Benchmarking som utviklingsverktøy

Benchmarking er letingen etter de beste praksisene som vil føre til en fremragende ytelse for et selskap. Imidlertid går dagens selskaper gjennom en prosess med å forske på nye ideer til metoder, praksis og prosesser slik at de kan ta i bruk eller tilpasse de gode funksjonene.

Så hvis bransjer ønsker å komme videre, må de sammenligne resultatene mot andre selskaper for å oppnå fremragende karakter.

Benchmarking er det japanerne har gjort for å få en fordel på bekostning av driften av den amerikanske mellomlederen.

BENCHMARKING HISTORIE:

I 1979 startet Xerox den konkurrerende referanseprosessen. Benchmarking startet Xerox industrielle virksomheter for å undersøke enhetens produksjonskostnader, sammenligne utvalgte produkter og sammenligne produktets karakteristiske evner; Disse tidlige stadiene er kjent som kvalitetssammenligninger og produktegenskaper.

Formaliseringen av benchmarkingen ble utført med en analyse av kopimaskinene produsert av Fuji-Xerox der det ble vist at konkurrentene solgte maskiner til det samme som det kostet Xerox å lage dem. Dermed ble produksjonen i USA endret for å vedta disse målene.

I 1981 ble det vedtatt benchmarking i hele Xerox-selskapet. Benchmarking ble tenkt som prosessen med å forstå kundenes behov og medarbeiderdeltagelse ble betraktet som prosessen der benchmarking ville bli implementert.

Xerox fortsatte å utvikle konseptet konkurransedyktig benchmarking gjennom 1980-tallet, og introduserte konseptet for okser gjennom kunder, leverandører, etc. Deretter begynte andre selskaper som GTE å bruke ordet i 1983. Imidlertid begynte benchmarking å konsolidere på slutten av 1980-tallet. I 1991 ble det publisert en artikkel med tittelen "Competitive comparisons and benchmark".

I 1989 skrev Robert Camp, en logistikkekspertingeniør som tilhørte Xerox boken Benchmarking: The Search for Industry Best Practices som Lead to Superior Performance.

Deretter fortsatte det å vises artikler i forretnings- og handelsprogrammer som prøvde å posisjonere benchmarking blant leserne med repeterende eksempler.

Deretter dukket andre benchmarking-prosesser ut bortsett fra Xeroxs ti-trinns prosess som AT & Ts ni-trinns prosess, ALCOAs seks-trinns prosess, IBMs fem-trinns / fjorten-trinns prosess, DECs firetrinns prosess og mer.

DEFINISJON

Når vi snakker om benchmarking, snakker vi om letingen etter de beste praksisene som vil føre til en fremragende ytelse for et selskap.

"Benchmarking er den pågående prosessen med å måle produkter, tjenester og praksis mot de tøffeste konkurrentene eller de selskapene som er anerkjent som industriledere." (C. Camp, 1993)

"Benchmarking: En systematisk og kontinuerlig prosess for å evaluere produktene, tjenestene og arbeidsprosessene til organisasjoner som er anerkjent som representerer beste praksis, med det formål å gjøre organisatoriske forbedringer." (J. Spendolini, 1992)

Benchmark ifølge Webster`s:

En landmålermerke… av en forhåndsbestemt posisjon… og brukt som referansepunkt… en standard som noe kan måles eller bedømmes.

Jobbdefinisjon:

Benchmarking er jakten på bransjens beste praksis som fører til utmerket ytelse

GRUNNLEGGENDE FILOSOFISKE TRINN AV BENCHMARKING:

1. Kjenn til operasjonen: konkurrentene vil analysere operasjonen din for å dra nytte av de svake punktene de oppdager. Så du må ha en utmerket forståelse av styrkene og svakhetene ved driften din for å kunne forsvare deg. Kjenn bransjeledere eller konkurrenter: Du trenger å vite styrken og svakheten i konkurransen, bare sammenligning og forståelse Overlegen bransjepraksis eller funksjonelle ledere sikrer overlegenhet. Inkluder det beste: Bestem i hvilke områder konkurrentene dine er sterke, hvorfor de gjorde det og hvordan de gjorde det. Disse styrkene bør imiteres, enten ved å kopiere eller forbedre dem.En overordnet posisjon må oppnås gjennom forskning og implementering av beste praksis i driften, med fordel av eksisterende styrker.

