er klart etablert, tas ikke det første med i beregningen når man utarbeider prosessplanen, det er tvert imot forstått at personalet også ønsker å endre seg og at det ikke vil være motvilje mot prosess, ved å legge tilbøyeligheten som vi mennesker har til side for stabiliteten og frykten som det nye genererer for oss og endringene genererer nye ting, nye prosesser, nye rom, kort sagt, en rekke omstendigheter som resulterer i frykt og motvilje av personalet.
Først av alt må de mulige aspektene som vil generere motstand studeres, for uten tvil er dette de som vil bli hindringer for prosessen, den må søke at denne motstanden blir støttende og dermed legge grunnlaget for endring.
Hvem skal delta i prosessen?
I tillegg til å bestemme hvilke selskaper som vil kunne utveksle informasjon, er det i studiefasen nødvendig å observere hvem nøkkelfigurene er. De må holdes veldig godt informert slik at de blir den ledende broen for nye opplevelser. i hele organisasjonen. Dette betyr ikke at det vil være områdesjefer eller veiledere som skal bli "nøkkelelementer", det betyr at disse menneskene skal være de som skaper tillit innenfor de forskjellige områdene, men ikke bare de ansatte som jobber med dem, men også Styremedlemmer må også være mennesker som forstår endringene som kommer og som har den nødvendige forpliktelse til å generere endringen.
Når "nøkkelelementene" er blitt identifisert, må vi fortsette å lytte til deres meninger og forslag, dette gir store fordeler, inkludert:
- De involverte gir generelt viktig informasjon om selskaper som ikke ble tatt hensyn til som mulige parametere for sammenligning. Unnskyldningen av mennesker blir eliminert når de sier at de ikke ble tatt hensyn til i prosessen for å bidra med ideer eller informasjon. endre miljø og motiverer ansatte til å engasjere seg dypt i prosessen, noe som hjelper til med å sementere følelsen av tilhørighet, prosessen og selskapet.
I tillegg til å involvere nøkkelpersoner og få sitt engasjement, bør alt personell også oppfordres til å delta i møter for å bestemme hvilke områder som er mottakelige for endringer, som lignende elementer kan brukes på kvalitetssirkler, med som oppnår effektiv og aktiv deltakelse fra de som kjenner driften av de forskjellige delene av selskapet mest.
* Benchmarking er den systematiske og kontinuerlige prosessen med å evaluere produktene, tjenestene og arbeidsprosessene til organisasjoner som er anerkjent som representerer den mest effektive praksisen, for å sammenligne resultatene med selskapets egen virksomhet for å lære hvordan de oppnår sine standarder for dyktighet og dermed kunne anvende dem
Genererer endring
Benchmarking må utløse endringer i organisasjonen, forbedringer i nåværende prosesser, praksis og atferd, hvis det ikke gir endringer, gir det ikke mening.
Endringen i prosesser og praksis skjer hvis folk endrer atferd og hvis disse menneskene er komfortable med disse endringene, så det er veldig viktig at folk har vært involvert gjennom hele prosessen og har forstått at endringen genereres av dem. Benchmarking motiverer folk til å søke forbedringer, får dem til å utvide visjonen, basert på hva de har sett og lært fra andre selskaper, det genererer også følelser av kameraderi som blir engasjement, dette engasjementet blir igjen meningsfylt. å tilhøre ved å påta seg viktige roller i forretningsutviklingsarbeidet.
