1. Bakgrunn
I en stor konsesjon for lastebil og buss pekte generaldirektøren meg på avstand, gjennom glasset på kontoret hans på den andre siden av bukta, og sa: “Ser du den byen?
Den har en samlet flåte på rundt 10.000 jordbrukstraktorer i drift.
Det ville være en god virksomhet å etablere vedlikeholds- og reparasjonsverksteder der som kunne sysselsette rundt 50 ansatte. ” Vi var i kaffepausen på lederutviklingskurs for hele ledergruppen. Han la til:
”Jeg har skipene, merkene, vi kjenner teknologien, til og med mange av de mulige kunder og ansatte. Men jeg mangler Manager for å overta virksomheten
Ledelseskapasitet er faktisk det som gir velstand i et selskap eller organisasjon, det være seg et departement, universitet, sykehus eller stiftelse, uavhengig av deres første grad av ressurser, rikdom eller fattigdom. Og hvis den kapasiteten ikke eksisterer, ender den før eller senere i konkurs (vanligvis før), uansett hvor mange ressurser det er.
For mer enn 20 år siden begynte jeg å jobbe som konsulent i ledelsesutvikling.
Jeg har kanskje lyttet til rundt femten tusen korte presentasjoner, men strukturert og forberedt av forskjellige regissører, på en rekke emner: visjon, strategi, differensiering, delegering, empowerment, teamarbeid, innovasjon, selvbilde, coaching, prestasjonsevaluering og en lang etc.
Den første store ubalansen som jeg la merke til var mellom orienteringen mot penger på den ene siden og orienteringen mot personen på den andre. Og sannheten er at begge aspekter samtidig er avgjørende i selskapet.
Fordelen er den "utgiften som sikrer fremtiden" (kanskje det burde blitt bedre kalt det) på den ene siden, og på den andre siden i et selskap bare folk ledes; strengt tatt er det ingen som driver et selskap, heller ikke en fabrikk, ei prosess eller en avdeling. Derfor er den økonomiske tilnærmingen (representert i tegningen av ledermodellen med 8 vaner med euroen) og tilnærmingen mot personens verdighet (representert av noen mennesker) umistelig.
Den andre store ubalansen som jeg observerte, og som også er åpenbar, er mellom behovet for å ha en stabil organisasjon på den ene siden, og behovet for å ha en organisasjon som endrer, innoverer og forbedrer på den andre. Og igjen er begge aspekter samtidig viktige. Stabilitet (representert av en trekant), slik at mennesker kan føle seg forankret og eie sine egne liv på den ene siden, og på den andre, er hvert selskap dømt til å stadig øke produktiviteten (representert av OL-ringene) å opprettholde en enhetlig lønnsomhet; selskapet som ikke gjør det, er gjenstand for en virkelig dekapitaliseringsprosess. Hvis stabiliteten er total, vil selskapet forsvinne, men hvis alt endres, er kaos totalt.
Vel, da jeg for tre år siden satte meg ned for å sammenstille min erfaring i en bok (“Fra frykt til tillit” Ed. Díaz de Santos), var mitt intellektuelle virvar overdreven. Som i de fleste selskaper, trengte det å forenkle, gjøre noe enkelt og fremfor alt integrere tilnærmingen; Lukk den; Derfor havnet jeg i en lederkrets som i fire kvadranter reiser
8 Sentrale styringsvaner, to per kvadrant, som angitt på figuren. Jeg fastholder at denne ordningen setter klienten i sentrum av scenen, utvikler ledelseskapasiteten til enhver leder og reagerer på de virkelige mangfoldige problemene han møter.
2.- De 8 vanene, nøklene til styringskapasitet
1. Vane med informasjon
Det er vanen å fange opp informasjon, behandle den, gi mening om den, berike den, bruke den og distribuere den mellom interne og / eller eksterne kunder slik at vi begge kan gjøre en bedre jobb.
Informasjonen kan omhandle prosesser, teknologier, markeder, konkurrenter, trender, situasjonsrapporter, dashboards, etc. (Ikke å forveksle med kommunikasjon; informasjon er det rene og enkle verktøyet).
2. Vane for strategisk visjon
Det er en vane å styre fantasien. Artikulerer, beriker og omdefinerer visjonen til vårt selskap eller vår avdeling. Han forstår nettverket av konkrete mål som danner strategien hans og som kommer til uttrykk på en måte som provoserer engasjement, entusiasme og entusiasme; ikke enkel deltakelse. Derfor spesifiserer vi her hvor vi er og hvor vi skal være; hvor vi skal og hva vi er ute etter.
