”Man kan kjøpe den ansattes tid, man kan kjøpe sin materielle tilstedeværelse på et bestemt sted; Du kan til og med kjøpe et visst antall muskelbevegelser i timen. Men din entusiasme kan ikke kjøpes… din lojalitet kan ikke kjøpes… hjertets hengivenhet kan ikke kjøpes. Disse tingene må være tjent. " (en)
Tusenvis av år har gått siden Sun Tzu skrev "The Art of War", og de samme prinsippene som er eksponert i dette arbeidet, kan brukes på bedrifter og / eller selskaper på alle felt, for eksempel human resource management:
“Ikke be folk oppgaver som de ikke kan utføre. Gjør et valg og gi hver person ansvar som passer deres evne. "
Derfor, hvis du bestiller høflig og innpasser alle de samme bekjempende ildene; det kan sies at triumfen er sikker. "
"Hvis ordrene er berettiget ved alle anledninger og alltid blir utført, vil forholdet mellom sjefen (sjefen) og troppene (arbeiderne) være gode."
Svært få selskaper er klar over at mange ganger deres største fordel i den konkurrerende forretningsverdenen er deres ansatte, når de er tilstrekkelig trent, høyt motiverte og forpliktet til det. De aller fleste ledere ønsker ikke å innse at suksessen til selskapet, og til og med ledelsen ikke bare avhenger av deres evne, men også av evnene til alle arbeiderne i samme, dessuten glemmer mange av dem at arbeidere også er mennesker som seg selv, med behov, problemer og også ønsker for personlig, akademisk og arbeidsforbedring; de glemte at "i dypet av den menneskelige personligheten er det behov for å bli verdsatt" (2). De tror at servering bak et stort skrivebord gir dem autoritet, og for dem er det som å være på en sokkel,noe som gjør kommunikasjon og teamarbeid vanskeligere, den typen leder som har mottoet: "Jeg innrømmer alt, med mindre jeg er imot det." De færreste er de som er klar over at det å møte uenigheter, dilemmaer og hvorfor ikke konflikter, kan innse at vi samlet sett er mer intelligente og bedre enn individuelt, ved å akseptere uenighet som en stimulans mange ganger oppnås kvalitet og innovasjon.
En tilstrekkelig lønn er ikke nok for å motivere personalet, det er flere faktorer, en som er veldig viktig for å oppnå identifikasjon og forpliktelse med selskapet er å få dem til å føle at de er ansvarlige for suksessene og triumfene som oppnås, ikke bare ansvarlig for feil; For arbeidere går anerkjennelse for en god ytelse utover det økonomiske, de føler seg som personlig suksess for å kunne bidra til en prestasjon og ha tilfredsheten med å ha gjort det.
Det er veldig viktig å gi dem beskjed om at sjefene forstår dem, at eieren eller lederen kjenner navnet sitt, deres funksjoner, deres rolle i selskapet, til og med deres personlige liv; det vil si at få dem til å merke at de er viktige i organisasjonen for å gå parallelt mot den etablerte visjonen: det er viktig å fremme sammenfallet mellom den personlige visjonen og den til selskapet. Når arbeidere forplikter seg til å oppnå visjonen: det er også motiverende og nødvendig for organisasjonen å gi dem en viss frihet til å ta beslutninger på sine områder; det vil si empowerment, som vil forsterke arbeidstakernes deltakelse og engasjement; og hvorfor ikke si din lojalitet til det.
Møter bør fremmes der oppdraget blir forklart, noe som vil føre til oppnåelse av Visjonen når begge deler er forstått, det er viktig at de ansattes mening tas med i betraktningen, når du ønsker å pålegge arbeidstakerne noe er det kontraproduktiv og negativt: Det må inviteres til personalet som er forpliktet til prosessen, til dialogen, å foreslå ideer, eksponere dem og delta i deres utvikling. Vi snakker om elementer av tilhørighet i arbeidsmiljøet, og hvis vi ikke gjør det, skaper vi ikke lojalitet, oppnår vi bare demotivering og avvisning.
Ledere må innse at de på en bestemt måte har en lederrolle og som sådan må de prøve å tilfredsstille så mange som mulig visse arbeidstakers behov (fysiske behov, sikkerhet og / eller stabilitet, forbedring, trening, verdsettelse for deres prestasjoner osv.) Det er dette som gjøres i smarte selskaper, de som tar hensyn til at det som skiller dem fra konkurrentene og gir dem et konkurransefortrinn, er kvaliteten på de ansatte.
Interessant er tilfelle selskaper som Lehman Brothers som har vært i stand til å trene ledere og stjernearbeidere, engasjerte og lojale; De har klart å gi dem et passende klima for utførelsen av arbeidet og har klart å beholde dem til og med å betale 25 til 30% mindre enn det konkurrerende selskaper betalte arbeidere og / eller ledere på det nivået. (3)
Ledere må forstå at selskapet er 50 prosent ansvarlig for suksess eller fiasko for sine arbeidere, derfor må de tilby muligheter, fremme et læringsmiljø, tilby ressurser og teknologiverktøy for å trene høyt kvalifiserte arbeidere. Etter å ha oppnådd dette, vil de ha økt verdien av organisasjonen betraktelig; Vel, en merverdi som i dag er høyt verdsatt, som er en sann styrke: verdien det gir å ha kvalifiserte arbeidere, engasjerte og lojale mot det; det vil si "den mest verdifulle eiendelen".
(1) Fortune-: Clarence Francis
(2) The Leadership Paradox-: James C. Hunter
(3) Harvard Business Review
“Den høye risikoen for å ansette stjerner” (Boris Groysberg, Ashísh Nanda og Mitin Noria.