GENERISK BENCHMARKING-PROSESS

Benchmarking kan deles i to:

1. Praksis: er metodene som brukes. Måling: er den kvantifiserte effekten av å sette praksis i bruk.

Benchmarking bør fokuseres på grunnlag av å først undersøke bransjens praksis og fra dem få målingene som kvantifiserer effekten av praksisene.

Bare praksisene som målingen bygger på avslører hvorfor det er et gap.

Referansegapet består av å stille spørsmålene:

• Hvordan hvor hvor

For å lukke dette gapet krever det imidlertid:

• Forbedret kunnskap Forbedret praksis Forbedrede prosesser

For referanseprosessen er det viktig:

• Ledelsesengasjement Kommunikasjon til organisasjonen Ansattes medvirkning

Summen av alle disse elementene fører til utmerket ytelse.

BENCHMARKING TYPER:

• Intern benchmarking: lignende aktiviteter på forskjellige nettsteder, avdelinger, driftsenheter, land osv. En av de enkleste benchmarking-undersøkelsene er å sammenligne disse interne operasjonene Konkurransedyktig benchmarking: Denne benchmarking-undersøkelsen skal vise hva som er de komparative fordeler og ulemper blant direkte konkurrenter. Vi må imidlertid være nøye med å forstå hvor konkurrentenes virksomhet ikke virkelig kan sammenlignes. Operasjonens størrelse kan ha en innvirkning på sammenlignbarhet siden operasjonene sannsynligvis styres annerledes på grunn av denne faktoren Funksjonell benchmarking: det er ikke nødvendig å fokusere bare på konkurrenter med direkte produkt.Det er et stort potensial for å identifisere bransjeledende selskapers funksjonelle konkurrenter for bruk i benchmarking selv om de er i forskjellige bransjer. Når det gjelder logistikk vil dette representere å identifisere de selskapene som beryktet har overlegne logistikkfunksjoner uansett hvor de eksisterer. Operasjoner må være sammenlignbare fra et logistisk synspunkt. Noen av fordelene med denne typen benchmarking er at det er lettere å interessere seg for både forskning og delt data, det er færre konfidensialitetsproblemer Generisk benchmarking: noen forretningsfunksjoner eller prosesser er de samme uavhengig av Ulikheter i industrien. En av disse prosessene er ordreoppfyllelse.Det kan beskrives som funksjonene for ordrekvittering, kundeservice, håndtering av lagerordre, fakturering og innkreving.

Fordelen med denne formen for benchmarking, den reneste, er at du kan oppdage praksis og metoder som ikke er implementert i forskerens egen bransje, kan du oppdage en lett overførbar teknologi, med velprøvde resultater, eller overførbare praksiser med bare små innstillinger.

Generisk benchmarking har potensial til å avsløre de beste av beste praksis. Imidlertid er det det vanskeligste benchmarking-konseptet å få aksept og bruk.

BENCHMARKING FASER:

Fase 1: Planlegging

Målet med fasen er å planlegge benchmarking-undersøkelser, og dens viktige trinn er:

• Hva skal benchmarkes? Mot hvem eller mot hva skal vi gjøre sammenligningen? Hvordan vil dataene bli samlet inn?

Fase 2: Analyse

Denne fasen inkluderer en nøye forståelse av gjeldende praksis i prosessen så vel som partnerne i benchmarking. Og spørsmålene blir besvart:

• Hva som ønskes er en forståelse av interne resultater for å vurdere styrker og svakheter? Er referansepartneren bedre? Hvorfor er de bedre? Hvor mye er de bedre? Hvilke beste fremgangsmåter brukes nå? Forventes de å bli brukt? Hvordan kan deres praksis innarbeides eller tilpasses for bruk?

Svarene på disse spørsmålene vil være dimensjonene til ethvert ytelsesgap, enten det er negativt, positivt eller paritet.

Gapet er en fremskrivning av ytelsen og vil endre seg etter hvert som bransjens praksis endres.

Fase 3: Integrering

Integrering er prosessen med å bruke benchmarking-funn for å sette driftsmål for endring. Disse funnene må formidles til alle organisasjonsnivåer for å oppnå godkjenning, engasjement og eierskap.

Nøkkelen til prosessen vil være konvertering av referansefunnene til en erklæring om operasjonelle prinsipper som organisasjonen kan godta og gjennom hvilke tiltak for endring vil bli bedømt.