3. Vane med resultater
Det er for vane å lure, med tanke på visjonen, hvilke resultater jeg er ansvarlig for. Å fokusere på hva som er viktig og muligheter; å sette dine egne mål; og å evaluere min egen ytelse. Uten å dedikere meg til ren aktivitet, eller gjøre litt av alt, eller løse kontinuerlige problemer.
Det er vanen å organisere seg.
4. Delegasjonens vane
Det er vanen å organisere andre effektivt, styrke dem, nå myndighet og holde dem ansvarlige. Det betyr å ha veletablerte mål og ha tillit til andre.
Delegering er vanen å etablere et krevende tillitsforhold.
5. Vane for læring
Dette er en dobbel vane: For det første er det å forbedre kunnskapen til å fungere bedre, siden den blir foreldet hvert tredje år, og for det andre å forbedre ens karakter, mentalitet, atferd, kultur, kommunikasjon; selverkjennelse. Begge kontinuerlige forbedringer er viktige og sikkert etisk nødvendige.
6. Vane for kommunikasjon - forhandling
Det er vanen å stadig påvirke andre ansikt til ansikt, og la deg selv bli påvirket av dem for å skape en felles visjon. Det er vanen som motivasjon strømmer gjennom, og som beriker alt. Det krever personlig kontakt, forårsaker tanker, følelser, godt humør, stor mellommenneskelig følsomhet og harmoniske forhold. Vinn vinn.
7. Lagvanen
Det er vanen som fungerer riktig på alle de interne prosessene som fluidiserer organisasjonen; velter avdelingens troskap mot teamet og prosessen; oppnår større engasjement, integrasjon og synergi, noe som forbedrer den immaterielle og produktiviteten. Vær forsiktig, det er vanen å være villig til å miste prominensen.
8. Vane for innovasjon
En leder har denne vanen når både han og hver og en av hans samarbeidspartnere introduserer to til fire innovasjoner i året i arbeidet sitt, på en slik måte at de er opptatt av å kontinuerlig forbedre produktiviteten. Produktivitet, i den endelige analysen, er et spørsmål om mennesker i stedet for teknologier.
3.- Ånden som vever varpen av hver vane
Selv om jeg bare i noen få tilfeller ser at det kan være nødvendig å forhandle og bli enige om betydningen av visse ord for å forstå hverandre. Jeg foreslår her tre definisjoner som jeg liker:
Ferdighet er evnen til å sette intelligens og kunnskap i spill for å vite hvordan man gjør noe.
Vane er evnen til å bringe viljen og ansvaret til å ville gjøre noe i spill.
Anta at en leder har en gulrot og pinne-mentalitet. Du blir sendt til et Management Skills-kurs for å utvikle for eksempel hvordan du kan motivere, jobbe som et team, sette deg mål og evaluere prestasjoner, etc. Og anta at din gulrot-og-pinne-mentalitet ikke har endret seg. Alt vi har gjort er å gjøre ham til en dårligere manipulator. Og dette er hyppig.
For meg innebærer vane å ha evner (ikke omvendt). Derfor bør vi snakke riktig om ledelsesvaner og ikke om ledelsesferdigheter. Det vil si at HABIT innebærer: a) Å ha en ånd, og b) samtidig med den, ha ferdigheter, teknikker og kunnskap.
Feil i livet er ikke gjort av mangel på logikk (som vanligvis er nok), men av det vi tar for gitt.
Den ånden er tro eller antakelser.
Potensialet til en person blir gitt av hans karakter, som er produktet av hans mentalitet for hans kunnskap. Samtidig er det i et selskap produkt av sin kultur på grunn av sin strategi.
Vel, den mest kritiske faktoren av de to kan sies nesten universelt er i den lave graden av utvikling av mentalitet eller kultur, eller atferd, der det åndelige aspektet er. Feilen er nesten aldri at "kunnskap" -faktoren (som åpenbart også er nødvendig) er knapp. Det er ledelsen som genererer teknologien; teknologi genererer ikke lederskap.
Her er da vår tredje definisjon fremdeles i påvente:
Leader er en som skaper en bevissthetstilstand i gruppen, som ved å øke tillit, kommunikasjon og engasjement, utvikler mennesker og organisasjon. Og det er et spørsmål om ånd. I mye mindre grad er kultur (ledelse) et spørsmål om ferdigheter eller kunnskap.
