1. Introduksjon
Det som startet med letingen etter fem hovedmål, bestående av å redusere avfall og avfall angående feil og mangler, ventetider, sammenbrudd, byråkratiske nivåer og kostnader og lagernivå når det gjelder innspill, produkter i prosess og ferdig, ble det over tid utvidet for å inkorporere behovet for å eliminere ulykker i selskapet og yrkessykdommer, bringe forurensningsnivået til null, generere 100% tilfredshet hos kunder, forbrukere og ansatte, som noe som vil føre til betydelige økonomiske fordeler som følge av å redusere ansatte- og kundenes omsetningsnivå.
Til slutt ble det klart at det ikke var nok å gjennomføre alle prosessene ordentlig hvis organisasjonen kunne bli gjenstand for svindel, så denne skadelige effekten ble også angrepet.
Disse målene er ikke bare utopier, de er mål som må forfølges for å oppnå maksimal lønnsomhet, den beste plasseringen av selskapet, dets produkter og / eller tjenester og konsistens i konkurransekraftsnivåer.
Alle faktorer eller årsaker som har en tendens til å hindre oppnåelsen av de nevnte mål, må betraktes som et objekt for systematisk eliminering.
Produksjon i verdensklasse støtter ikke generering av avfall. Graden av konkurranse på globalt nivå er slik at det ikke er tillatt å la problemer passere i stedet for å møte dem.
2. Nulldefekter
Enhver kamp mot avfall må begynne med å forhindre feil og mangler, både i produkter og tjenester, og i hver interne prosess. Både eksterne og interne kunder er inkludert i dette søket etter kontinuerlig kvalitetsforbedring. Først når interne kunder er fullt fornøyde, kan vi oppnå total forbrukertilfredshet. På den annen side er søket etter kvalitet ikke begrenset til å generere produkter uten feil, de må også genereres riktig første gang, siden å oppnå kvalitet etter mange og påfølgende justeringer er en generator med høyere kostnader.
Slike prestasjoner når det gjelder kvalitet fører til en systematisk økning i produktivitetsnivåene og følgelig til reduksjon av kostnadene, noe som gjør det mulig å oppnå en større markedsandel ved å øke fortjenesten, slik Deming vil manifestere seg i det han kalte reaksjonen kvalitetskjede.
Når vi snakker om kvalitet, er det nødvendig å understreke det igjen, det nevnes hver eneste av aktivitetene, prosessene, produktene og tjenestene. Kvalitet i informasjon, kvalitet i kontroller, kvalitet i ansettelse av personell, kvalitet i maskinvedlikehold, kvalitet i kredittstyring, etc. Bare med kvalitet i hver fase av prosessen, vil et endelig produkt eller tjeneste oppnås uten feil og feil.
Å angripe feilnivåer innebærer implementering av Total Quality Management (TQM), et system som involverer bevisstgjøring og opplæring av ansatte, Statistisk prosesskontroll, Quality Control Circles, Poka Yoke, bruk av styringsverktøy av kvalitet, distribusjon av kvalitetsfunksjonen, analyse av feilmodus og -effekter, design av eksperimenter, benchmarking, design av kontroller og inspeksjoner, blant mange andre.
Nivået i sigma lik seks er i dag synonymt med null feil, og Six Sigma-systemet med sin filosofi og metodikk utgjør handlingene til de viktigste selskapene i jakten på kontinuerlig forbedring.
3. Null sammenbrudd
Nedbrudd forårsaker ikke bare reparasjonskostnader, noe som også fører til brudd på andre deler av utstyret, men fører også til produksjonssvikt. Disse produksjonssviktene er en årsak til avfallsmateriell så vel som kostnader for resirkulering eller reparasjoner av produkter. Nedbrudd forårsaker produksjonsforsinkelser og er en av grunnene til de berømte sikkerhetslagrene.
