En strategi kan forstås i henhold til dens svangerskapsprosess eller innhold. Prosessmessig er det viktig å vite hvordan vi skal utføre arbeidet med refleksjon, planlegging og implementering av strategien. Din suksess eller fiasko vil avhenge av dette. En inspirerende prosess, som katalyserer en følelse av delt retning og formål, som er åpen for kontinuerlig læring og støttes av den, og innbyr til fremvekst av initiativer på alle nivåer, dette er formelen som dette arbeidet bygger på; hvordan han skal få det til i selskapet er et annet tema han vurderer.
1. Den strategiske prosessen
Utviklingen av en strategi er ikke et individuelt fenomen, det involverer hele organisasjonen. I dag kan sannsynligvis ikke engang et personlig utviklingsprosjekt settes i gang, idet vi ignorerer at det er interesserte parter, at vi vil inngå allianser eller være avhengige av forskjellige støtteleverandører; Med alle disse menneskene må vi innrette oss på et tidspunkt, dele informasjon og kriterier for å komme frem til en dynamisk og sammenhengende plan som gir et minimum av garantier for suksess.
Hvis vi undersøker personligheten til strategen, blir det klart for oss en egenskap uten at han ikke kunne fortsette fremover: Han har evnen til å påvirke andre, han klarer å overbevise og selge forslaget sitt, han smitter sin visjon og entusiasme til andre som bestemmer seg for å være med ved å bidra med talent, innsats og ressurser for å nå målet.
Dette er også skjebnen til forretningsstrategi, den er født fra en prosess med refleksjoner og delte handlinger som berører mange mennesker i organisasjonen. Og denne, såkalte strategiske prosesser, kan ta de mest forskjellige former.
Den øverste ledelsen kan være plassert på et kontinuum som ender berøre en hånd til General, som formulerer strategien bevisst og kommuniserer med resten av organisasjonen; og på den andre til sponsoren, som anerkjenner og støtter strategien som har kommet frem fra selskapet.
Korrelativt, rollen til medlemmene i organisasjonen spenner fra den gode soldaten, som utfører planene utarbeidet av toppledelsen; til og med gründeren, som forventes å oppføre seg autonomt og utvikle nye initiativer.
Vi antar at i et sammensatt miljø, med en rask hastighet på endringer og flere interessegrupper, der det er nødvendig å intuitere fremtiden og forbedre seg uten hvile, får den strategiske prosessen særegne former, kan den strategiske funksjonen ikke lenger være eksklusivt plassert på toppen av organisasjonen, men det kreves av enhver arbeidstaker som en måte å tenke og handle på, slik at han også samarbeider.
2. Modaliteter av prosessen
Enhver strategisk refleksjonsprosess som er passende for dynamikken som omgir oss, må fremfor alt katalysere en følelse av delt retning og formål. Det vil måtte innpode tro og energi, aktivere og bygge på læring og invitere til fremveksten av innsiktsfulle initiativ.
En strategisk prosess, i nåtiden, starter fra å anta kompleksiteten som er involvert i å bestemme det mest hensiktsmessige oppføringsmønsteret for selskapet, og åpner opp for muligheten for å utvikle nye tilnærminger på flukt (1)
Når vi tar hensyn til klassifiseringen laget av SL Hart (1992), finner vi tre særegne og komplementære kjennetegn ved strategiske prosesser som kan lette arbeidet med å formulere og implementere vår strategi. I følge denne forfatteren kan enhver strategisk prosess fremheves av dens symboliske, transaksjonelle og generative karakter (2)
2.1. Symbolsk karakter
Dette er utgangspunktet i strategien. Seniorledelse starter prosessen med å skape et samlende visjon og et tydelig bedriftsoppdrag.
Oppdraget gir mening til virksomhetens aktiviteter og gir en følelse av identitet til arbeiderne. Det sies å være en symbolsk prosess fordi misjons- og visjonserklæringen appellerer til bruk av symboler, metaforer og emosjonelle komponenter.
Utdypingen av strategien foregår ved oversettelse av ideene uttrykt i oppdraget og visjonen i spesifikke aspekter både intern (kapasitetsutvikling) og ekstern (beseire en konkurrent). Det handler kort sagt om å utføre et strategisk formål (Hammel og Prahalad, 1990) som er inspirerende for medlemmene i organisasjonen og bidrar til en sterk bedriftskultur (Schein 1992)
I denne prosessen motiverer og inspirerer Senior Management resten av medlemmene i organisasjonen (på lignende måte som en trener), og de svarer på utfordringen som er lansert (som lagspillere)
2.2. Transaksjonskarakter
Den transaksjonsmessige tilnærmingen forteller oss noe vi prøver å glemme veldig ofte: livet er for komplekst til å forstå fullstendig på en gang, usikkerhetsnivåene er høye, det er åpenbart at vi kontinuerlig må "gå på akkord med virkeligheten, og bygge broen mens vi går gjennom det.
Det betyr at vi må bestille den strategiske prosessen på en måte som sikrer kontinuerlig læring av alle aktører, og rettidig omjustering av strategien basert på resultatene i aksjon.