Troen og antagelsene som noen ganger er ubevisste premisser, er vanligvis sterkt forankret, fordi de har blitt konsolidert gjennom årene, uten å stille spørsmål ved dem og ta dem for gyldige og sanne. I dag inokulerer miljøet oss med middelmådige oppfatninger om at vi lager våre egne uten en logisk og streng analyse. Og så markerer de oss totalt.
Faktisk bestemmer de vår måte å se ting på, vår mentalitet, vår måte å være på.
La oss se:
- "Jorden er universets sentrum." "Stjernene er guddommelige i naturen." "Hvis du ikke er en hai, spiser de deg." "Vi har alltid gjort det bra." "Det eneste viktige er aksjonærene.
Man innser allerede uendelig med premisser eller forestillinger som kan finnes i alle felt av antropologi
Vel, alt dette så langt har vært prologen til å analysere den ånden som noen ganger leder, og som bør lede hver av våre 8 vaner.
De riktige forutsetningene jeg noen ganger har observert hos effektive ledere som får virkelig gode resultater, og de gale, som hindrer effektiviteten, er dessverre hyppigere. Neste, i hver av disse 8 tabellene lister vi opp 5 viktige forutsetninger i hver vane, selv om det er mange flere.
Jeg håper at disse troene blir godt forstått, fordi de er komprimerte, og at forenkling kan få dem til å virke dogmatiske.
4. Tabeller om ledelsesånden
Tabell over den første informasjonsvanen.
|
Feil antagelser |
Tilstrekkelige forutsetninger |
| Kunnskapsstyring er basert på datamengden levert av informasjonsteknologier gjennom intranettet og Internett. | Kunnskapsstyring er basert på første) at jeg reflekterer fornuftig over informasjonen jeg trenger for å gjøre jobben min bra.. |
| "Jeg vil ikke at andre avdelinger skal vite hva vi gjør." | Jeg føler meg ansvarlig for å gi den andre informasjonen til meg at de trenger for å gjøre jobben sin godt. |
| Jeg har jobbet i dette markedet i 25 år. Jeg kjenner kundene mine perfekt. De er til og med vennene mine. | Kunnskapen til kundene mine er per definisjon utilstrekkelig. Jeg trenger å kjenne dem bedre, og fremfor alt må jeg møte nye kunder. |
| "Jeg har makt i den grad jeg samler inn eller kontrollerer informasjon." | Jeg har makt når jeg utdanner andre. Og utdanning gir informasjon. |
| Tingene jeg holder kjeft, går ikke på akkord eller skaper problemer | Jeg er nyttig når jeg deler informasjon. Spesielt jo større mitt ansvar. |
Tabell over den andre vanen med den strategiske visjonen
|
Feil antagelser |
Tilstrekkelige forutsetninger |
| Det som betyr noe i selskapet er å tjene penger for å tilfredsstille aksjonæren (øke verdien på aksjen). | Det som betyr noe er at aksjonærer, kunder, ansatte, leverandører og samfunnet generelt er fornøyde. Alt på en gang. |
| Essensen av lederrollen er innen HR, markedsføring, økonomi og drift. | Essensen av lederfunksjonen er å definere ES, MUST BE, og hvordan man går fra det ene til det andre. |
| Jeg klarer å designe en veldig god strategi som spesifiserer produkter, tjenester, markeder og teknologier. | Jeg får en god nok strategi i hodet til mange. |
| Hver og en har sine egne klare og konsistente mål. | Det er ikke verdt mitt syn eller den andre. En tredje strategisk visjon som er felles for alle er påkrevd. |
| Vårt konkurransefortrinn er innen produkter, organisasjon og teknologi. | Vårt konkurransefortrinn ligger i folks atferd, som ikke bare er kulturell, men også strategisk. |
Tabell over resultatens tredje vane.