Å forbedre vedlikeholdet av maskiner og utstyr er en stor virksomhet da det reduserer både kostnadene som genereres direkte av reparasjonene, men også øker utstyrets levetid, gir færre tap på grunn av feil, øker lageromsetningen ved å redusere tidsfrister i totale produksjonssykluser og minimerer behovet for ferdige varelager, noe som reduserer varelager av produkter i prosess betydelig. Denne reduksjonen av varelager innebærer å redusere behovet for fysiske rom, og i sin tur genererer lavere kostnader når det gjelder lagerhåndtering, forsikring, økonomiske kostnader, tap på grunn av foreldelse, blant andre.
Total produktiv vedlikehold er systemet designet for å gi et svar og løsning på vedlikeholdsproblemer. Riktig vedlikeholdsplanlegging reduserer ikke bare kostnadene, men bidrar også til å forbedre sikkerhetsnivåene, så vel som interne og eksterne tilfredshetsnivåer.
4. Null ventetid
Fjern flaskehalser, forbedrer strømmen av innganger og produkter i prosess, eliminerer sammenbrudd, reduser til minimalt tid for både klargjøring og endring av verktøy, sikrer en betimelig mottakelse og form for innganger ved Leverandører er grunnleggende spørsmål for å unngå arbeidsledighetskostnader (av maskiner, varelager i prosess og arbeidskraft), for eksempel problemer fra kunder og forbrukere. Videre, som i tilfelle av sammenbrudd, er ventetid grunner som genererer sikkerhetsbeholdninger, med alle kostnadene dette medfører.
5. Null inventar
Når de ovennevnte målene er oppnådd, er det mulig å ta lagernivåer til sitt minste uttrykk, enten det er innspill, produkter i prosess eller ferdige produkter. Men det er også viktig å endre forretningsmentaliteten at det å søke best mulig bruk av faste kostnader ikke tar behørig hensyn til både finanskostnader og alt avfall dekket av høye nivåer av varelager.
Som om det var en innsjø der det høye nivået av vannet hindrer å se steinene som er i det, eller disse bergartene ikke forhindrer seilbarhet, tillater ikke høye varelager oss å se det store antallet feil og uproduktiviteter, noe som tillater overholdelse av levering av ordrer, men alt til en høy pris.
6. Null skrivesaker
I den nåværende konkurransen er det ikke lenger tillatt å godta avfallet forårsaket av overflødig byråkrati og papirarbeid. Dette forekommer i alle slags selskaper, men de tar mer volum i servicenæringen, som banker, forsikring, sosialt arbeid, blant andre.
Reengineering hjelper selskaper for å øke produktiviteten i administrative aktiviteter, eliminere alle aktiviteter som ikke skaper merverdi for klienten og bringe de relatert til interne støtteoppgaver for selskapet til et optimalt nivå.
Å utvide produktivitetspolitikker og tiltak i administrative prosesser er ikke bare gjennomførbart, men nødvendig. Det er ikke nok å eliminere skrivesaker gjennom datateknologi (IT), det er nødvendig å eliminere alle de administrative aktiviteter som genererer uproduktive kostnader og ventetider.
7. Nullforurensning
Under dagens omstendigheter og gitt det høye forurensningsnivået, er, og vil det være mye mer i fremtiden, er selskaper presset til å generere både produkter, tjenester og prosesser med minst mulig miljøforurensning. Bedrifter pleier for tiden å implementere såkalte grønne prosesser, prosesser som ikke bare tar hensyn til resirkulering av produserte varer, men som også utnytter produktive ressurser best mulig, og unngår forurensning gjennom deres forskjellige ruter.
Bedrifter som ikke tar hensyn til slike spørsmål, vil ikke bare se forbrukerne vende seg mot dem, men vil bli pålagt betydelige økonomiske straffer. Å ikke ta hensyn til forurensningsnivåene til produktene kan lukke et selskap for mange eksportmuligheter.
8. Null yrkessykdommer
Yrkessykdommer genererer kostnader for fravær og høyere stabsomsetning. Denne større omsetningen av personell innebærer tap av arbeidstakere med den følgelig tapet av erfaring og dens effekter på læringskurven. Det fører også til kostnader for å finne og ansette personell, og tap i læringsstadiene.
