Det ser ut til å være noen ødeleggende fordommer blant ledere og gründere angående behovet eller nytten av å dokumentere prosesser og prosedyrer (hva og hvordan av hva de skal gjøre), samt systematisk registrere hva som faktisk gjøres. Jeg vil henvise til to av disse fordommer, som etter min mening har kombinert for å forringe bildet av disse instrumentene i øynene til ledere og som stammer fra en ufullstendig forståelse av deres sanne betydning, funksjon og bruk.
Den første fordommen, i den ene enden av spekteret av meninger, fordømmer disse dokumentene til ugunstig sete for fiender av effektivitet, stillestående byråkratiske redoubts som motstår å bli fortrengt av teknologi, eller åpenhjertige irritasjoner som tvinger utsettelsen av mye mer produktive oppgaver. når det ikke er noe annet valg enn å lage dem. Denne visjonen anser de dokumenterte prosedyrene som en ondskap som er nødvendig - for eksempel - når du vil sertifisere et styringssystem, men som blir glemt når målet er oppnådd, til noen spør om de blir brukt. Det er noe revisorer krever, og som konsulenter vanligvis utdyper, noen ganger med knappe og mangelfulle informasjonsinnspill,levert av tjenestemenn som er mer tilbøyelige til å holde hemmelighetene bak sin virksomhet for seg selv - bare i tilfelle - enn å legge kunnskapene sine svart på hvitt slik at noen andre kan bruke den.
I denne hypotesen utgjør driftsdokumentene døde ark som vil samle støv i en eller annen skrivebordsskuff til neste systemrevisjon, der alle vil løpe fra den ene siden til den andre i to eller tre paniske uker, for å oppdatere instruksjoner som ble lite brukt og skjemaer registrering som sjelden ble fullført korrekt. Dette koker ned til mange "kvalitetsstyringssystemer" som er satt i stand av markedsføringskrav i stedet for å bli inspirert av et ekte ønske om forbedring. Og det triste er at de fleste av tiden er de to-tre ukers arbeidet nok til å opprettholde privilegiet, til tross for noe klag fra revisorene.
Og det er en annen fordom, i motsatt ende av spekteret. Mange gründere, hvis operasjonelle problemer har overvunnet dem, ansetter ofte en konsulent for å hjelpe dem med å skrive "hva som må gjøres" og derved prøve å få alle til å utføre oppgavene sine som forventet. Denne konseptuelle transponering oppfatter mennesker som programmerbare maskiner og fører til flere konflikter, feil, motstand, desertering og feil, hvorav den stakkars konsulenten - som ikke klarte å forklare forretningsmannen at dette ikke ville fungere - vanligvis betaler den høye profesjonelle feilprisen for ansatt. For gründeren vil det fortsatt være en god idé som ble dårlig utført.
Det er like farlig å tro at dokumenter bare er byråkrati, som å tilskrive dem den magiske kraften til å endre en virkelighet som har sine egne regler. Menneskelig atferd er sammensatt, så mye at forskerne som har viet livet til å studere det, oppdager, takket være de sofistikerte instrumentene som er tilgjengelige i dag, at veldig lite de virkelig vet om hvordan hjerneutstyret vårt fungerer. Noen veldig grunnleggende data kan imidlertid bidra til å løse mange av våre nåværende praktiske vansker, hvis vi slutter å tenke at slike data er ubrukelige i den virkelige verden. Derfor skal vi gjennomgå noen av dem og betydningen av dem, i sammenheng med tingene vi gjør i organisasjoner, for å vurdere hvilke som er galt og hvilke endringer som vil være hensiktsmessige å innføre for å forbedre dem.
Unngå organisatorisk schizofreni
Vellykket utførelse av en prosedyre innebærer nevrologiske ressurser og prosesser av forskjellige slag, som må forstås i det minste på en grunnleggende måte, hvis vi skal oppnå et akseptabelt resultat. Implementering av disse ressursene i riktig sekvens gjør det mulig å forutse flytende gjennom hele implementeringen, for å sikre en konklusjon i henhold til plan.
Den menneskelige hjernen har fem funksjonsdifferensierte regioner, selv om alle sammen handler for å utføre viktige oppgaver som krever det. Den frontale loben tar for seg planlegging og beslutningstaking; For å gjøre det får den det spesialiserte informative bidraget fra de andre fire hjerneområdene: en analyse av kontekstuelle sensasjoner (sensorisk cortex), den emosjonelle tolkningen av de involverte opplevelsene (limbisk system), en oversikt over fine motoriske ferdigheter som er tilgjengelige for øyeblikkelig bruk (lillehjernen) og en evaluering av overlevelsesverdien til hva som er ment å bli utført (bagasjerommet eller hjernestammen). Slikt mest elementære skjermbilde vi kunne tenke oss.
Når kurset som skal følges er bestemt, vil hver av de fem regionene kunne vie seg til sin egen funksjonelle spesialitet, i intim og kontinuerlig interaksjon med de andre områdene i hjernen. Av og til vil de utføre, konsultere, evaluere og korrigere i henhold til tilbakemeldingene de får når de gjør ting, fordi hver enkelt vet perfekt sitt oppdrag i teamet og deres bidrag til det endelige resultatet. Det er den samme prosessen som ethvert system bør følge, fordi reglene på dette nivået er identiske. Og hver organisasjon er et system.