|
Feil antagelser |
Tilstrekkelige forutsetninger |
| Hva jeg må gjøre er detaljert i stillingsbeskrivelsen min. Det er åpenbart og opplagt. | Jeg reflekterer ofte over hva jeg bør fokusere på for å gi mitt beste bidrag, utgjøre en forskjell og gi et ekte bidrag. Det er verken åpenbart eller åpenbart. |
| Her skal jeg jobbe med å løse de kontinuerlige problemene som dukker opp. | Jeg er her for å jobbe med å utnytte mulighetene og fokusere på det som er viktig, ikke det som haster. Jeg planlegger godt og improviserer ikke. |
| Jeg er her for å hele tiden handle mye og i full fart, i følge hendelsesforløpet. | Jeg er her for å handle intelligent og sette prioriteringene mine, uten å bli ført bort av de vanlige hendelsene. |
| Suksess består i å oppnå målene. For dette formål er jeg klar over beste praksis og formler for fortreffelighet. | Suksess er en sinnstilstand som selv perfeksjonerer (og oppnår derfor mål). Det antar selvdisiplin. Jakten på enkel suksess er hyppig og alvorlig sosial bedrag. |
| Uunngåelig må jeg gjøre litt av alt. | Jeg integrerer alle funksjonene mine slik at de ikke er hver for seg og ikke tror spredning, kval og dårlige resultater. |
Tabell over delegasjonens fjerde vane.
|
Feil antagelser |
Tilstrekkelige forutsetninger |
| Jeg delegerer ansvar, oppgaver og funksjoner. Jeg holder kontrollen. | Jeg delegerer autoritet. Jeg gir samarbeidspartneren frihet, jeg legger meg i hendene hans og jeg blir sårbar. Jeg bygger tillit. |
| Som sjef har jeg planen gjennomtenkt, og jeg leder samarbeidspartneren til å fortelle ham hva han skal gjøre | Min samarbeidspartner er ansvarlig, og (hvis han er trent) lytter jeg bare til ham. Han tar ledelsen i enhver samtale, setter sine mål, sier hvilke ressurser han trenger, selvvurderer og gir seg selv de rådene han trenger. Han er eldre og vet sikkert bedre enn meg. I alle fall kan jeg foreslå noe for deg. |
| Som sjef er jeg essensiell som dommer som administrerer rettferdighet og bestemmer hva som er rett og galt (*) | Min samarbeidspartner står fritt til å komme inn på kontoret mitt og si til meg: "Vi gjør dette galt for dette, dette og dette." Jeg lar ikke en samarbeidspartner ha en "underordnet mentalitet". |
| Logisk sett er min knappe forretningsressurs penger, teknologi og kunnskap. | Min knappeste forretningsressurs er ledelseskapasiteten til mine ledere og ledere. |
| Jeg tillater ikke feil. | Jeg kan tillate feil. Men aldri negative holdninger; Dette gjør jeg ansikt personlig, ansikt til ansikt og til slutten. |
Tabell over den 5. vanen med å lære.
|
Feil antagelser |
Tilstrekkelige forutsetninger |
Jeg trenger ikke mye mer læring. Jeg tror at:
|
I min læring er det første jeg trenger å kjenne meg selv: revidere mine dårlige vaner, svake punkter, hvilke ting som får meg til å reagere dårlig og innse hvordan min egen atferd påvirker andre. |
| "Jeg er slik" (selv om jeg noen ganger må pålegge meg andre å kvitte seg med feilene sine). | "Jeg handler slik", jeg stiller spørsmål ved og utvikler mer kunnskap som vil styrke styrkene mine. |
| Produktivitet er fremfor alt et spørsmål om teknologi. | Produktivitet er fremfor alt et spørsmål om læring. Den som tilegner seg kunnskap, skaper en ny jobb. |
| Det er vi som vet mest og ikke gjør feil. | Jeg presser meg selv og andre til oppgaver så vanskelig at vi ikke har annet valg enn å gjøre feil og lære. |
| Jeg er bare interessert i "veldig praktisk" trening. Også i ledelsesvaner og ferdigheter… men veldig praktisk !! og raskt. | Jeg tar meg av utdannelse i dyder: punktlighet, ærlighet, selvdisiplin, lojalitet, sannferdighet, integritet, anstendighet,… hvis læring er kritisk og hastens fiende. |
Tabell over den sjette vanen med kommunikasjon / forhandlinger.
|
Feil antagelser |
Tilstrekkelige forutsetninger |
| "Ikke si meg, jeg vil ikke vite det."
"Kom bare med løsninger!" |
"Jeg er villig til å lytte og endre min egen oppførsel, som er det kommunikasjon krever." |
| "Jeg sa det veldig tydelig!"