Fravær av personell på grunn av sykdommer fører til behovet for et større antall personell for å erstatte det savnede personellet, med kostnadene det medfører, men også uregelmessighetene i produktive prosesser som resulterer i tap av rytme og nivåer av produktivitet og kvalitet., med virkningene på høyere kostnader.
For alt dette er nullstilling av arbeidsrelaterte sykdommer viktig, enda mer med tanke på at et bedre arbeidsmiljø øker produktiviteten til personalet og dermed lønnsomheten til selskapet.
9. Nullulykker
Vi understreker med dette eliminering av ulykker som rammer både ansatte, kunder og brukere og samfunnet generelt. Ulykker senker ikke bare moralen til de ansatte, gjør ansettelsen og forsikringen dyrere, men ødelegger selskapet. I mange tilfeller ender disse ulykkene med å forårsake alvorlige økologiske problemer eller forurensningsproblemer.
En ulykke kan være slutten på et selskap. Massive forgiftninger, store branner med konsekvensene av død og ødeleggelse medfører ikke bare risiko fra det økonomiske-økonomiske aspektet, men også kriminelt.
Det er ikke nok å ha selskapet forsikret, i tilfelle brann ødelegger hele eller delvis ødeleggelse av anlegget eksistensen av det pågående selskapet som en verdiskapende enhet.
Derfor er det ikke et mindre spørsmål å vurdere dette aspektet, som risikostyring tar på seg en sentral, men avgjørende betydning.
10. Nullrotasjon av ansatte og kunder
Høy ansattes omsetning innebærer større tap eller avfall på grunn av:
- Kostnader ved nye søk, valg og ansettelse av personell. Høyere kostnader motivert av reduksjon i nivåer av kvalitet og produktivitet, dette forårsaket tap av erfaring og sløsing med læringskurven. Tap av effektive forhold og i noen tilfeller affektive mellom ansatte og kunder.
Denne typen rotasjoner kan reduseres gjennom en endring i personalpolitikken som øker deltakelsen fra arbeidsledere og arbeidstakere, både i inntekter og i operative beslutninger, og derved utnytter deres erfaringer og kunnskap.
Å oppnå at personalet føler seg full i utførelsen av arbeidet sitt gjennom en høyere kvalitet i arbeidslivet, å oppnå både sikkerhet og egenutvikling er det grunnleggende spørsmålet for å redusere omsetningen og følgelig kostnadene og / eller tapene forårsaket av rotasjonsnivåer. Selv om nullrotasjon er umulig, er det umulig å redusere slike nivåer.
På den annen side genererer kundeomsetningen bortsett fra å være et tegn på misnøye med selskaper, deres produkter og tjenester, kostnadene for å erobre nye kunder, en kostnad som alltid langt overstiger kostnadene for å holde dem.
I tillegg innebærer å opprettholde kunder muligheten for å kjenne deres smak og trender, noe som betyr at det er viktig for dem å produsere høyere tilfredshetsnivå for dem, og å tilby dem nye produkter og tjenester som er til deres smak og tilfredshet.
Kontinuerlig overvåking av nivåene av kundetilfredshet, og deres ønsker og behov, gjør at vi kan beholde så mange av dem som mulig.
Aldri og under intet synspunkt skal gründeren og lederen glemme at to av hans viktigste eiendeler er hans arbeidsstokk og hans klienter. En kompatibel klient vil ikke bare fortsette å generere en flyt av midler, men vil øke den ved å akseptere nye tilbud og forslag fra selskapet, men vil også få inn nye kunder gjennom hans anbefaling.
Mens arbeidsstokken er den som er på slagmarken hver dag, og skaper nye produkter, produserer, selger og tilfredsstiller kundenes behov. Deres erfaringer, ferdigheter og holdninger er grunnleggende for potensialet i selskapet. Synergiene generert av teamarbeidet til selskapet som helhet vil aldri være gjennomførbare så lenge en personalforpliktelse overfor selskapet ikke oppnås, et engasjement som bare vil skje i den grad det er en deltaker.
11. Null misnøye
Økende tilfredshetsnivå fører til en kontinuerlig økning i lønnsomhetsnivået. Oppnåelse av målene beskrevet ovenfor gjør det mulig å oppnå høyere tilfredshetsnivå eller, hva er det samme, å redusere misnøye til et minimum.
