Avgjørelser er en essensiell del av livet, både av og på jobb. Ledere er ansvarlige for å bestemme mellom to eller flere alternativer. Beslutningsprosesser omfatter hele prosessen med å ta gode og effektive beslutninger, fra første utgivelse til implementering.
Definer beslutninger
En avgjørelse er en dom eller et valg mellom to eller flere alternativer, og det er noe som oppstår i utallige situasjoner, enten for å løse et problem eller å anvende et tiltak. Per definisjon må ledere vite hvordan de skal ta beslutninger.
Hvem tar beslutningene?
En beslutning er å velge mellom ulike muligheter, og det er den utøvende som tar det valget. En avgjørelse kan tas umiddelbart, men det innebærer vanligvis en prosess med identifisering, analyse, evaluering, valg og planlegging. For å komme til en beslutning, må målet defineres, liste opp tilgjengelige alternativer, velge mellom dem og deretter bruke det alternativet. Avgjørelser og prosessen for å gjøre dem er avgjørende i ledelsen.
Klassifiser beslutninger
Avgjørelsene som en leder må ta inkluderer rutine, nødsituasjon, strategisk og funksjonell. Mange avgjørelser er rutinemessige: De samme omstendighetene gjentas, og det besluttes å iverksette tiltak hvis effektivitet allerede er bevist. Imidlertid er det situasjoner som er enestående: Avgjørelsen tas i det øyeblikket, etter hvert som hendelser utspiller seg. De er nødsbeslutninger og kan oppta nesten hele tiden som en leder. Den mest krevende måten å ta avgjørelser er knyttet til strategiske beslutninger: den viktigste oppgaven til en leder er å bestemme mål og mål, og gjøre dem om til konkrete planer eller sekundære beslutninger. Funksjonelle beslutninger, spesielt de som er knyttet til 'personalspørsmål' (ansettelse og avfyring), krever spesielt delikat håndtering.
Bryt ned prosessen
Å nå en beslutning er en mental prosess. Det første trinnet er å identifisere emnet som blir behandlet, og prioritere målene. En analyse av situasjonen vil avdekke de umulige eller upraktiske alternativene, og etterlate en rekke andre muligheter for en mer detaljert evaluering. På dette tidspunktet kan du henvende deg til andres mening. Fordelene og ulempene med hvert tiltak må evalueres nøye, og hold målene i mål. Til slutt kan det utarbeides en plan for å vise hvordan beslutningen skal implementeres.
Sammenlign løsninger
De fleste utøvende beslutninger innebærer løsning av et problem og kan bli funnet på mange måter. For eksempel kan det være en klar og riktig løsning (basert på fakta og tall); det kan være en intuisjon som virker riktig (basert på erfaring); det kan være en løsning som må testes ved å utføre den (eller simulere den); det kan være en løsning som fungerer på lang sikt, men ikke på kort sikt (for eksempel å fikse en flaskehals på fabrikken ved å investere penger), eller det kan være en forvirrende løsning, en som tilsynelatende fungerer, men mangler klare grenser (for eksempel å lansere et nytt produkt og vent og se om det endrer markedsparametrene).
Forstå risikoen
De fleste beslutninger har en viss risiko, selv om det er noen som er mer risikable enn andre. Noen ganger, selv når det er teoretiske alternativer, er ulempene deres så store at det ikke er noe reelt alternativ. Dette kan være et resultat av en upassende original beslutning. Et selskap kan ha brukt ressursene sine til det fulle ved å bestemme seg for å investere i en ny fabrikk. Du kan bestemme deg for å stoppe prosjektet, men du risikerer konkurs. Det er umulig å unngå det hvis det nye anlegget oppfyller målene. Derfor er pensjonisttilværelse mer risikabelt enn å gå videre. Du kan også vurdere risikoen for konsekvenser. Å redusere arbeidsstyrken kan virke lav risiko, men det er ikke hvis du risikerer å forringe tjenesten.
Filosofen Ruth Chang presenterer i den følgende samtalen en veldig interessant visjon om hvorfor det er så vanskelig for oss å ta "sammensatte" beslutninger og hvordan vi skal tilnærme oss denne prosessen for å gjøre det på best mulig måte. Super anbefalt !!!
Stil i beslutningstaking
Hver person har en stil når han tar beslutninger. Uansett om din stil er logisk eller kreativ, skal metoden være rasjonell og enkel. Gode ledere tillater ikke at beslutninger eller utfall av dem påvirkes av personlige forhold.