"Jeg snakker saktere til deg!" |
Kommunikasjon er et ufullkommen fenomen. Jeg vil forstå det før jeg blir forstått, for ikke å bygge et Tower of Babel. |
| "Denne karen er en inntrenger. Du ser det ikke som meg! Ikke bygg et lag. ” | Der alle tenker likt, er det ingen som tenker så mye. Hva ser han som jeg ikke ser, og hvorfor? |
| Jeg snakker med samarbeidspartneren min, og han hører på meg. Det er viktig at du gjør ting riktig. Jeg krever ansvar. | Min samarbeidspartner snakker med meg, og jeg hører på ham. Jeg skaper en dyp felles forståelse. Vi holder hverandre ansvarlige. |
| Jeg er veldig oppriktig, jeg bedrar ingen og sier sannheten. | Jeg er alltid positiv. Helt ærlig kommunikasjon ødelegger forholdet. Jeg er oppriktig og diplomatisk på samme tid. |
Tabell over den 7. vanen med teamarbeid.
|
Feil antagelser |
Tilstrekkelige forutsetninger |
| For å styre arbeidet kreves det fremfor alt en aggressiv, uavhengig, energisk leder, i tillegg til å være et nummer 1. En “ensom ranger”. | For å styre kunnskap er det, fremfor alt, en leder å forvandle en lederkomité til et ledergruppe. Intet mindre! |
| "Ikke mitt problem. Jeg gjør min egen ting, og den som kommer bak vil gjøre det. ” | Hvordan jeg ser problemet er problemet. Jeg la teamarbeid før min personlige rolle. |
| Lagarbeid krever fremfor alt spontanitet, toleranse, konsensus, kreativitet. | Teamarbeid krever ansvar, selvdisiplin, trening og engasjement for resultater. |
| Når det er nødvendig, praktiserer jeg "skill og erobrer" -politikken. | "Skill og erobrer" ødelegger kunnskapshåndtering. Ubenyttet kunnskap er den nest høyeste skjulte kostnaden. |
| Det viktige er at hver spesialist gjør jobben sin godt, og at hver og en er sin egen. | Spesialister må jobbe som et team for å gjøre jobben sin godt. Horisontal (kulturell) kommunikasjon er det som skaper et team og "tilfører verdi" til klienten. De enorme skjulte kostnadene med dårlig koordinering kommer først. |
Tabell over den 8. vanen med innovasjon.
|
Feil antagelser |
Tilstrekkelige forutsetninger |
| Denne måten å gjøre ting på er riktig. Vi har alltid gjort det på denne måten, det fungerer bra, og det er ikke praktisk å endre det. | Hvert selskap må forvandle seg til et annet. Dette krever stadig å endre måten å gjøre ting på. (Kulturendring). |
| En god innovatør er noen kreative, fantasifulle og med gode ideer. | En god innovatør er noen som jobber varmt og som er ansvarlige for å oppnå anvendelsen av en idé basert på selvdisiplin. |
Jeg er redd for å gjøre en feil, jeg fryser og sier:
|
Jeg skru opp, jeg er ikke redd for å gjøre feil, og jeg sier:
Når jeg hører noe som motsier det som er "sant", reflekterer jeg nøye. |
| Jeg la ideene mine på en sokkel. Jeg er ganske kul. | Jeg lurer på: hvem er galere? De andre eller meg? |
5. Konsekvenser
A. Det er tro på alle aspekter av livet.
Mentaliteten er en måte å tenke på og en måte å føle på, støttet av et helt sett av forestillinger eller antagelser, som bestemmer måten å se ting på, som igjen betinget atferd, som uansett hva det måtte være, alltid er rettferdiggjort.
Antropologi studerer tro på alle de forskjellige aspektene av en persons liv, for eksempel innen vitenskap, teknikk, relasjoner, sosialt, politisk, økonomisk liv, inkludert lidelse, skjebne og religion (*).
Her har vi behandlet ledelsestro (direktiver) der de mest typiske aspektene er forretningsmessige, psykologiske og etiske; alle tre på en gang. Troen på de operasjonelle aspektene kan være mye flere og i prinsippet mindre viktig.
B. Troen kan ikke gjøres eksplisitt eller kan være feil.
Selv om tro noen ganger tas for gitt, blir de ikke gjort eksplisitte, og emnet manifesterer ofte det motsatte av det som faktisk er inngrodd; Jeg hadde en sjef som alltid snakket med oss om kvalitet, men det han alltid observerte og det som ble styrt var aksjenivået og finansieringen av dem, som derfor var det vi alle virkelig orienterte oss om (kulturen).