Fase 4: Handling

Både funnene og de operasjonelle prinsippene som er oppnådd fra dem, må konverteres til handlinger som blir praktisert, de måles med jevne mellomrom og prestasjonen må evalueres. Det bør opprettes en rapporteringsmekanisme og alle ansatte bør informeres om fremdriften i retning av benchmarking funn på sin side. Tilbakemelding er nødvendig.

Fase 5: Modenhet

Når beste praksis for industrien er integrert i alle forretningsprosesser, vil vi sikre overlegenhet og nå modenhet. En måte å bekrefte overlegenhet er hvis de andre selskapene kopierer sin interne virksomhet som et mål.

TRINN AV BENCHMARKING-PROSESSEN:

Planlegger:

1. Identifiser at du skal benchmark

Noen referansekandidater kan klassifiseres som følger:

Kundens behov:

• ProductsServices

Produkter produsert:

Kopimaskiner Reservedeler

Tilgjengelige tjenester:

• Leveringstjenester Finansiering

Kritiske suksessfaktorer:

• Kundetilfredshetsnivå Leveringstjenester Enhetskostnader Utnyttelse av eiendeler

Kjøpte produkter:

• Komponenter Materiellhåndteringsutstyr

Prosesser brukt:

• Motta ordren Løse kundespørsmål / problemer Lagersortiment Billing Collection

1. Identifiser sammenlignbare selskaper

Benchmarking forskning bør fokusere på selskaper med et visst nivå av sammenlignbarhet. Noen hensyn å ta er følgende:

Tenk på "Konkurrent" i de bredeste vilkår:

• Hvilket selskap, funksjon eller drift har den beste praksis i bransjen.

Sammenlignbare operasjoner der beste praksis, metoder eller prosesser brukes.

Sikre sammenlignbarhet:

• Bedrifter med høy kundetilfredshet må måles mot selskaper med høy kundetilfredshet Egenskapene til produktene må være generiske for prosessen, det vil si at de emballerte varene måles mot emballerte varer.

Hold deg innenfor samme bransje:

• Definere bransjen bredt

Hvor er funnene funnet eller sannsynligvis vil skje i forretningsskikk?

• Oppdag nyskapende praksis uansett hvor de eksisterer. Selv i lignende bransjer

1. Bestem metoden for datainnsamling og samle dataene. Noen eksempler på informasjonskilder kan være:

Intern kilde:

• BibliotekdatabaseInternes anmeldelser Interne publikasjoner

Ekstern kilde:

• Profesjonelle foreningerIndustripublikasjoner Spesielle bransjerapporterGiro Funksjonelle publikasjonerGenerell administrasjon

Funksjonelle aviser

• SeminarerIndustri DatafirmaerIndustrieksperter DataprogramvareleverandørerUniversitetskilderSelskap observatører

Original forskning:

• Kunde tilbakemelding Telefonundersøkelser Forespørsel Service Nettverk Konsulent signaturer

Analyse:

1. Bestem den nåværende ytelsen "gap". Det er forskjellige typer ytelser, for eksempel:

• Negativt gap: dette betyr at ekstern praksis er overlegen; det vil si at ekstern virksomhet er målestokken. Hovedfokuset for komparativ analyse vil være å forklare hvorfor det er forskjeller og spesifikke medvirkende faktorer som krever endring. I dette tilfellet er referansen som skal utføres basert på funn Paritet: hvis operasjonene er i paritet, betyr det at det ikke er funnet noen signifikante forskjeller i praksis, begge operasjoner har lignende ytelsestiltak, det kan være subtile forskjeller. Referansepraksis undersøkes og dokumenteres på et tidspunkt, mens bransjepraksis og konkurrerende metoder endres og paritetsposisjonen er kortvarig.Samtidig må paritetsposisjonen evalueres for å bestemme faktorene som bidrar til den. Analyser av arbeidsprosesser, standarder, miljøforhold og arbeidsprosesser, standarder, miljøforhold og økonomiske eller kulturelle prosesser må evalueres for å bestemme deres bidrag til eksistensen av praksis. Positivt gap: dette ønsker si at intern praksis er overlegen i forhold til eksterne. Målet er å nå et høyere ytelsesnivå. I dette tilfellet utføres en referanse basert på interne funn.miljømessige forhold og økonomiske eller kulturelle prosesser for å kjenne sitt bidrag til eksistensen av praksis. Positivt gap: Dette betyr at intern praksis er overlegen i forhold til eksterne. Målet er å nå et høyere ytelsesnivå. I dette tilfellet utføres en referanse basert på interne funn.miljømessige forhold og økonomiske eller kulturelle prosesser for å kjenne sitt bidrag til eksistensen av praksis. Positivt gap: Dette betyr at intern praksis er overlegen i forhold til eksterne. Målet er å nå et høyere ytelsesnivå. I dette tilfellet utføres en referanse basert på interne funn.