Intuisjon og logikk
Følelser, fantasi, intuisjon og kreativitet antas å være lokalisert på den ene siden av hjernen og logikk, språk, matematikk og analyse er lokalisert på den andre. Selv om folk har en tendens til å ha en dominerende side, betyr ikke det at ledere faller inn i to kategorier: den intuitive utøvende som bestemmer kreativt og spontant, og den logiske utøvende som jobber på en rasjonell måte, basert på skjønn bestemt av dataen. Uansett den naturlige beslutningsstilen, prøv alltid å få en balanse mellom de to fakultetene.
Vær systematisk
Uansett hvilken livsstil du tar for beslutninger, har det å være systematisk sine fordeler. Systematiske metoder for å komme til en beslutning sikrer at alle relevante spørsmål blir adressert: nødvendig informasjon samles, alle alternativer blir vurdert på riktig måte og sammenlignet, vanskeligheter blir identifisert og gjennomførbarhet evaluert og konsekvenser vurdert. En systematisk tilnærming lar deg utarbeide logiske og effektive tiltak slik at beslutningsprosessen tydelig kan forklares for enhver kollega eller klient.
Å ta risiko
Det er ikke bare intuitive mennesker som tar risiko; ethvert utfall med et usikkert utfall bærer et element av risiko, og selv mennesker hvis tenkning er logisk er i faresonen. Mye av forskjellen mellom de to metodene for å komme til en beslutning ligger i den mentale tilnærmingen: intuitive tenkere satser på et alternativ hvis sikkerhet de er overbevist, selv om andre anser det som svært usannsynlig, mens logiske tenkere beregner alle mulighetene og bare så bestemmer de seg for å prøve å nå det beste alternativet. På en eller annen måte kan du prøve å minimere risikoen.
Eget ansvar
Top-down beslutningstaking fører til delegering av oppgaver. Dette er naturlig for hierarkier, men du må bestemme hvilke beslutninger du skal ta og hvilke du vil delegere til andre.
Ta dine egne avgjørelser
Du må bestemme hvilke avgjørelser du kan ta for deg selv. Evaluer hvilke underordnede kan ta. Hvis svaret er "ingen", vil din vurdering av situasjonen eller ansettelse og opplæring av dine ansatte mislykkes. Det er nødvendig å evaluere hvilke aspekter som har størst innvirkning på resultatene. Avgjørelser knyttet til disse aspektene må forbeholdes slik at vi kan delegere de andre. Å reservere en oppgave betyr ikke å monopolisere prosessen: personalet kan delta i beslutningen mens vi fortsetter å ha den endelige beslutningen.
Dan Ariely, kjent atferdsøkonom, utsetter i den følgende videoen noen av våre feil i beslutningsprosessen og demonstrerer hvordan rasjonalitet ikke alltid følger oss når vi gjør det. Interessant og morsomt så vel som lærerikt.
Delegerte beslutninger
Husk at du alltid er ansvarlig for beslutningene du delegerer; kontrolldelegater, spesielt i de mest følsomme områdene. Du må bruke den oversikten for å trene og kontrollere; Forsøk å bygge tilliten til menneskene du delegerer til, holde informasjonen flyter og oppmuntre andre til å ta initiativ. Ikke forutse eller gi motbestillinger med mindre det er absolutt nødvendig. En avgjørelse skal bare avvises etter en grundig diskusjon med vedkommende.
Avgjørelse på lavere nivå
Når man analyserer mulighetene, er det klart at de som er mest tydelig å iverksette tiltak også må ta beslutninger. For eksempel er det bedre å godkjenne pantesøknadene i filialene, det er bedre å ta stilling til endringene av anlegget på fabrikken, det er bedre at ansettelsen gjøres av de som jobber med de innleide, etc. De som må leve med beslutningene som tas, må delta i dem. Å flytte beslutninger oppstrøms forårsaker forsinkelser; jo mer hierarkiske nivåer det er, desto større er forsinkelsene. Å avgjøre på et lavere nivå har gode resultater med tanke på hastighet og effektivitet. Selv om det er nødvendig å kontrollere delegatene, vil de snart tilpasse seg sin rolle.
Nå en beslutning
Det er viktig å korrekt diagnostisere problemer. Før du tar en beslutning, må du tydelig identifisere og definere problemet og dets grenser. Det betyr også å identifisere de andre menneskene som må forplikte seg, og analysere hva deres forpliktelse innebærer.
