Følgende artikkel har som mål å veilede leseren i oppdagelsen av benchmarking, definisjon, metodikk, anvendelse, eksempler og andre viktige aspekter for deres læring blir beskrevet.
Relevansen av å kjenne til dette emnet ligger i at benchmarking er et verktøy
veldig nyttig i analysen av konkurrenter, og dermed fremme kontinuerlig forbedring, noe som fører til varighet i kunde- og markedssmak.
UTVIKLING
DEFINISJONER
Benchmarking er en systematisk og kontinuerlig prosess for å evaluere produktene, tjenestene og arbeidsprosessene til organisasjonene som er anerkjent som de beste, de som er de tøffeste konkurrentene.
Benchmarking består i å ta det beste som en referanse og tilpasse deres metoder, deres strategier, innenfor loven. For eksempel kan du tilpasse beste praksis innen kundeservice og omsorg. (KEARNS, sf)
En annen definisjon er av styret for International Benchmarking Clearinghouse, for American Productivity & Quality Center (APQC, 2016). benchmarking er en kontinuerlig og systematisk evalueringsprosess; en prosess der forretningsprosessene til en organisasjon kontinuerlig blir analysert og sammenlignet med prosessene til de ledende selskapene i noen del av verden, for å få informasjon som kan hjelpe organisasjonen med å forbedre sin ytelse.
Vi er i en svært konkurransedyktig verden der selskaper må sammenligne seg med de beste på markedet for å få en fordel på grunnleggende områder som:
- Kvalitetsnivå: Verdien som er skapt på et produkt, under hensyntagen til prisen og kostnadene som er nødvendige for dets fremstilling og salg. Produktivitet: Bedrifter sammenligner hvor mye de produserer og hvor mye de bruker for å få den mengden for å sammenligne effektiviteten i prosessene.
HISTORIE
Det engelske uttrykket b in chmark kommer fra ordene benk (b anker, bord) og merke (merke, signal). I den originale engelske betydningen kan det sammensatte ordet imidlertid oversettes som et mål på kvalitet. Bruken av begrepet ville komme fra England fra det nittende århundre, da landmålerne gjorde et snitt eller merke i en stein eller en mur for å måle høyden eller nivået på et landstrakt. Snittet ble brukt for å sikre en støtte som ble kalt en benk, som måleinstrumentet senere ble støttet på, og følgelig ble alle påfølgende målinger gjort basert på posisjonen og høyden til nevnte merke.
Denne praksisen ble født i USA fra 1960-tallet, takket være innflytelsen fra både Malcolm Baldridge kvalitetspris og organisasjoner relatert til kvalitetsstyring og benchmarking, selv om den ikke ble popularisert før på slutten av 1980-tallet. I motsetning til europeiske organisasjoner, der de ikke hadde samme aksept. EF begynte å promotere det fra 1998 på grunn av kunnskapen om potensielle fordeler. For utvidelsen ble handlingene utført av European Quality Foundation (EFQM) siden slutten av 1990-tallet talt.
Konseptet "benchmarking" oppstod fra åttitallet, da Xerox Company var interessert i å undersøke hvordan det sammenlignet ytelsen i forhold til konkurrentene.