Den store - enorme - forskjellen mellom individuelle vesener og team er at hver og en av oss har bygget i tankene sine, gjennom våre liv og ubevisst, en "modell" av virkeligheten som vi bruker som et "kart" av referanse til å tenke, å handle og å forholde seg til miljøet. Selv om opplevelsen kontinuerlig oppdaterer det mentale kartet - som derfor aldri er lik seg selv på to øyeblikk i livet - føler vi at vi har en personlighet og et skjema med verdier, prinsipper og kriterier som guider oss., basert på hvilke vi gjør det vi gjør.
I stedet må et team bygge det kartet eller virkelighetsmodellen på en "kunstig" måte og må gjøre det uten å glemme noen av medlemmene, fordi det er nødvendig at hver og en har muligheten til å gi sitt bidrag til den felles modellen slik at den blir født levedyktig, slik at den har gyldighet og legitimitet. Og dette bør gjøres fra et systemisk perspektiv, som overveier helheten og samspillet mellom dets komponenter, ved å diagramme et "nevralt nettverk" som skal tjene til å identifisere den spesifikke oppgaven til hver undergruppe og hver enkelt person i sammenheng med globale mål.. Alt annet vi gjør vil produsere et farlig samsvar med virkeligheten, og føre til det som ofte kalles en "schizofren organisasjon."
Bare her er det relevant og hensiktsmessig å dedikere oss til å spesifisere arbeidsoppgavene og deres respektive ledere på operasjonelle nivåer, utforme måten å utføre dem med sannsynlig suksess og forutse kontrollene som vil være praktisk å utføre for å sikre det. I hvert av disse tilfellene vil det være nødvendig å respektere ergonomiske prinsipper som gjør at folk kan forutse, med stor sannsynlighet, en flytende ytelse.
Og endelig var det på tide å dokumentere.
Organisasjonens minne, næring til teamets minne
Dokumentene som representerer organisasjonens prosesser og prosedyrer utgjør dens prosessuelle minne, redegjørelse for hvordan ting gjøres, kunnskap. De er den teoretiske materialiseringen av verdiene og kulturen deres, enten de er gjort eksplisitte eller ikke, og må derfor være i samsvar med dem. Det er den eneste måten vi hittil har funnet å etterligne den mnemoniske funksjonen til den menneskelige hjernen når vi overfører skjemaet til teamnivået, som må "vite og huske samlet". På denne måten vil kommunikasjonen mellom alle medlemmene være enkel og flytende, fordi alle av dem vil kunne snakke samme operasjonsspråk. Det er måten organisasjonen kan lære og poenget derfra det er mulig å snakke på en legitim måte om ”kunnskapsstyring”.
Aktivitetspostene er i mellomtiden organisasjonens episodiske minne, et biografisk arkiv som lar oss fortsette å lære av våre feil og suksessene våre. Hva vi faktisk gjør og hva vi oppnår basert på det, hjelper oss med å gjennomgå tidligere handlinger og planlegge rettidige endringer for å forbedre dem. Derfor er poster enda viktigere enn prosedyrer, siden de reflekterer virkeligheten, daglig praksis, og sparer den alltid latente faren for å skrive hva vi vil gjøre og ikke hva vi virkelig gjør. Det er ydmykhetsbadet i noen prosedyrer som synder av frivillighet.
Er dette nok? Aldri. Fordi vi ennå ikke har transformert det prosessuelle minnet til organisasjonen - som bare er en "arbeidsplan", et enkelt studiemateriell - til det menneskelige prosessuelle minnet som gjør at folk kan utføre organisasjonsoppdraget. Det er her dataene jeg henviste til i begynnelsen griper inn og som viser oss hvordan vi kan sikre at hver enkelt gjør det som forventes. Hjernen har sine egne regler for operasjon, og for å oppnå dette formålet er det viktig å respektere dem.
Den frontale loben, instrumentet for våre mest avanserte mentale evner, er også den evolusjonært yngste og mest umodne regionen av den menneskelige hjernen. Det er de som insisterer på å få folk til å fungere fra denne ressursen for å utføre komplekse aktiviteter, uten å ta hensyn til at arbeidsminnet som forvalter dette kortikale området lider av en alvorlig begrensning i sin evne til å administrere informasjon, kombinert med enda flere egenskaper Kritikere som høy volatilitet, høyt energiforbruk og kortvarig midlertidig lagringskapasitet. I mange tilfeller gir "mer oppmerksomhet" bare flere feil, mens vi kunne sikre dets nesten fullstendige fravær hvis vi automatiserte alt som kan være rimelig automatisert. Og det er dette lillehjernen, som er hovedsetet i menneskets prosessuelle minne,Det har lært å gjøre over tre hundre millioner år med evolusjon på planeten. Fordi vi trenger å gjøre det meste alltid det samme, uten å "tenke på det". Som vi gjør i det daglige.
Jo mer ergonomisk prosedyreutforming, jo kortere læringskurve. Jo raskere vi automatiserer atferd, gjennom systematisk repetisjon av nøye beskrevne aktiviteter, jo raskere kan vi frigjøre vår bevisste oppmerksomhet til å utføre oppgavene som virkelig krever det. Og jo bedre vi forstår samspillet mellom de forskjellige prosessene, jo mer flytende intern kommunikasjon blir. Det er det vi kaller maksimal effektivitet og optimal effektivitet.
Og alt fordi vi lærte hvordan vi skal dokumentere det vi gjør på en ordentlig måte.