Konsulter andre
I tillegg til å identifisere problemene, må du identifisere de involverte personene. Du må liste opp alle som vil bli berørt av en beslutning, for eksempel ledere som har sin egen beslutningskraft, andre avdelinger hvis arbeid vil bli berørt, og kunder og leverandører. Det er nødvendig å vurdere hvem du skal konsultere for å sikre at deres støtte og velvilje kan oppnås. Når en beslutning tas, må du sørge for at alle på listen vet at du har bestemt deg for og hvorfor, uavhengig av om du har konsultert dem eller ikke.
Hvem skal involvere seg i en avgjørelse?
Som en utøvende leder, bør din første beslutning være hvem du skal engasjere deg, og ettersom antall personer du kan engasjere seg spenner fra ingen til alle, som når du henvender deg til et helt team på jakt etter konsensus.
Bruk av direktørene
Argumentene for å ta kollektive beslutninger er kraftige. Det er sant at fire øyne ser bedre enn to, men du bør ikke la ansvaret bli utvannet blant for mange mennesker. I alle fall kan rådgivere bringe verdifull erfaring og kunnskap. Det er å foretrekke at en person med erfaring innen det aktuelle feltet gir rådene. Når den først er vurdert, må den ansvarlige imidlertid bruke sin autoritet for å sikre at vedtaket blir respektert, uansett hva det måtte være.
Undersøk avgjørelser
Hvis du ikke har fullstendig autonomi til å handle, må du ta kontakt med den relevante myndigheten, ikke bare for deres velsignelse, men for deres meninger. Det er alltid bra å få planene dine gransket av en hvilken som helst seniorkollega, hvis mening og erfaring gir inspirasjon. Selv om du ikke trenger overordnede for å godkjenne avgjørelsen din, må du huske at de har mye større sannsynlighet for å gi deg verdifulle innspill hvis du har holdt dem fullt informert gjennom beslutningsprosessen.
Rådfør deg med effektivitet
Rådgivende teammedlemmer kan øke effektiviteten til en beslutning på to måter: For det første må de du ber om deres innspill, kunne være i stand til å gi et reelt bidrag til prosessen. For det andre øker sjansen for å lykkes med å implementere beslutningen alltid hvis folk vet hva de gjør og hvorfor: de fleste jobber bedre hvis engasjementet deres for et prosjekt er totalt. Ikke glem å vise at bidragene og meningene du har innhentet, er tatt i betraktning i den endelige beslutningen.
Unngå fallgruver
I noen tilfeller kan det å konsultere andre føre til ytterligere ulemper. For det første er det tidsfaktoren: jo flere du konsulterer, uavhengig av evne til å bidra med ideer, desto lengre tid vil det ta å ta en beslutning. Og jo større antall mennesker som er konsultert, jo større er sjansene for å nå en blindvei. For det andre kan du miste kontrollen over hele prosessen hvis for mange mennesker er involvert. For å unngå disse fallgruvene, må du sørge for å holde kontroll over problemene, og begrense meningene dine til de som virkelig er viktige. Når du engasjerer andre til en beslutning, må du forklare situasjonen. Halvfortellende kan det fort vekke rykter, med en påfølgende reduksjon i personalets moral.
Kulturforskjeller
I alle kulturer er det forskjeller når du gjennomfører konsultasjoner. Den japanske metoden kalt ringi er den formelle måten å gjøre en konsultasjon på i Japan, og den har dype kulturelle røtter. Til tross for deres medfødte respekt for hierarki og autoritet, diskuterer japanerne sine argumenter med sine overordnede, men når en enighet er tatt, er samsvar og støtte totalt, og dette er trenden i hele Sørøst-Asia. I den britiske og nordamerikanske verden fortsetter det å være en trend mot "kommando og kommando", det vil si topp-down-ledelse, selv blant de øverste delene, selv om et mer rådgivende beslutningssystem har blitt stadig mer populært i disse landene. Selv om de øverst er rådgivende, forblir europeiske selskaper hierarkiske,både på lavere nivåer og i beslutningsprosesser.
Lytt til andre
Lederen som opphever en avgjørelse etter å ha hørt motsatte meninger gir ikke et tegn på svakhet, men av god dømmekraft. Å lytte positivt betyr ikke bare å høre ordene, men også forstå betydningen av dem. Tankeløs beslutningsstøtte er ubrukelig. Oppfordre de du kontakter til å være ærlige og sørg for at interesser og ideer er bredt representert. Oppfordre til fortsatt konsultasjon ved å bruke alle mulige metoder, fra teammøter til forslagskasser. Dette vil tillate deg å ta beslutninger basert på en reell forståelse av andres holdninger. Husk at å konsultere andre ikke betyr å oppmuntre til uendelig debatt, prøv å få meninger og informasjon og lytte til det som blir sagt, men det er du som må bestemme de aktuelle handlingene.
