Total konkurransedyktig ledelse eller styring av total konkurranseevne

Den første tingen å spørre er: hva er TCM? TCM © (Total Competitive Management) står for Total Competitivity Management. Det er både en filosofi og et administrasjonssystem og en metode som forfølger den største absolutte og relative konkurransekraften gjennom jakten på det optimale totalet av organisasjonen som helhet.

1. Introduksjon

Det handler derfor om å finne balansen mellom de forskjellige funksjonene, områdene og prosessene, samt mellom kort og lang sikt. Det handler også om å oppnå den beste balansen mellom mål, lederegenskaper, ressurser og miljø. Det handler også om det optimale forholdet mellom logikk og rasjonalitet, og kreativitet og innovasjon.

En organisasjon kan ikke innovere uten kreativitet, og uten innovasjon er det ingen mulighet for å være konkurransedyktig. Den kan heller ikke vies utelukkende til innovasjon, og etterlate rasjonaliteten i antall som ligger bak økonomi, produktivitet og kvalitet.

Å tenke på kort sikt for raskt å oppnå fordeler er nødvendig, men å gjøre det til side å forbedre forbedringene på mellomlang og lang sikt av de forskjellige prosessene er selvmord.

Regissering innebærer å ta beslutninger, og for dette er det nødvendig å alltid vite hvordan man finner den optimale. Så hvis det handler om kontroller, fører dårlig kontroll til generering av enorme tap på grunn av manglende kontroll eller med andre ord overdreven mangel på kontroll. På den annen side fører et overskytende kontroll til bedriftslammelse, overflødig byråkrati og de høye kostnadene forbundet med dem. Så vi har ledere som trenger å finne det optimale kontrollnivået.

På samme måte som i forrige tilfelle kan behovet for å finne den optimale bli fremhevet når man automatiserer eller robotiserer prosesser, datariserer aktiviteter og styrer all annen aktivitet eller ressurs.

Så også når du utfører analyse er det nødvendig å ta hensyn til at ikke alle oppfører seg rasjonelt. Det er både rasjonell og irrasjonell atferd. Vi er også underlagt denne virkeligheten. Vi må handle rasjonelt, men alltid huske på at forbrukere, investorer og konkurrenter kan, og ofte gjør, irrasjonelt.

2. Filosofien og evolusjonen

I en tid med store forandringer, av enorme transformasjoner, av radikale paradigmeforandringer, kan ikke forretningsadministrasjon fortsette som en enkel evolusjon og lineær fremskrivning av prinsippene som fremkom fra Taylor, Fayol og Henry Ford.

Måten å drive forretning på er ikke den samme, selv om noen fortsetter å holde seg fast ved det, kan det å vite hvordan de endres i tid føre til at det forsvinner. Nye markeder, nye teknologier, nye selskaper og radikalt forskjellige situasjoner tar beslutninger på samme måte som for noen tiår siden, og det var ikke lenger mulig eller praktisk.

Men mellom det gamle og det nye må du ha god sans og evne til å forstå hva som har endret seg, hva som vil endre seg og hva som ikke vil endre seg på lenge. Dette er et av hovedpunktene i utviklingen av den nye administrasjonen av organisasjoner. Derav den betydningsfulle viktigheten av å forstå menneskets natur riktig.

Vi lever en av de mest urovekkende og revolusjonerende tidene av alt som har skjedd i menneskehetens historie. Øyeblikk, de nåværende, av større farer og globale risikoer. Klimaendringer, artens forsvinning, endring av konturen i mange land, de enorme bevegelsene av mennesker, de forferdelige naturkatastrofene, utseendet til nye og irrasjonelle ideologier og de påfølgende økonomiske katastrofene, endrer tankegangen fullstendig og ta beslutninger av direktører og tjenestemenn i både offentlige og private organisasjoner.

Når det gjelder å ta beslutninger, er både etiske faktorer relatert til global oppvarming, faren for arter, globaliseringsfaktorer, politiske og sikkerhetsrisikoer, endringen i forbruketyper og større variasjon og mange menneskelige ressurser som finnes i miljøet.