Selv om det virker sunn fornuft, er det ikke noen som er motvillige til å endre strategien, og vurderer implementeringen som en prosess som utfører en stivt bestemt plan. Her sier vi noe helt annet. Strategiske prosesser følger en inkrementell logikk, der læring er av grunnleggende betydning, så det er nyttig å systematisere og øke ytelsen til læringsprosesser i organisasjoner.
Dette vil dessuten være en viktig dynamisk kapasitet som vil gi selskapet større konkurransedyktige fasiliteter.
I prosessen med transaksjonelle attributter spiller Senior Management rollen som tilrettelegger for læringsoppgaven, mens medlemmene i organisasjonen er grunnleggende deltakere i den strategiske læringsprosessen.
2.3. Generativ karakter
Vår strategiske prosess krever en tredje og unik kvalitet, for å være i stand til å drive selvkjørende genererende autonome initiativ fra basen, fra de posisjonene der vi er i direkte kontakt med "sannhetens øyeblikk", foran klienten, i driften av anlegget, i forhandlinger med leverandøren m.m.
På denne måten utvikles strategien ved intrapreneurship (intrapeneurship) På en lignende måte som gründere som opererer i markedet, må medlemmene i organisasjonen overbevise toppledelsen om godheten til initiativene deres.
Seniorledelse fungerer her som en sponsor av strategier utviklet av initiativrike medlemmer av organisasjonen, hvis rolle er å eksperimentere og ta risiko.
3. Materialisere prosessen
Inspirere, definere et formål, lære i handling, omfavne nye mønstre som fortjener å bli generalisert ved å kvalifisere eller endre strategien… hvordan gjør vi det? En måte er å opprette et spesielt arbeidsteam bestående av:
- Toppledelse. De interne mesterne i selskapet, de arbeiderne vanligvis unge høytytelsesarbeidere, som K. Ohmae kaller "Samurai" (Ohmae, 1990) Disse vil fungere som autentiske strateger, og gi frie tøyler til fantasien og forretningsmessig sans for å produsere dristige og innovative ideer, mens de senere fungerer som assistenter og tilretteleggere for implementeringsprosessen. Alle beslutningstakere som ligger på “Line of Fire” og hvis aktivt engasjement er viktig (Morrisey, kap. 2) Eksperter og analytikere som de vil komme og gå etter behov.
Som kjent kan dette arbeidsteamet ikke være veldig mange ettersom ytelsen påvirkes, men det er flere løsninger i denne forbindelse. Det rimeligste: lag små undergrupper, kloner, med samme sammensetning som den som er beskrevet ovenfor. Disse kan også være tematiske, adlyde et visst nivå av spesialisering, aktivitet, prosess eller problem som skal løses, noe som vil forbedre analysen som blir gjort betraktelig.
Når du jobber med flere refleksjonsteam er det viktig å forstå at de ikke konkurrerer med hverandre. Den tendensen som er utviklet hos mennesket til å påtvinge sin tanke, ligger utenfor filosofien om denne aktiviteten.
Siden vi vet at virkeligheten alltid vil overskride vår evne til å forestille seg den, vil strategiarbeidet på ingen måte ende med dens formulering. Mer enn en taskforce utgjør dette teamet en komité som forblir i live og er oppmerksom på kritiske hendelser under implementering, vil legge til rette for læring og tjene som et forum for nye ideer og initiativer født av praktiske erfaringer.
Merknader
(1) Å justere den planlagte strategien anses som et vanlig behov i prosessen. Det antas at hver strategi har en bevisst komponent dannet av det etablerte formålet og settet med aktiviteter som skal utvikles; og en fremvoksende komponent som ikke er noe mer enn svaret som blir gitt på reaksjonene forårsaket av implementeringen av den bevisste strategien. Dette fenomenet har blitt kjent som Horisontal Dynamikk av den strategiske prosessen (Mintzberg og Waters, 1985)
(2) SL Hart (1992) beskriver eksistensen av to andre former for strategisk prosess: autoritær og rasjonell. Dette er arbeidsstiler som er egnet for stabile miljøer, og hvor forestillingen om strategien og implementeringen blir presentert som separate øyeblikk, som til slutt hindrer prosessen.
BIBLIOGRAFI
Hammel, G. og CK Prahalad1: “The Strategic Purpose” i Harvard Deusto Business Review, 1. kvartal, 1990. s. 75-94.
Hart, SL: “An Integrative Framework for Strategy-Making Processes” i Academy of Management Review, bind 17, nr. 2, april 1992. s. 327-351.
Mintzberg, H. og JA Waters: "Of Strategiesiberiberate and emergent" i Strategic Management Journal, 1985. pp. 257-272.
Morrisey, GL: Strategic Thinking. Bygg grunnlaget for planlegging. Prentice Hall. Digital utgave. Florida. 1995.
Ohmae, K.: Strategistens sinn. McGraw-Hill / Interamericana de España SA 1990.
Schein, E.: Organisasjonspsykologi. Prentice-Hall. Mexico, 1992.