Analytiske metoder
For å komme til en solid beslutning, må du analysere alle relevante data. Det er flere analyseverktøy som er nyttige og enkle å bruke. Bruk analyse for å komme til solide konklusjoner og følgelig forsvarlige strategiske beslutninger.
Analyser VDOA
VDOA-analyse brukes til å bestemme posisjonen til et selskap, et team eller et produkt i markedet. Din virksomhets VDOA, et forkortelse for dyder, svakheter, muligheter og trusler, er nøkkelen til fremtidige beslutninger. Lag en oppriktig og realistisk liste i henhold til overskriftene vi indikerer. Når du gjør det, kan det hende du avdekker verdifulle data - analyse alene avslører ofte områder du kanskje har gått glipp av - og det kan være lurt å innse at selskapets feil kan være like viktig som styrken. Etter at du har analysert din egen VDOA, analyser konkurrentene.
Forholder pris til kvalitet
En sentral beslutning er hvor du skal markedsføre et produkt. Bruk en pris / kvalitetsmatrise. Hvis det endelige målet ditt er høy pris / høy mengde, kan det være lurt å bruke en annen strategi, for eksempel å selge produktet til middels pris / middels kvalitet som et mellomtrinn. Hvis analysen viser at de lavere fortjenestemarginene blir utlignet ved å oppnå en høyere markedsandel, er det fortsatt mulig å tjene på å selge produkter av topp kvalitet til middels eller til og med lavere priser.
Målet med selskaper er vanligvis å markedsføre et produkt med høy pris / høy kvalitet
Bruke pris / kvalitetsmatrise
Denne matrisen demonstrerer at økende produktkvalitet kan ledsages av en tilsvarende prisøkning, noe som fører til bedre fortjenestemarginer. Matrisen tilbyr ni alternativer for å posisjonere den globale posisjonen til produktet i markedet.
Kombiner flere analyser
For å få en oversikt over det store bildet, kan det hende at flere analyser må kombineres. Grunnleggende analyse sikrer at problemene blir forstått, og at trygge beslutninger kan tas som vil forbedre resultatene dramatisk. Å kombinere forskjellige typer analyser er en måte å forsterke den på, og jo mer robust den er, jo sterkere er indikatorene for riktig beslutning, og desto større er muligheten for å gjøre det riktig. For eksempel kan pris / kvalitetsmatrise kombineres med en studie av markedsvekst og relativ markedsandel, eller PRM. PRM representerer salg som en prosentandel av det samlede salget av de tre beste rivalene. Den beste PRM er 100% eller mer; hvis det er lavere, bør du ikke redusere den høye prisen på produktet til en gjennomsnittspris,fordi deres markedsandel ikke er bred nok.
Kulturforskjeller
Fenomenet "lammelse gjennom analyse" refererer til et overskudd av avhengighet av analyse i virksomheten som kan føre til en manglende evne til å bestemme. Det er vanlig blant det amerikanske næringslivet, som kan bli besatt av tall. Britene har en tendens til å gjøre mangelfull analyse, mens andre europeere befinner seg et sted mellom de to ytterpunktene. Japanerne gjør omfattende tester, men unngår "lammelse" ved å ta grep raskt.
Generer ideer
Å lage nye ideer er avgjørende for å gi frisk luft til beslutninger. Når du leter etter kilder for nye ideer, må du strebe etter å få en balanse mellom fantasi og handlingsdyktig. Det første hinderet for å overvinne er å få andre til å komme med nye ideer.
Spørsmålstradisjoner
Når du tar beslutninger, ikke godta "konvensjonell visdom" blindt. Ta en titt på det selv og vær nådeløs i søknaden din og åpne om alternativene. Det er ikke galt å bruke en konvensjonell tilnærming, men det bør bare gjøres etter at du har undersøkt andre nye og mer innovative ideer grundig og objektivt. Sammenlign det åpenbare og enkle med det uortodokse og vanskelige, og du kan godt finne at det siste er den beste løsningen.
brainstorming
Det holdes brainstormingsmøter for å generere nye ideer. For en gruppe mennesker mellom tre og åtte - og be hver og en om å presentere en idé (eller en liste over ideer) angående beslutningen som skal tas. Etter hvert som ideen presenteres, bør fasilitatoren skrive den ned. Vær demokratisk, ikke avvis noen ideer, og sørg for at du legger den samme verdien på en underordns idé som på en leder. Jo flere ideer som er generert, desto bedre, men ikke døm eller analyser dem, eller ta noen avgjørelser i løpet av økten.