Bruken av benchmarking er tradisjonelt blitt omskrevet i forretningsorganisasjoner, men den er nå utvidet til forskjellige områder, med de påfølgende endringene i implementeringen. Dette er tilfelle bruken av offentlige administrasjoner (offentlig benchmarking) og offentlige etater for å forbedre sine styringsprosesser og systemer og evaluere gjennomføringen av politiske handlinger, den strategiske styringen av en by, etc. 1
Resultatene fra bruk av benchmarking-applikasjoner i offentlig sektor har vist utvikling av bedre tjenester og organisasjoner med mer effektive miljøer. (HERNANDEZ, 2015)
BENCHMARKING TYPER
Ulike typer benchmarking kan etableres basert på forskjellige aspekter: prosess som studeres, mål for analysen. Den mest brukte klassifiseringen er den som adresserer det eksisterende forholdet til selskapet eller organisasjonen som deltar i studien. På denne måten skiller det mellom:
- Intern: sammenligner prosesser innenfor forskjellige områder av samme organisasjon, for senere å anvende denne metodikken på resten av organisasjonen Konkurransedyktige: prosesser med konkurrerende enheter i samme sektor sammenlignes, basert på den gjensidige avtalen mellom begge organisasjoner i aspektene som skal behandles og omfanget av prosessen. Det store hinderet i denne typen benchmarking ligger i konfidensialiteten til funksjonell informasjon: mellom organisasjoner i samme sektor som ikke konkurrerer med hverandre Generisk: orientert mot lignende forretningsprosesser mellom selskaper som tilhører forskjellige sektorer I henhold til målene for benchmarkingstudien, følgende klassifisering kunne etableres: Strategisk: den adlyder grunner til posisjonering i markedet,som dets forsøk er å forbedre de kritiske suksessfaktorene, det vil si de som anses som nøkkelen til kundetilfredshet. Funksjonell: nært knyttet til de interne prosessene som er nærmest kunden, og dermed er målet å oppnå en bedre kundeoppfatning og optimalisere faktorene som øker deres grad av tilfredshet Op erativ: reagerer på impulser for å forbedre den operative organisasjonen, og søker generelt å forbedre helt spesifikke aspekter knyttet til å redusere utførelsestid, antall involverte arbeidere i samme område eller unngå duplisering av oppgaver i organisasjonen. (AREVALO, 1999).nært knyttet til de interne prosessene som er nærmest klienten, og dets mål er å oppnå en bedre oppfatning av klienten og optimalisere faktorene som øker graden av tilfredshet. Opprativ: den reagerer på impulser for forbedring av den operative organisasjonen og Generelt sett søker den å forbedre helt spesifikke aspekter relatert til å redusere utførelsestid, antall arbeidere som er involvert i det samme området, eller unngå duplisering av oppgaver i organisasjonen. (AREVALO, 1999).nært knyttet til de interne prosessene som er nærmest klienten, og dets mål er å oppnå en bedre oppfatning av klienten og optimalisere faktorene som øker graden av tilfredshet. Opprativ: den reagerer på impulser for forbedring av den operative organisasjonen og Generelt sett søker den å forbedre helt spesifikke aspekter relatert til å redusere utførelsestid, antall arbeidere som er involvert i det samme området, eller unngå duplisering av oppgaver i organisasjonen. (AREVALO, 1999).antall arbeidere som er involvert i det samme området, eller unngå duplisering av oppgaver i organisasjonen. (AREVALO, 1999).antall arbeidere som er involvert i det samme området, eller unngå duplisering av oppgaver i organisasjonen. (AREVALO, 1999).
BENCHMARKING TRINN
Deretter defineres forskjellige faser, som er:
- Planleggingsfase: Målet med denne fasen er å planlegge referanseundersøkelser. De essensielle trinnene er de samme som for enhver planutvikling - hva, hvem og hvordan.
1.- Identifiser hva som skal benchmarkes. I dette trinnet er nøkkelen å identifisere produktet fra forretningsfunksjonen. Nevnte produkt kan være et resultat av en produksjonsprosess eller en tjeneste. I dette trinnet kan vi hjelpe oss selv ved å erklære et oppdrag for at forretningsfunksjonen skal bli utsatt for benchmarking, som er et høyt evalueringsnivå. Når dette er gjort, blir produksjonene videre delt inn i spesifikke elementer som skal brukes benchmarking.. Det er viktig å dokumentere forretningsprosessene og se resultatevalueringssystemene, siden variablene de måler kan representere de viktige forretningsvariablene som benchmarkingstudien skal brukes.
2.- Identifiser sammenlignbare selskaper. I dette trinnet er det av største viktighet å vurdere hvilken type benchmarkingstudie du ønsker å bruke, intern, konkurrerende, funksjonell eller generisk, siden dette i stor grad vil avgjøre hvilket selskap vi ikke vil sammenligne med, det er viktig å huske at uansett type studere, Bedrifter med god praksis bør søkes for å sammenligne oss med dem. For å identifisere disse selskapene kan vi hjelpe oss med verktøy som offentlige databaser, profesjonelle foreninger og andre kilder bare begrenset av oppfinnsomheten til forskeren.