Men det verste er å ha hyppige og lett å ha gale oppfatninger, og det er grunnen til at smarte og ekspertledere har gjort store feil. Fordi man "er sikker" på gale ting. En person, et selskap eller en nasjon kan ta feil.
C. Alt henger sammen
Settet med delte oppfatninger i et selskap danner sin kultur, som er fremkaller strategien, politikk, organisering, atferd, etc., som er indusert. Endring er bare mulig hvis ALLE endres litt og et nytt likevektspunkt blir funnet.
For eksempel, med en sterkt individualistisk forretningsmessig tilnærming, er det absurd for noen å tro at man kan bevege seg mot en teamarbeidstilnærming bare med teamarbeidskurs. For det første, hvis direktøren forplikter seg, og for det andre hvis strategien, prosessene og policyene fokuseres på nytt, og dessuten tilbys noen utviklingskurs basert på disse strukturelle basene, oppnås et viktig fremskritt.
D. Kultur er ikke uskyldig
Selv om kulturen noen ganger prøver å be om unnskyldning, er ikke uskyldig. Hver kultur innebærer en grad av ansvar, ledelse, engasjement, en viss bruk av frihet og etikk av alle ansatte. Med andre ord innebærer det en høyere eller lavere grad av ledelse.
Med en viss kultur kan man løse problemer eller utfordringer som man ikke kan med en annen. Faktisk er de strategiske mulighetene som er fokusert den ene eller den andre avhengig av hvordan kulturen er.
E. I dag har kultur og strategi en tendens til å bli forvirret
I det siste, i min tid som professor i finansregnskap da jeg jobbet som forretningsstrategikonsulent, husker jeg at en av de mest typiske strategiske beskyttelsesbarrierer for selskaper var teknologien deres, dyr å anskaffe på alle måter.
I dag, med spørsmålet om globalisering og uro i markedet, begynner den barrieren å være relativt billig og har blitt drastisk senket, slik at folk med atferd begynner å bli strategiske begynner å dukke opp.
Nå, akkurat som teknologien kunne mestres og modifiseres, var ikke folk så mye lenger. Og kulturproblemet begynner å bli alvorlig, for i tillegg til å være kulturelt er det strategisk.
F. Kulturendring
Faktisk, i dag å lede et selskap er å lede en kulturell endring (en endring i oppførsel, i måten å jobbe på). Fremtiden kan ikke bygges med gamle forutsetninger, fordi den gamle ville bli gjentatt.
Jo mer vellykket du har vært tidligere, jo mer blir troen beskattet og desto vanskeligere er endringen og fremtiden; derfor stammer den største faren nettopp fra de mest vellykkede situasjonene.
Det underliggende problemet er at en kulturell endring er radikal, den er ikke evolusjonær og det kan virke absurd eller overdreven risiko.
Det er nysgjerrig at du mange ganger ikke klarer å se hva som er foran øynene dine. Man godtar ikke den enorme implikasjonen av det åpenbare.
Kulturendring krever stor modighet og mot til å utfordre bevisene fordi alt må omtas og startes på nytt. Lederen er fanget i sin egen måte å tenke på. Bevisene er derimot aldri nok før du allerede er en med vannet rundt nakken; og selv da er det ikke tydelig.
Det kan også hende at man innser hva som bør gjøres, men ikke har det som trengs.
6.- Hvordan innpasse riktig ledelsesånd?
Gitt at den endelige analysen Management Capacity ikke bare er den knappeste ressursen, men også den eneste nøkkelen til suksess, vil jeg telegrafisk diskutere hvordan den erverves og hvordan den ikke anskaffes.
Og jeg kommer til å si det med modighet og uforskammethet, siden han som tror noe ikke slutter å gjøre det.
Først kommenterer jeg en rekke kjente kursmodeller:
a) Vroom's, som ga opphav til et kjent Kepner- og Tragoe-kurs, nærmer seg emnet tilstrekkelig fra synspunkt om deltakelse i beslutningsprosesser.
b) Blake og Mouton er det mest grunnleggende, enkle og fortsatt praktiske, avhengig av hvordan du nærmer deg det. Reddins, noe like, er interessant spesielt for diagnostikk i ledelsesstil.
c) Fiedlers er en ganske komplett modell, men lite operativ i praksis på grunn av dens teoretiske kompleksitet.
d) Ledelsens rygg retter seg mot tre aspekter samtidig: oppnåelse av mål, oppmerksomhet på de personlige behovene til hver og stoltheten av å tilhøre gruppen; det er bra for veiledere og teamledere; kanskje for forenklet for ledere. Det ville være en god forenkling av 8 Habits-modellen.
e) Covey's, nødvendig å vite for sine skarpe psykologiske observasjoner; det er imidlertid ikke fokusert på ledere, men på alle: en husmor, en student, en servitør. f) Til slutt, selv om det etter min mening ikke fungerer og er ganske ubrukelig for praktiske formål, siterer jeg situasjonsledelse, basert på en omfattende samlet delteori, for sin brede popularitet.