1. Prosjekter fremtidige ytelsesnivåer: siden det nåværende ytelsesgapet er definert

Basert på referansepraksis er anslag på fremtidige ytelsesnivåer nødvendig. Dette er forskjellen mellom forventet fremtidig ytelse og de beste i bransjen. Det er viktig å projisere det fremtidige gapet fordi bransjens praksis endres og det vil være viktig å forstå fremtidige trender i gapet. "Z" -diagrammet brukes til grafisk å vise størrelsen på gapet, for å presentere hele omfanget av gapet, i dag og i fremtiden. Imidlertid tillater det også forståelse av betydningen av gapet.

Integrering:

1. Kommuniser referansefunn og få aksept

Referanseteamet må formidle fremdriften til berørt ledelse og feltpersonell. Målet er å få aksept fra den direkte berørte administrasjonen. Det er tre grunnleggende trinn for å kommunisere funnene til de forskjellige menneskene og organisasjonene som er berørt:

• Bestem publikum og dets behov Velg kommunikasjonsmetode og tilpass den til publikum Benchmark-funnene skal organiseres for din beste presentasjon og forståelse.

1. Sett deg funksjonelle mål

Mål er en erklæring om planlagt ytelse. I referansesammenheng er målene hentet fra referanseporteføljen. I sin natur er benchmarks uttalelser om beste praksis i bransjen. Derfor er de funksjonelle målene som beskrevet her basert på et bevisst og samordnet synspunkt og letingen etter den ytre verden.

Handling:

1. Utvikle handlingsplaner

Under planleggingen av handlingen etter referansefunnene, må de to fasettene for implementering som er en del av standard handlingsplanleggingsprosess som følges i de fleste virksomheter tas med i betraktningen. Den første forholder seg til aktiviteten eller oppgaven som skal utføres, og den andre gjelder mennesker og atferdsmessige aspekter ved å implementere endring.

1. Implementere spesifikke handlinger og overvåke fremgangen Rekalibrer benchmarks

forfall

• Oppnådd en lederstilling Praksis som er fullt integrert i prosessene:

BENCHMARKING FORDELER:

• Tilfredsstille behovene til sluttbrukeren. Utvikling av kort- og langsiktige planer. Etablere mål basert på et samlet syn på ytre forhold. Trend for spådommer i relevante forretningsområder. Bestem virkelige produktivitetstiltak. Sammenligninger med konkurrenter eller Toppsydende organisasjoner Oppnå en konkurranseposisjon Sette resultatmål for moderne praksis Å være klar over og søke beste praksis for industrien.

KONKLUSJON :

I dag i en stadig mer konkurransedyktig verden er det nødvendig for selskaper å ta i bruk nye teknikker for å skille seg ut blant alle konkurrentene.

Når det gjelder benchmarking, er det til stor hjelp for å oppnå dette, gjennom at konkurransenes beste praksis for vårt selskap kopieres eller tilpasses og forbedres, og på denne måten oppnår det beste av alle eksisterende.

Benchmarking krever stort engasjement fra alle medlemmene i organisasjonen, akkurat som det krever kontinuerlig tilbakemelding.

TAKK:

Jeg takker min alma mater Orizaba Technological Institute, professor Fernando Aguirre y Hernández som underviser i emnet Fundamentals of Administrative Engineering for å vise oss at vi er i stand til å skrive artikler om forskjellige emner, for å fremme vanen å lese og fremfor alt for å hjelpe oss å innse hva vi er i stand til å oppnå.

BIBLIOGRAFI

1. Camp, R. (1993). BENCHMARKING: SØKET TIL BESTE PRAKSIS I INDUSTRIEN SOM LEDET TIL UTMERKET YTELSE. MEXICO, DF: PANORAMA. J. Spendolini, M. (1992). REFERANSEMÅLING. Bogota, Colombia: GRUPO EDITORIAL NORMA.

Last ned originalfilen