3.- Bestem metoden for datainnsamling og samle dataene. Datainnsamling er av største betydning, og forskeren kan innhente data fra forskjellige kilder.
- Analysefase: Etter å ha bestemt hva, hvem og hvordan, datainnsamling og analyse som skal utføres. Denne fasen må omfatte en nøye forståelse av gjeldende praksis i prosessen så vel som partnerne i benchmarking.
4.- Bestem gjeldende ytelsesgap. I dette trinnet bestemmes forskjellen mellom vår virksomhet og benchmarking-partnerne og det eksisterende gapet mellom dem.
5.- Prosjekter fremtidige ytelsesnivåer. Siden ytelsesgap er definert, er det nødvendig å etablere en projeksjon av fremtidige ytelsesnivåer, som er forskjellen mellom forventet fremtidig ytelse og den beste i bransjen.
- Integrasjonsfase: Integrering er prosessen med å bruke benchmarking-funn for å sette driftsmål for endring. Det påvirker nøye planlegging for å innlemme ny praksis i driften og sikre at funnene blir integrert i alle formelle planprosesser.
6.- Kommuniser referansefunnene og få aksept. Referansefunn må kommuniseres til alle nivåer i organisasjonen for å få godkjenning, engasjement og eierskap. For kommunikasjon må publikum og dets behov først bestemmes, en kommunikasjonsmetode velges, og til slutt må funnene presenteres på en ryddig måte. I prosessen med å få aksept er det viktig å etablere en mangesidig kommunikasjonsstrategi, bortsett fra erklæringen om et oppdrag og operasjonelle prinsipper, samt å se benchmarking som et endringsinitiativ ved å vise beste praksis og forklare måten der de opererer. Det hjelper også aksept ved å validere funnene fra flere forskjellige kilder.
7.- Etablere funksjonelle mål. På dette tidspunktet prøver de å etablere funksjonelle mål med hensyn til referansefunnene, og konvertere disse målene til driftsprinsipper som endrer metoder og praksis for å tette det eksisterende ytelsesgapet.
- Handlingsfase: Referansefunn og operasjonelle prinsipper basert på dem må konverteres til handling. De må konverteres til spesifikke implementeringshandlinger og det må opprettes en periodisk måling og evaluering av prestasjoner.
8.- Utvikle handlingsplaner. To hovedhensyn er inkludert på dette punktet. Den første har å gjøre med oppgavene i planleggingen av handlingen som har å gjøre med hva, hvordan, hvem og når. Spesielt inkluderer de: å spesifisere oppgaven, rydde opp i oppgaven, tilordne ressursbehov, etablere programmet, bestemme ansvar, forventede resultater og tilsyn.
Den andre delen gjelder mennesker og atferdsmessige aspekter ved å implementere endring.
9.- Gjennomføre spesifikke tiltak og overvåke fremdriften. Slik implementering kan gjøres gjennom tradisjonelle alternativer som linjeledelse eller prosjekt- eller programstyring. Et annet er alternativet til implementering gjennom prestasjonsteam eller av de som er nærmest prosessen og som har ansvaret for å drifte den; og til slutt, alternativet til å navngi en "prosesszar" som ville være ansvarlig for implementeringen av programmet. På samme måte er det viktig å føre tilsyn med prosessen og lage fremdriftsrapporter som hjelper oss å øke suksessen med benchmarking.
10.- Kalibrer referansemerkene på nytt. Dette trinnet tar sikte på å holde referanseindeksene oppdatert i et marked med endrede forhold for å sikre utmerket ytelse. Det er viktig å gjennomføre en evaluering på områder som forståelse av referanseprosessen, forstå beste praksis, viktighet og verdi, hva som er hensiktsmessig for å sette mål og benchmarkingskommunikasjon i selskapet for å se hvilket aspekt som trenger en rekalibrering av benchmarks gjennom godt planlagt planlegging og repetisjon av
10 trinn for å nå institusjonaliseringen av benchmarking.