Det er ikke lenger et spørsmål om å erstatte et styringssystem eller en metode med en annen, men å ta i bruk det mest fordelaktige av hver enkelt av dem på en slik måte at man unngår tap av erfaringer og ferdigheter.

Å ville anvende en viss metodikk dogmatisk uten å ta hensyn til de kulturelle forskjellene i selskapet og dets miljø, og heller ikke de eksisterende variasjonene i menneskelige og teknologiske ressurser, så vel som de forskjellige økonomiske og sosiale realitetene i selskapet, genererer ikke mer enn nederlag og avfall i organisasjoner.

Så det er på tide å:

• Unngå dogmatisme.

• Søk systematisk etter enkelhet.

• Forstå at det ikke handler om formler, men om måter å resonnere og evaluere problemer, situasjoner og løsninger på.

• Forsøk å oppdage nye og komplekse realiteter.

• Konsentrer maksimal innsats i jakten på årsaker, forebygging og kontinuerlig forbedring.

• Forstå at ikke bare rasjonalitet styrer, men også irrasjonalitet i politikken, samfunnet og næringslivet.

• Forstå at det ikke handler om å sette systemer til side, men om å ta i bruk verktøyene som er best egnet for organisasjonens behov i hvert øyeblikk og situasjon.

3. Aspekter å alltid huske på

Det er elementer som en leder aldri bør glemme, eller slutte å ta permanent i betraktning. Det er de aspektene eller problemene som utgjør og utgjør forskjellen. Disse er:

1. Ha en lett og fleksibel organisasjon som raskt kan tilpasses endringer i markedet, økonomien, teknologien og samfunnet.

2. Tren kontinuerlig både reaktiv og proaktiv atferd og holdning.

3. Permanent søk etter forbedringer i hver oppgave, aktivitet, prosess, produkt og tjeneste. Vær klar over at alt kan forbedres.

4. Lag beredskapsplaner til et viktig verktøy.

5. Innse at det som gjør suksess mulig både i implementering av systemer og i konkurranseevnen til selskaper er den menneskelige faktoren.

6. Visualiser den viktige viktigheten av positivt lederskap, med alle dens konnotasjoner når det gjelder etikk og vekst.

7. Motivasjon som et kritisk og grunnleggende verktøy for å styre personalet.

8. Å ha kritiske og grunnleggende målinger og kontroller som gjør det mulig å overvåke fremdriften og avvikene til selskapet på en rettidig måte.

9. Implementere et system for systematiske justeringer (SAS) som gjør det mulig å ta aktuelle målinger og forholdstall til de som er satt som mål.

10. Tren for teamarbeid, og ikke bare med en funksjonell, avdelings- eller prosesskarakter, men med organisasjonen som helhet.

11. Lær og lær med økende hastighet.

12. Kontinuerlig overvåking av virksomhetsmiljøet.

4. De fjorten grunnleggende reglene for TCM

1. Søk etter det globale eller det optimale for systemet.

2. Se permanent etter seksten nuller.

3. Forhindre og prøv å unngå strategiske endringer.

4. Handle rasjonelt, men husk at andre ikke alltid gjør det.

5. Gjør virksomheten og prosessene dine fleksible.

6. Følg strategikartet nøye.

7. Bruk strategimatrisen kontinuerlig.

8. Oppmuntre til teamarbeid.

9. Hold oppdatert statistikk over alle viktige punkter eller aspekter for virksomheten din, både interne og eksterne.

10. Hold alt i orden og under kontroll.

11. Ta ledelsen eller ansett en leder.

12. Følg nøye og glem aldri syklusene i økonomien.

13. Husk Fosbury-effekten. Oppdag dine paradigmer, så vel som konkurrenter og forbrukere.

14. Fremme en etisk, konkurransedyktig, innovativ og kontinuerlig forbedringskultur.

5. Søk etter det optimale for systemet

Et eksempel er verdt tusen ord. Det vil ikke være til noen nytte for selskapet at salgssektoren prøver å maksimere dem hvis produksjonssektoren ikke kan takle nevnte salg; Dette vil bare føre til ulykkelige kunder og et dårlig bilde av selskapet, i tillegg til alle flaskehalsene som vil bli generert.