Produser nye ideer
Når man danner en gruppe for å generere ideer, skal deltakerne ha ulik kunnskap og erfaringer. Definer relevante temaer og kriterier tydelig, og sørg for at alle ideer blir registrert. Det er nyttig å ha en moderator, som ikke bidrar med ideer, slik at økten ikke mister veien. En del av moderatorens rolle er å bruke den til å vekke nye ideer. Når nok ideer er blitt presentert, lukker du møtet. Velg de beste ideene og følg opp. Du kan bruke den samme gruppen mennesker til å evaluere analysene og gi råd om det beste alternativet.
Utvikle kreativ tenking
Generelt er det en tendens til å feilaktig tro at kreativ tenking, og derfor evnen til å ta innovative beslutninger, er noe medfødt som ikke kan læres. Prøv å utvikle kvaliteten og originaliteten til ideene dine ved å ta i bruk nye tanker.
Bidra med nye ideer
Mennesker og selskaper bruker måter å tenke på akkurat som de adopterer andre ting. Mange selskaper som avviser avanserte ideer gjør det helt og holdent fordi de anser endringene for å være risikable. Det er imidlertid måter å overvinne dette negative fokuset og oppmuntre til en aksept av det nye. For eksempel, i alle typer idémøter, bør du forby bruk av svaret "Ja, men…".
Bestem deg for et tiltak
Hensikten med å generere nye ideer er å finne de beste og implementere dem. Mark Brown bruker en 5-trinns modell (kjent som AGISA) for å representere gruppetenkeprosessen. Det begynner med analysen, og velg spørsmålene som påvirker beslutningen. Dette lar deg sette deg mål, enten "muligheter" (kodet i hvitt) eller "problemer" (kodet i grått). Deretter søkes ideer, som er "konvensjonelle, litt originale" (lyseblå) eller "ukonvensjonelle, som krever ytterligere diskusjon" (blå). I screeningsfasen (rød) screenes ideer for mangler og løsninger blir kastet eller vedtatt. De som er vedtatt krever et tiltak (grønt), som vedtaket blir satt ut i.
Idéenes gyldighet
Etter å ha generert flere ideer, må du evaluere dem. Bruk objektive kriterier og bruk rasjonelle metoder for å begrense utvalget av alternativer, og vær rettferdig når du bestemmer hvilke du vil gå videre til neste fase.
Reduser alternativene
Når det er på tide å vurdere verdien av ideer, bruker du analysen “Hva hvis…?”. Spør deg selv hva som vil være de sannsynlige konsekvensene av å ta avgjørelse A, B eller C. Diskuter i gruppediskusjoner der situasjonen vurderes fra alle vinkler. Få mest mulig ut av disse møtene ved å be om at meninger skal presenteres en etter en på et sted for å gjøre debatten til en voldsom kamp.
Reduser stiv tenking
Det er forskjellige metoder for å overvinne stiv tenking. Først må du forsikre deg om at strukturen og reglene i selskapet ditt ikke hemmer bruken av innovative ideer. For det andre, be folk om å reflektere over ideene sine før møtene. For det tredje, ansett grupper som overskrider avdelingsgrensene slik at folk kjenner til forskjellige disipliner og opplevelser.
Reduser ideer
Den beste måten å begrense en liste over alternativer er å ha klare kriterier. For å ta en beslutning knyttet til den maksimale investeringen, tiden for å oppnå fordeler og den strategiske passformen. Når kriteriene er valgt, uthev ideene som ikke består denne testen. Hvis en slik test viser seg upassende, må du oppgi fordeler og ulemper med hvert alternativ, og deretter tilskrive en score på opptil ti til hver fordel og mindre enn ti til hver ulempe, avhengig av deres relative betydning. Kast alternativene med lavest poengsum.
Minimer risikoen
De fleste avgjørelser inneholder en viss grad av usikkerhet. Du må bruke dine egne meninger og erfaringer for å eliminere all mulig tvil. Det er bra å reflektere over konsekvensene av tiltakene som er gjort, være forberedt på å inngå kompromisser og vurdere programmet nøye.
Last ned originalfilen