- Forfallsfase: Forfall oppnås når beste praksis i bransjen blir integrert i alle forretningsprosesser, og dermed sikrer overlegenhet. Modenhet oppnås også når det blir en kontinuerlig, essensiell og selvinitiert fasit av administrasjonsprosessen, det vil si at den er institusjonalisert. (KAMP, 2014)
DATA UTVIKLINGSANALYSE (DEA)
DEA har blitt de siste årene en metode for benchmarking mye brukt av selskaper. Det brukes til å evaluere effektiviteten til antall produsenter som er studert og sammenlignet. En typisk statistisk trend er karakterisert som en sentral trend og evaluerer produsenter basert på eller i forhold til en gjennomsnittlig produsent. I stedet er DEA en matematisk metode som bare sammenligner hver av produsentene med den beste produsenten. Metoder som sammenligner sluttpunkter er ikke alltid de beste metodene, men ved spesifikke anledninger er de det beste alternativet.
Denne metoden er basert på å anta at hvis et bestemt produkt (A) er i stand til å produsere et visst antall produkter X (A) med en viss mengde innganger Y (A), må alle andre produsenter være i stand til å produsere med samme effektivitet. Det er for disse at hvis en produsent er mer effektiv enn de andre i en viss prosess og en annen produsent er mer effektiv i en annen prosess, kan de beste prosessene utveksles og et virtuelt produkt oppnås med de beste prosessene til hver av produsentene.
Det viktige med analysen er å finne den beste virtuelle produsenten for hver av de virkelige produsentene. Hvis den virtuelle produsenten er bedre enn den originale produsenten heller
produsere flere produkter med samme input eller ved å produsere samme mengde produkter med mindre input, da er de originale produktene ineffektive.
Prosedyren for å finne den beste virtuelle produsenten kan formuleres som et lineært program. Analyse av effektiviteten til n produsenter er beskrevet i en gruppe n lineære programmeringsproblemer.
DEA er mest nyttig når det sammenlignes med de beste i visse prosesser, der analytikeren ikke kaster bort så mye tid på studier av dårlige og ineffektive prosesser. DEA har blitt brukt i mange situasjoner som:
- Sosial trygghet.Undervisning.Banker. Produksjoner. Verdsettelse av administrasjoner. Raskmatrestauranter.
Noen av funksjonene som gir DEA en viss fordel er:
Fordi dette er en endepunktteknikk, kan støy som målefeil føre til betydelige problemer.
DEA er flinke til å estimere produsentenes relative effektivitet, men konvergerer veldig sakte mot absolutt effektivitet.
Fordi DEA er en ikke-parametrisk teknikk, er statistisk hypotetesting veldig vanskelig å utføre.
Fordi standard DEA-formuleringen skaper et annet lineært program for hver produsent, kan beregningsintensive problemer være forårsaket.
Se vedlegg I for et illustrerende eksempel på hvordan DEA implementeres i et baseballlag ved å sammenligne hver spiller. (PENAS, 2015)
KRITISKE SUKSESSFAKTORER I BENCHMARKING-PROSESSEN.
Fra det enkle spørsmålet vi stiller oss, hva skal vi gjøre benchmarking ?, De kritiske faktorene for suksess oppstår, er aspektene som vi skal utføre benchmarking på.
Det er av vital betydning å identifisere disse, så vel som å tydelig etablere en skala med passende konverteringer for å utføre de forskjellige sammenligningene.
Det er nødvendig å alltid huske at et av målene er å definere de kritiske faktorene for suksess, så tydelige som mulig. Xerox foreslår å stille følgende spørsmål:
- Hva er den mest kritiske suksessfaktoren for funksjonen / organisasjonen min? Hvilke faktorer forårsaker det største problemet (for eksempel ikke oppfyller forventningene)? Hvilke produkter blir levert til kundene og hvilke tjenester leveres? Hvilke faktorer forklarer kundetilfredshet? Hvilke spesifikke (driftsmessige) problemer har blitt identifisert i organisasjonen? Hvor er konkurransepresset i organisasjonen? Hva er de største kostnadene (eller "sjåfør" -kostnadene) av organisasjonen? Hvilke funksjoner representerer den høyeste prosentandelen av kostnader? Hvilke funksjoner har størst rom for forbedring? Hvilke funksjoner har størst innflytelse (eller potensial) for å skille organisasjonen fra konkurrenter i markedet?