En annen måte å se det optimale for systemet er med et eksempel gitt ovenfor når det gjelder nivåer av kontroll, fraværet av kontroll fører til et overskudd av kostnader på grunn av tap, og overskuddet av kontroller fører til et nytt overskudd av byråkratiske kostnader og tap av virksomhet. Det er et optimalt, og det er jobben til en god leder, å vite hvordan du finner den.

Avsluttende, å søke det optimale innebærer å oppnå effektivitet med maksimal effektivitet.

6. Se permanent og systematisk etter de seksten nullene

Dette søket er basert på ideen om at den beste måten å øke fortjenesten er ved å systematisk eliminere avfall og avfall.

Hva er disse seksten nullen?

I. Null feil eller mangler.

II. Nullstasjonører (byråkrati).

III. Null ventetider.

IV. Nullulykker.

V. Nullforurensning.

SAG. Null yrkessykdommer.

VII. Null sammenbrudd.

VIII. Null inventar.

IX. Null ansatt og kunde omsetning.

X. Null kriminell og uforklarlig.

XI. Null nivåer av misnøye med kunder og ansatte.

XII. Nullbedrageri.

XIII. Null feilinformasjon.

XIV. Null uproduktiviteter.

XV. Null repeterende aktiviteter (duplikasjoner).

XVI. Nullkommunikasjon.

Å bli klar over hvert av disse problemene, tildele og delegere ansvar for deres overvåking og forebygging, og definere måter å måle og analysere, vil føre til en meget betydelig økning i fortjeneste for selskapet og tilsvarende lønnsomhet uten behov for store investeringer.

7. Forhindre strategiske trekk

Strategiske endringer har å gjøre med kvaliteten på beslutningen, fundamentalt fra ledere og tjenestemenn, og har å gjøre med:

• Generering av uriktig og / eller sen informasjon.

• Uklarhet.

• Mangel på systematikk i problemløsning og beslutningstaking.

• Feil styring av menneskelige ressurser.

• Feil styring av materielle ressurser.

• Feil merkevareadministrasjon.

• Feil styring av datamaskinressurser.

• Eksistens av motstridende mål mellom forskjellige områder, sektorer eller individer i forhold til organisasjonsmålene.

• Kommunikasjonssvikt.

Det er kritisk viktig å ta hensyn til avfall forårsaket av feil når viktige beslutninger tas for organisasjonen. Det er temaer eller aspekter du kontinuerlig må være oppmerksom, og i forhold til hvilke ledere må tenke både individuelt og kollektivt.

8. Handle rasjonelt, men vær klar over at andre ikke alltid gjør det

Den som tror at å ha et godt produkt, til en god pris og med gode kredittvilkår, vil vinne kampen, er tapt, siden de fleste kjøpere, selv på et industrielt nivå, har en tendens til å ta beslutninger på irrasjonelle baser, som f.eks. styrt av emosjonelle faktorer.

På samme måte er det ikke nok å gi en ordre og forklare hvorfor, og venter på en slik måte for arbeidernes umiddelbare etterlevelse, fordi de også har en tendens til ikke bare å reagere på rasjonelle forslag, men også til det emosjonelle, frykten og frykten har høy implikasjonskoeffisient når du handler.

Derfor er det en alvorlig feil å lage planer bare basert på rasjonalitet og ignorere hvordan enkeltpersoner oppfører seg. Derfor blir det stadig viktigere å studere atferden til forbrukere, organisasjonen, konkurrenter og investorer.