Å levere den høyeste verdien for pengene du mottar er måten å holde og holde kundene fullt fornøyde. Dette innebærer ikke bare å produsere varer uten mangler, men også å produsere de varene som kunden ønsker og trenger, til en pris i henhold til deres betalingsmuligheter, og gjøre passende variasjon og mengde tilgjengelig for kunden, på det sted og tidspunkt kunden har Jeg krevde det.
Total tilfredshet kan bare oppnås gjennom følelsesmessig forpliktelse fra selskapet til levering av sine produkter og tjenester. Det er tiden da ledere og ansatte må legge emosjonell intelligens i jakten på fortreffelighet.
12. Null gjeld
Det vil være lite nyttig å generere produkter og tjenester av høy kvalitet, markedsføre dem og selge dem, hvis de ikke kan hentes senere, eller samlingen ikke er tilstrekkelig til å opprettholde en regelmessig flyt av midler. Tap på gjeld utgjør et tap for selskapet og er et resultat av mangel på kvalitet i styringen av kreditter og samlinger. Derav viktigheten av at Total Quality Management når alle virksomhetens aktiviteter og funksjoner.
Et stort flertall av selskapene lider av svært dårlig kredittstyring, og utsetter dermed selskapet for hyppige og betydelige økonomiske tap. Kredittstyring er ikke et mindre problem og må behandles og vurderes på riktig måte i forbindelse med finans- og salgspolitikk.
13. Nullbedrageri
Ikke noen få store selskaper har sett strukturene sine vakre som et resultat av intern og / eller ekstern svindel som forårsaket enorme tap på eiendelene.
Utover mengden tap som er generert, er det faktum at de kan genereres og legges til de nevnte tap, grunn til adekvat og systematisk kartlegging og evaluering av internkontroll.
En effektiv politikk mot forebygging av svindel vil redusere muligheten for svindel. Når det gjelder svindel, snakker vi om tyveri av formler eller design, så vel som tyveri av kundedatabaser, ukorrekt bruk av selskapets ansatte av innspill, tyveri av materialer og produkter, blant mange andre.
Men en av de mest alvorlige og farlige består av kriminelle handlinger fra ledere, noe som kan føre til at hele selskapet snubler som sådan.
Blant bedrageriene som må vurderes behørig, har vi arbeidstiden som ansatte eller tjenestemenn dedikerer til bestemte oppgaver, til tross for at selskapet betaler dem for å vie sin tid og energi til det.
14. Diagnose
En første stor oppgave er å utføre, helst av eksterne konsulenter, en diagnostisk oppgave for å vurdere graden av tap eller avfall forårsaket av dårlig styring, samt risikoen som selskapet er utsatt på grunn av mangel på planer, policyer og strategier rettet mot å oppnå nullnivåer i alle aspektene beskrevet ovenfor.
Diagnostisering som, med utgangspunkt i et spørreskjema og en grundig analyse av prosesser, aktiviteter, indikatorer og policyer, lar eiere og ledere bli gjort oppmerksom på risikoen de utsettes for, samt lønnsomhetspotensialene som kan oppnås ved å utføre relevante justeringer.
15. Kommandostyret
Ledere må kontinuerlig informeres om lagernivåer, ventetider, utviklingsfrister for produksjonssyklusen, gjennomsnittlige innsamlingsfrister, defektnivåer, antall feil, antall ulykker og deres alvorlighetsgrad, fravær, ansattes omsetning, kundenes omsetningsnivå, misnøyenhetsnivået, dårlige gjeldsbeløp og forurensningsnivåer, blant mange andre indikatorer og indekser som gjenspeiler den gode, middelmådige eller dårlige ledelsen i selskapet.
Til dette må det legges til månedlige statistiske rapporter for formålene med deres respektive behandling av styret, som på bakgrunn av det vil bestemme justeringene som er nødvendige for å rette opp manglene og ledelsesdefektene.
Alle disse dataene må sammenlignes med de budsjetterte målene og med merkevarene til selskapene det er mulig å sammenligne (benchmarking).