Det er tre nivåer av spesifisitet:
Nivå 1.- Definerer et bredt område eller tema for forskning, som kan variere fra en avdeling til en organisasjonsfunksjon. Faget er vanligvis for bredt til å enes om enhver type tiltak. Eksempel: fakturering, kjøp, prosedyrer for korrigerende tiltak, nivåer av kundetilfredshet, markedsføring, kampanjer.
Nivå 2.- Definerer et mye mer spesifikt undersøkelsesområde med hensyn til nivå 1, det defineres ofte ved hjelp av noen type samlede tiltak, for eksempel antall kundeklager, antall kampanjer per tidsperiode, gjennomsnittlig lønnsnivå, det totale antallet faktureringsfeil.
Nivå 3.- Det er det mest spesifikke, siden spesielt på grunn av en eller annen type måling eller beskrivelse av spesifikke prosesser, kan din benchmarking-partner produsere informasjon som kan sammenlignes med din.
Eksempler: årlig budsjett, TV-reklame etter marked, prosesser for å redusere produktavfall på nettet, metoder for å bestemme kriminelle debitorutgifter i prosent av salget.
Eksempler på kritiske suksessfaktorer
Markedsandel:
- I enheter I pengeverdi
Kostnadseffektivitet:
- Avkastning på salg Avkastning på eiendeler Avkastning på egenkapitalen.
Konkurrentens vekstrater:
- Markedsandel etter segment
Råvarer:
- Prosentkostnad på salg Enhetskostnad for kjøp Årlig volum på kjøp Valutakurser eller fraktkostnader eller Kvalitetsavkastning (produsert enhet per ansatt enhet).
Direkte arbeidsstyrke:
- Prosentkostnad på salg Arbeidsutgifter fordelt på avdeling Timegodtgjørelse · Fordeler Gjennomsnittlig arbeidstid per uke Ekstra timer Overtidsrate Produktivitet per enhet (produserte enheter per time - mann) eller Produktivitet etter inntekt (inntekt per produkt og time - mann) eller Demografiske indikatorer (alder, utdanning, etc.)
Indirekte arbeidsstyrker:
- Globale kostnader i prosent av salg Arbeidskostnader etter funksjon Lønnsnivå Fordeler Valutakurser Enhetsproduktivitet Demografiske indikatorer
Produksjon:
- Innkjøps- eller produksjonsbeslutninger. o Spesialiseringsnivåer av anlegget. o Maskiner som brukes i produksjonen. Treningsnivåer i arbeidsstyrken. Struktur av arbeidsområdet.
BENCHMARKING APPLICATIONS .
Mange organisasjoner bruker benchmarking-teknikker når de ønsker å implementere en radikal endring i en viss prosess som er sterkt knyttet til oppnåelse av kvalitetsstandarder og beste praksis estimert på global skala. Dette, lagt til rytmen til permanente innovasjoner og forbedringer i teknologiske og serviceprosesser, forhold som Benchmarking utgjør en praksis for permanent evolusjon og uferdig omfang.
Benchmarking er fornuftig hvis det er rettet mot å identifisere, lære, tilpasse og innlemme den beste tilgjengelige praksis.
Derfor kan vi utlede at bruken av benchmarking-teknikken er tilstrekkelig i følgende situasjoner:
Når det er behov for å forbedre kundenes tilfredshet gjennom forbedring av visse viktige prosesser, det være seg teknisk produksjon eller kundeservice.
Når du vil eller trenger å konkurrere på et mye høyere nivå av kvalitet og / eller service.
Når nivået på organisatorisk modenhet, standardisering av prosesser og opplevd teknisk kvalitet på tjenestene krever konkurranse i internasjonal skala.