9. Gjør virksomheten din og prosessene maksimal fleksibilitet

Konfrontert med en globalisert økonomi, med konkurrenter fra hele verden, med forretningsmuligheter i hvert hjørne av planeten, har evnen til å variere både mengde og type produksjon er avgjørende. Den som best vet hvordan man raskt kan tilpasse seg endringer i markedet, jo bedre i stand til å overleve på mellomlang og lang sikt. Som i evolusjonsteorien, er det bare organisasjoner som har kapasitet til å tilpasse seg raskt til nye forhold. Og vi vet alle godt hvor raskt disse forholdene endrer seg.

10. Hold nøye øye med strategikartet

Det strategiske rammeverket består av fire grunnleggende punkter:

• Målene som er satt.

• Evnen til å dirigere.

• Ressursene tilgjengelig for selskapet.

• Miljøet.

For å være konkurransedyktige, må vi sette mål i henhold til egenskapene til miljøet på et gitt tidspunkt, under hensyntagen til ressursene vi har og evnen til å lede eller lede selskapet. Å sette mål som det verken har erfaring eller tilstrekkelige ressurser med i forhold til kvalitet og / eller kvantitet, eller hvis virksomhetsmiljø ikke er det mest egnede for den virksomheten under nåværende omstendigheter, ikke bare vil den ikke tillate å oppnå slike mål, men utsetter også tapet av selskapets eiendeler, så vel som tidsfaktoren.

På grunn av det nevnte, og fordi situasjonen alltid endrer seg, er det nødvendig å overvåke miljøet nøye for å tilpasse målene riktig og anerkjenne styrings- og ressursbehovene dette innebærer.

11. Bruk den strategiske forretningsmatrisen ©

Det er viktig å kontinuerlig og systematisk overvåke virksomheten din fra et strategisk synspunkt. I denne matrisen er det både absolutte og relative faktorer, og de må vektes. Deretter tilsvarer det periodisk å kvalifisere hver faktor, og overvåke poengsummen etter faktor og global for å verifisere konkurransekapasiteten til selskapet over tid, også på jakt etter nye forretningsmuligheter.

En relativ faktor, for eksempel, er nødvendig kapital, ettersom den vil avhenge av kapasiteten til investoren eller forretningsmannen som gjennomfører analysen. I stedet er sesongmessigheten av produktet en absolutt faktor.

12. Oppmuntre til teamarbeid

Teamarbeid er ikke bare nødvendig på avdelinger, funksjoner eller prosesser, men også for organisasjonen eller selskapet som helhet. Dette oppnås ikke med bare samtaler eller taler, men det er nødvendig et kontinuerlig arbeid for å få hver person eller område til å se sin feil i denne saken.

Lagarbeid må oppmuntres, styrkes og coaches konstant. I kampen for å overleve og være svært konkurransedyktig er det ikke rom for individualistiske holdninger. Et selskap må jobbe som et team som støtter hverandre de forskjellige områdene og individene i hver enkelt av dem. Målet er klart og presist, å slå konkurransen for å møte markedets etterspørsel.

13. Ha oppdatert statistikk og analyser dem

En leder uten statistiske data (målinger og kontroller) er som en bilist som ikke vet hvor mye drivstoff han har, og heller ikke hvilken tilstand er nivået på olje, vann og andre elementer eller komponenter i bilen.

En gründer må hele tiden overvåke både interne og eksterne variabler. Du må følge nøye med på nivåer av kvalitet, pris, produktivitet, tilfredshet blant mange andre (se Sixteen Zeros).

Imidlertid er det ikke nok å ha slike data, det er nødvendig å se deres utvikling over tid, tolke forholdet mellom de forskjellige interne indikatorene og disse med de eksterne, analysere deres årsak til å være for å ta de riktige beslutningene. (Strategic Chart, Strategic Business Matrix, Beredskapsplaner og proaktiv holdning).

Innenfor den statistiske analysen er det viktig å ha statistisk prosesskontroll, som gjør det mulig å gjenkjenne systemets kapasitet til å generere resultater, å vite når en variasjon reagerer på tilfeldige grunner (spesifikke for systemet) og når det er en konsekvens av spesielle grunner (og bør Oppfør deg deretter).