16. Konklusjoner
Å redusere eller eliminere tap på grunn av svindel, ansattes og kundeomsetning, maskin- og utstyrsbrudd, produksjonsfeil, ulykker, overflødige varelager, overskudd av uproduktiv virksomhet innen kontorer, høye dårlige gjeldssatser, blant annet, gjør det mulig å forbedre betydelig den siste linjen i resultatboksen.
Å oppnå de tolv nollene er ikke bare jakten på fortreffelighet av den eneste viktigheten og betydningen dette innebærer, men de gjenspeiles tydelig når man beregner lønnsomheten til organisasjonen.
Å være konkurransedyktig i dag er å eliminere avfall, og i jakten på det må
alle medlemmene i selskapet fullt ut forplikte seg, i en systematisk forfølgelse av kontinuerlig forbedring. Kontinuerlig forbedring i hver og en av prosessene, aktivitetene, produktene og tjenestene som gjør selskapet som sådan.
Det er ikke lenger nok bare å tenke på å oppnå de klassiske Five Zeros, i dag er det nødvendig å redusere til et minimum alle muligheter for tap for selskapet. Et selskap som sådan blir stadig utsatt for heldige eksterne eller interne faktorer, ikke bare må muligheten for slike reduseres, men også dens mulige hendelser må reduseres, men også størst mulig fordeler som fungerer som en madrass (eller buffer) må også oppnås til gode tider. tap generert andre ganger i selskapets levetid.
Å oppnå de tolv nullen er mye mer enn et ønske, det er et tvingende behov for selskaper i dagens forretningsverden, hvor det er veldig vanskelig og komplisert å komme seg overfor et økonomisk tilbakeslag. Dette er grunnen til at det systematiske søket etter De tolv nuller er den beste måten å forhindre økonomiske problemer, og hvis disse allerede er til stede, vil søket deres tillate rehabilitering.
De tolv nuller er en form for strategi mot dyktighet, og derfor til konkurransefortrinn. De gjenspeiler en endring i ledelsens holdning i forhold til måten å styre de forskjellige aspektene av selskapet.
Det må tas i betraktning at tradisjonell regnskap ikke rapporterer om kostnader og tap forårsaket eller generert både i uproduktivitet og i ledelsessvikt, og i svindel.
Det er nødvendig og gjennomførbart gjennom et system som, basert på et fleksibelt budsjett, klarer å identifisere kostnader og tap som genereres av ledelsessvikt, og dermed tillater forskjellen mellom budsjetterte inntekter å bli innregnet (avhengig av omsetningsnivå og / eller aktiviteter). og de ekte.
Når det gjelder tapene som genereres av produkter med liten eller ingen etterspørsel, er de en del av standardkostnadene, og følger dermed oppfatningen av TQM som det er relevant for et system av god kvalitet for å tidligere bestemme kundenes behov og ønsker og forbrukere.
Bare ved å tro gjenkjenne de forskjellige tapene, er det mulig å handle på dem med det formål å eliminere dem.
17. Bibliografi
- Kunden er nøkkelen - Lele og Sheth - Díaz de Santos - 1989 Baser for suksess i virksomhetsledelse - William Osgood - Redaksjon Norma - 1984 Oppfinne fabrikken - Harmon og Peterson (Andersen Consulting) - Redaksjon Limusa - 1994 Vellykket produksjon - James Tompkins - McGraw Hill - 1992Hvordan man styrer fremtiden - Robert Tucker - Redaksjonell Grijalbo - 1991Den optimale endringen - Pris Waterhouse Change Integration Team - Redaksjon Irwin - 1995Hvordan øke fortjenesten - José Orbegozo - CDN Editions - 1990 Toyota Production System - Taiichi Ohno - Management 2000 - 1993 Kostnadsreduksjon. Costeo Kaizen - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2003Kaizen. Avfallsdeteksjon, forebygging og eliminering - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004 Kostnadsreduksjon under en systemisk tilnærming - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - Kostnadsreduksjon 2005 - Mauricio Lefcovich - www.winred.com - 2005 Kaizen Strategi - Mauricio Lefcovich - www.monografias.com - 2003