For det andre, overraskende og fra det jeg har sett i mitt utviklingsarbeid med forskere, i MBAs of Business Schools, i det minste frem til nå, er Management Skill dårlig utviklet. Emner for HR-ledelse, markedsføring, økonomi og økonomiske aspekter, driftsspørsmål, prosjektledelse osv., Som er nødvendige for å vite, er omfattende dekket, men ingen av disse aspektene er problemer med ledelse eller ledelseskapasitet! Selvfølgelig er det forhold. Som Fayol sa godt, lederfunksjonene er å planlegge, organisere, dirigere og kontrollere; vi snakker om 8 vaner.
For det tredje tror jeg heller ikke at utviklingen av Management Capacity kun kan oppnås konkret gjennom coaching. Coaching er et kraftig verktøy, men på sin plass.
Imidlertid er det fasjonabelt; og i verden av ledelse har mote mer innflytelse enn i Haute Couture. Derfor er det nødvendig å spesifisere litt.
Hva er den beste metoden for å utvikle ledelseskapasitet? Jeg fortsetter å fortelle min erfaring: I gjennomsnitt har jeg oppnådd optimale resultater med forskjellige lederteam og på forskjellige nivåer, etter en 4-trinns ordning:
a) 1. trinn:
Utdyping og skreddersydd forberedelse av hele prosessen, forståelse "a priori" det essensielle problemet som skal løses.
En sammenslåing av selskaper er ikke det samme som forberedelse av fagpersoner til å innta en høyere nivå stilling, enn å forbedre intern kommunikasjon, jobbe som et team som følger prosesshåndbøker, fremme innovasjon og endring og takle en problematisk med stort samfunnsansvar m.m.
Det kan være tilfeller med en virkelig kompleks og vanskelig situasjon, selv om ledergruppen selv alltid er en del av den.
b) 2. trinn: Utvikling i gruppedynamikk, “catharsis” sa Aristoteles, eller bevissthetsprosess for å overvinne det definerte problemet. Det stilles et kollektivt spørsmål om hva ledelsesånden er og bør være i den situasjonen.
Det er en opplevelsesmessig forbedring av mentaliteten hos hver deltaker, som inkluderer effektive vaner, en av dem vil være at hver deltaker vil fungere som en trener for seg selv (som er den beste treneren man kan ha) i 1, 2 eller 3 år, som jeg har sett. Denne sterke kollektive drivkraften til hver og en av deltakerne, som kan oppnås på 30 eller 40 timer med maksimalt 14 personer, kan absolutt ikke oppnås med personlig coaching.
c) 3. trinn. Intimt knyttet til slutten av forrige fase, består den i å definere stilen og diagnosen til hver enkelt ved hjelp av spesialiserte tester, som fremdriftsmålene til hver deltaker kan defineres veldig nøyaktig.
d) Trinn 4. Og til slutt er det når feiringen av en personlig coaching, allerede veldig orientert og definert, er nødvendig, fordi det er 2 eller 3 økter på to timer som er tilstrekkelig til å lede hver deltaker mot uutslettelig forbedring.
Jeg har vært vitne til i mange tilfeller en spektakulær utvikling som foregår strengt og på riktig måte.
Generelt har dette inkludert en tilbakevending til opprinnelsen og støtte elementalen, som er der ting mislykkes.
(*) I løpet av det siste trienniet har studieplanen min fokusert på ”lederens antropologi. Og jeg vil gi råd til tre nyttige bøker for enhver leder:
"Antropologi: en guide til tilværelsen", av Juan Manuel Burgos Velasco. Utg. Ord.
"Foundations of Anthropology: an ideal of human excellence", av Ricardo Yepes. Ed. Eunsa, og "Mannen, ånd inkarnert", av Ramón Lucas Lucas, red. Følg meg.