14. Hold alt i orden og under kontroll

Bestilling, vite hvor hvert element er eller bør være, vite hvor mye de skylder oss og av hvem, og siden når. Vet hvor mye vi skylder, til hvem og siden når og hvorfor. Hvor mange forsyninger vi har og hvor er de i lageret. Disse og mange andre spørsmål må overvåkes nøye og oppdateres. Datasystemer har kommet for å gjøre en slik kontroll gjennomførbar.

Kontrollere rekkefølgen ordrer er mottatt og i den rekkefølgen de vil bli oppfylt. Ha informasjon om bestillinger til leverandører og rekkefølgen de kommer i. Alt dette er avgjørende når du planlegger og planlegger de forskjellige aktivitetene.

Det faktum å bestille og sette alt under kontroll gjør det mulig å redusere responstider, redusere lagernivået, forbedre bruken av økonomiske ressurser, øke kontrollen over kontantstrømmer, redusere produksjonssyklusene, motivere personalet til å gjennom ytelsesinformasjon og øke produktivitets- og lønnsomhetsnivået.

15. Ta ledelsen eller ansett en leder med en evne og holdning til lederskap

Hvert selskap og hvert arbeidsteam krever en leder som bestemmer retningen og veien den må ferdes gjennom. Denne lederen må ha både tekniske, moralske og åndelige egenskaper som gjør ham til en autentisk og sann leder. Tjenestemenn og arbeidere krever at noen stoler på, spesielt i stormfulle tider og store forandringer.

Lederen må være som kapteinen på et skip på høye hav. Hvis det er storm og kapteinen er redd og ikke vet hva de skal gjøre, vil hele mannskapet tvile på ham og hans egen fremtid på skipet (det vil si hans egen hell og formue). I et selskap, og spesielt til tider som de vi skal gjennom, kreves en veldig god kaptein ombord. Fra en leder hvis ord er troverdige, fra en kaptein som blir respektert og elsket. Uten disse egenskapene går både båten og organisasjonen tapt.

Derfor, hvis eieren ikke har mulighetene, ville det være bedre for ham å holde seg på tørt land og overlate skipet til en ekspert med ferdigheter og holdninger for kommando.

16. Følg nøye og aldri glem økonomiens sykluser

Mange tror at konjunkturene ikke er deres virksomhet før de treffer dem. Ikke la dette skje med deg, og følg personlig og ved hjelp av kompetente eksterne rådgivere utviklingen av de forskjellige indikatorene som vil påvirke ditt selskap.

Følg inflasjonsrater, oppførselen til de forskjellige valutaene, veksten av BNP i både ditt land og den globale økonomien, renter, utviklingen i råvareprisen, arbeidsledighetsnivået. Alt dette vil bidra til å forbedre bruken av det strategiske diagrammet med tanke på dets miljø, og som en konsekvens av det i de andre variablene i nevnte diagram. De vil også ha en effekt på analysen din av Strategic Business Matrix. I dag er mer enn noen gang økonomisk rådgivning nødvendig når du tar beslutninger.

Ha alltid en beredskapsplan utarbeidet, både for å dra nytte av positive muligheter og for å unngå eller forhindre negative.

17. Husk Fosbury-effekten

Ikke bare er det nok for å forbedre eller perfeksjonere prosesser og produkter, en ny konkurrent kan alltid dukke opp med prosesser og produkter eller tjenester som motsier de gyldige paradigmer frem til da. La oss tenke på hva som skjedde med Encyclopaedia Britannica mot Encarta eller sveitsisk urmaker mot japanerne.

Husk alltid at kvantitative endringer er gyldige fram til et bestemt punkt, utover et visst punkt er det nødvendig å gjøre paradigmendringer (kvalitative endringer). Hvis du ikke gjør det, vil noen andre gjøre det for deg.

Finn ut hvilke som er paradigmene som har forankret deg til en viss type oppførsel, og modifiser dem. Endre paradigmer før det er for sent. Lytt til hva dine tilsynsførere, kolleger, konkurrenter, forbrukere og andre eksperter har å si.