Når utviklingen av strategisk planlegging tvinger til å etablere service- og kvalitetsstandarder som er mye høyere enn markedsgjennomsnittet.
Når du søker å etablere beste praksis i visse viktige prosesser som gjør det mulig å oppnå høyere produktivitet og lønnsomhet.
Når du trenger å bli permanent informert om det globale konkurransenivået når det gjelder en viss prosess eller praksis i vår industrisektor.
Når det kreves å generere en høy konkurransedyktig verdi som bryter den vanlige standarden i industrisektoren.
Når det er nødvendig å innhente informasjon med høy strategisk verdi fra andre markedskonkurrenter på globalt nivå for å bevege seg raskt i en forbedringsprosess og / eller oppnå resultater.
Når det kreves å innlemme en ny, teknologisk utvikling som har høy verdi for den tekniske kvaliteten på sine produkter og / eller tjenester.
Når organisasjonens ledelse er orientert mot endring og er opptatt av å utvikle en strategi rettet mot fortreffelighet.
Når organisasjonen allerede er fordypet i innovasjon og implementering av tilpasninger til sine produksjons- eller serviceprosesser.
Når dynamikken i sektoren (sektoren) endres med en akselerert hastighet og disse endringene påvirker produktiviteten og resultatene i organisasjonen.
Når det kreves en større endring i viktige prosesser, er produkter eller tjenester for å oppfylle og overgå forbrukerens forventninger. (MANENE, 2011).
BENCHMARKING FORDELER
Den kanskje viktigste fordelen med B-merking er dens motivasjonsverdi. Når resultatene fra en benchmarking-studie er fullt integrert i et virksomhets ansvar, arbeidsprosesser og belønningssystemer, lykkes det å gjøre passende endringer i arbeidspraksis. Intensjonen er å fokusere ressurser på kjernevirksomhetspraksis med det formål å løse grunnleggende problemer.
De viktigste fordelene med Benchmarking er: å øke sannsynligheten for å tilfredsstille kundebehov, sikre at beste praksis blir integrert i arbeidsprosesser, kalibrere ekte produktivitet, sette faktabaserte mål og bli mer konkurransedyktig.
Øk sannsynligheten for å møte kundenes behov
Når disse prosessene bare er internt orientert, vil sannsynligvis sluttbrukerbehovene lide. Bare ved å ha en ytre orientering er det mulig å i tilstrekkelig grad bestemme, dokumentere og tilfredsstille kundebehov. Ved å sammenligne arbeidspraksisen til de med best mulig avkastning, vil et selskap generelt kunne forbedre sin evne til å tilpasse seg det kundene ber om.
Forsikre deg om at beste praksis er integrert i arbeidsprosesser
Dette krever kontinuerlig evaluering av det ytre miljø. Det som må oppnås er å bruke det som er lært om selskapet ditt og dets konkurrenter som et middel til å identifisere hva som er best av de to, og deretter utnytte denne oppfatningen så kreativt som mulig.
Kalibrer ekte produktivitet
Ekte produktivitet er resultatet av at alle ansatte i selskapet løser reelle problemer. Dette skjer bare når det er en klar forståelse av
hva selskapet gjør godt og en reell oppfatning av hvordan andre organisasjoner utfører sammenlignbare funksjoner.
Sett mål basert på fakta
For å være konkurransedyktig, må et selskap selvfølgelig forstå konkurransen, men det må også stille spørsmål ved den nåværende måten å gjøre ting på.
Dette gjøres best ved å ta i bruk nye ideer og praksis fra utlandet. Når de er basert på solide fakta, vil de danne grunnlaget for konstruksjon av forretningsplaner og funksjonelle strategier som vil bli verdifulle driftsplaner og ressurser.
Å bli mer konkurransedyktig
Selskaper gjør vanligvis ikke endringene før smerten av konkurranse blir alvorlig. For ofte, når dette punktet er nådd, blir eksistensen din truet, eller igangsettelsestiden er ikke nok til at du kan ta igjen. Selve prosessen med å søke strategisk informasjon og forpliktelse til å bruke det som har blitt lært, er det som til slutt vil føre til at selskapet blir konkurransedyktig.