18. Fremme en konkurransedyktig, deltakende, etisk, innovativ og kontinuerlig forbedringskultur

Ikke nøy deg med bare å oppfylle kravene, opprett et mønster med konstant forbedring i hvert aspekt av organisasjonen din, fra å forbedre prosesser, aktiviteter, produkter og tjenester, til kostnader, kvalitet, produktivitet og kundetilfredshet.

Glem aldri at det ikke er noe forpliktelse uten deltakelse, så oppmuntre til en fullt deltakende kultur i organisasjonen din.

Å fremme etikk i alle sin forstand, fra det personlige og sosiale, gjennom etikken om kvalitet og produktivitet, og den for kontinuerlig forbedring, må gjøre din organisasjon til en mer levelig enhet og vil øke kvaliteten på arbeidslivet.

Hvis det er noe som skiller organisasjoner og som er umulig å kopiere, er det deres kultur. Og hvis den kulturen legges opp i konkurranseevne og innovasjon (3M, General Electric, Motorota, Samsung, Toyota, Nissan, Canon, McGraw Hill, Rolex, Casio, Panasonic, American Expres, Gillette, BMW, Audi, Honda, Electrolux, Toshiba, Nokia, Ikea, Bayer, blant andre) styrken og evnen til å møte nye utfordringer vil være reell og plausibel.

Et lite og mellomstort selskap kan også skape en høykvalitetskultur, det er bare nødvendig å ta hensyn til hvert punkt beskrevet ovenfor og sette dem ut i livet med disiplin og engasjement.

19. Konklusjoner

Dette nye århundret krever nye paradigmer. Måten gründeren ser sitt selskap og sin virksomhet på er et paradigme. For at dette paradigmet ikke skal være et kart som indikerer en falsk vei, er det nødvendig å ta i bruk nye og bedre måter å tenke og analysere virksomhet på. TCM © har til hensikt å fylle dette behovet, og viser nye måter å møte prosessene og aktivitetene i organisasjonen. Det handler ikke om å finne opp noe nytt, men om å vite hvordan man setter pris på det på en annen måte.

Hva er egentlig viktig for en organisasjon? Det er verken ISO-normer eller informatikk. Det var, det er det, og det vil alltid være folket, dets måte å tenke og gjøre ting på. Hans måte å bestemme og forbedre. Hans arbeidsmoral og ønsket om å være mer konkurransedyktig hver dag. Hva som gjør Toyota, Casio, Honda, Nissan eller 3M forskjellige er disse faktorene. Ingen spør Toyota eller Nissan om ISO-standardene sine, Honda, 3M eller Gillette er ikke hva de er for datasystemene sine. Alle av dem er hva de er på grunn av deres arbeidskulturer, deres ledelsesfilosofier, deres ledere og det høye nivået av menneskelige relasjoner mellom medlemmene som utgjør dem. Innerst inne er det en måte å tenke og føle på. Det er dette som skiller de som skaper nye stier fra de som bare går den.

Dette er en epoke for nye opplevelser, og du kan trene for dem.

Bibliografi

• Strategi i XXI-tallet. Ulike forfattere. Redaksjonell Deusto. 2008.

• Den nye økonomiske visjonen. Ulike forfattere. Redaksjonell Deusto. 2008.

• Performance Management. Gary Cokins. Redaksjonell Gestión 2000. 2004.

• Profitt-sentrert regnskap. C. Lynn Northrup. Redaksjonell Deusto. 2006.

• Nøklene til Toyota's suksess. Jeffrey Liker. Redaksjonell Gestión 2000. 2004.

• Datasystem i verdensklasse. Brian Maskell. Produktivitet. 1991.

• Business Think. Marcum - Smith og Mahan Khalsa. Redaksjonell Deusto. 2003.

• De seksten nullene - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2007

• De strategiske endringene - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2007

• Styringssystemer for kvalitet, miljømessige og yrkesmessige risikoforebygging. Fernandez Garcia. Redaksjonsklubb Universitario 2005.