Benchmarking er i stand til å øke ledernes ytelse fordi det gjør dem i stand til å fange opp beste praksis fra andre bransjer og innlemme dem i sin egen virksomhet. For det andre gir det menneskene som deltar i prosessen (lederens ansatte) både oppmuntring og motivasjon til å forbedre resultatene sine, etter hvert som deres bevissthet og interesse for å forbedre prosessen øker. (ECON, 2016)
WORLDWIDE-EKSEMPLER
For tiden er det utallige selskaper over hele verden som bruker benchmarking-taktikker. Bare for å nevne noen vi har:
Xerox, en av pionerene på dette feltet, som siden 1979 har brukt denne teknikken for å sammenligne ulike aspekter av produkter, tjenester og prosesser mot andre firmaer.
USSA, et forsikringsselskap, implementerte benchmarking i kundeserviceprosesser for å øke deres tilfredshet.
AG Edwards & Sons, et meglerselskap, sier de har oppnådd økonomisk stabilitet og vekst gjennom denne prosessen.
Florida Power and Light, implementerte benchmarking i statistisk prosesskontroll.
Walt Disney Productions brukte benchmarking for å forbedre personalets opplæring og motivasjonsprosesser.
American Express: anvendte verktøyet på prosessene med kontoutskrifter, oppnådde presisjon i kontoer og resolusjoner.
Marriot Corporation: Kundeanalyse, fikk raskt svar og øyeblikkelig oppløsning.
Lasist, et spansk selskap spesialisert på informasjonssystemer, har en database som inneholder informasjon fra 180 sykehus og omtrent to millioner utslipp. Arbeidsmåten er relativt enkel: et senter som bestemmer seg for å delta i en benchmarking-strategi, gir sine data til selskapet, som er ansvarlig etter å ha sammenlignet det med et annet med lignende egenskaper.
Bristol-Myers som har sin egen syv-trinns modell for benchmarking.
Leadership 21: verdenskjent internasjonalt konsulentfirma for bedriftsledelse, hvis tjenester inkluderer benchmarking consulting. (GONZALEZ, 2012)
KONKLUSJON
Benchmarking tilbyr administratoren et rammeverk der han kan oppdage nye oppfatninger, ved å lære seg fremgangsmåter som andre bruker, og som er bedre enn de han bruker.
På samme måte øker det muligheten for at du vil kunne gjennomføre et betydelig fremskritt eller forbedring avledet fra denne prosessen. Observasjon og analyse er hjørnesteinene i dette spillet.
TAKK
Takknemlig til Gud for alle hans velsignelser, også for muligheten til å jobbe i ferd med å forbedre meg selv.
Til min “alma mater” Orizaba Technological Institute for deres dedikasjon i opplæring av fagpersoner i kvalitet, til min MAE-professor Fernando Aguirre y Hernández for deres engasjement, engasjement og engasjement i å dele sin kunnskap.
Til Gud for livet og for vitenskapen!
TESIS FORSLAG
DESIGN AV EN BENCHMARKING METODOLOGI I PEPSI ORIZABA-ANLEGGET
BIBLIOGRAFI
APQC. (2016). APQC. Mottatt fra
AREVALO, J. (1999). EPRINTS. Mottatt fra
CAMP, RC (2014). Mottatt fra MONOGRAPHS:
www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
ECON. (2016). ECON. Mottatt fra www.econ.uba.ar/www/seminario/g268/benchmarking.doc
GONZALEZ, PF (2012). VAGUE CORNER. Mottatt fra
HERNANDEZ, JG (2015). WordPress. Mottatt fra
KEARNS, DT (sf). Debitor. Mottatt fra https://debitoor.es/glossary/definicion-de- benchmarking
MANENE, LM (2011). BLOGG. Mottatt fra https://luismiguelmanene.wordpress.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones- applikasjoner-typer-og-faser-av-prosessen /
PENAS, JM (2015). Dokumenter. Mottatt fra
Last ned originalfilen
