Organisasjoner presses av stadig mer konkurransedyktige og krevende miljøer. I denne artikkelen blir de viktigste årsakene som hindrer endringsprosessene i organisasjoner undersøkt, og et sett med kulturelle, strukturelle og ledelsesorienterte forhold foreslås som i kombinasjon kan lette og fremme kontinuerlig forbedring av konkurranseevnen.
1. Nøytraliser frykten
Mange organisasjoner blir grepet av frykt. For å kunne håndtere enhver endring, er det viktig å nøytralisere frykten som holder den tilbake:
Frykt for konsekvensene av endring
De som er involvert i endringsprosessene frykter negative konsekvenser i den personlige sfære (tap av status, tap av hierarkisk makt, økonomisk tap osv.). Dette forklarer atferd som negativ som å skjule informasjon, utgjøre fiktive vansker eller til og med begå sabotasje av noen prosjekter. Ledere må vise og forstå at ønsket endring vil ha en positiv innvirkning på alle nivåer.
Frykt for straff
Problemer er noen ganger skjult av frykt for at endringsprosessen vil utarte til en “heksejakt”. Problemer skal aldri tilpasses. Skyldige partier skal aldri søkes, men heller systemfeil og forbedringsmuligheter.
Frykt for personlig konfrontasjon
Frykt for konsekvenser og frykt for straff kan føre til spenninger og personlige konfrontasjoner. For å unngå dette problemet, må vi eliminere årsakene.
Frykt for inkompetanse og fiasko
For at de ønskede endringene skal skje, må det være et klima av tillit og samarbeid mellom menneskene som utgjør organisasjonen. Tillit er veldig delikat: vanskelig å vinne, men ekstremt lett å tape. Så ledere må så og dyrke denne tilliten med besluttsomhet.
Frykt for manglende anerkjennelse
Enhver endring innebærer å gå sammen med testamenter og dedikere ressurser. Hvis innsatsen til menneskene som gjør endringen ikke blir anerkjent og belønnet, vil det være vanskelig å stole på deres samarbeid og involvering i fremtidige prosjekter igjen.
2. Forklar behovet for endring
Noen organisasjoner nøyer seg med å oppnå en omsetning de anser som akseptabel. Under disse tilsynelatende gunstige omstendighetene, gjør selvtilfredshet det vanskelig å rettferdiggjøre endringer. Alle ansatte i organisasjonen må være overbevist om behovet for endring, ellers vil det neppe skje. For å vekke denne bevisstheten, må ledere være med på å løfte fram spørsmål som bevisst eller ubevisst kan utelates.
- Er dette bonanza midlertidig eller strukturelt? Oppnår vi høyest mulig lønnsomhet? Holder vi kunder lojale? Tar vi nytte av alle talentene til de ansatte? Har organisasjonen vår bedre resultater enn konkurransen? Mister vi markedsandeler? ? Er vi godt posisjonert til å håndtere fremtidige trusler? (erstatningsprodukter, nye konkurrenter) Bør vi satse mer på teknologisk forbedring eller nye produkter?
Strategisk refleksjon kan forstås som trinnene som må reverseres for å ta et lengre hopp.
3. Led endringen
Det er ikke nok til å overbevise om behovet for endring: det er nødvendig å rette alle vilje og ressurser i riktig retning.
For at en organisasjon skal overleve og lykkes, må den ha et solid grunnlag av felles tro på å basere alle sine beslutninger og forhold.
Nivå 1: Misjon, visjon, verdier
Hvis du spør dine ansatte om organisasjonens misjon, visjon og verdier og får forskjellige svar, har organisasjonen et alvorlig kulturelt og strategisk problem. På samme måte, hvis du ikke vet hva du skal svare på dette spørsmålet, eller svarene ikke samsvarer med virkeligheten, har organisasjonen din et alvorlig problem.
Medlemmene av en organisasjon må anta og dele selskapets oppgave (misjon), en destinasjon (visjon), kurset som skal følges for å nå den destinasjonen (strategier og mål) og atferden, holdningene og prinsippene som styrer forhold om bord og med miljøet (verdier).
Noen organisasjoner erklærer med høytidelig formalisme sin visjon, misjon og verdier. I mange tilfeller er disse uttalte veiledende ideene helt forskjellige fra de som fungerer i virkeligheten. Denne uenigheten mellom de erklærte veiledende ideene og de virkelige, forårsaker forvirring, hykleri og mistillit blant medlemmene i enhver organisasjon. Erklæringer og retningslinjer skaper bare tillit, enhet i handlingen og letter endringer når de virkelig blir antatt og delt av alle.
Hvilke verdier bør vi fremme for å lette endring?
- Initiativ og risikotakingskapasitet Innovasjon Fokus på eksterne og interne kunder Fokus på årsaker, ikke resultater Delegering av autoritet og ansvar til naturlige ledere (myndighet) Erkjennelse av prestasjoner Konsensus beslutninger
Nivå 2: Strategier:
Strategiene må være sammenhengende med de veiledende ideene (misjon, visjon og verdier). I motsetning til disse, endrer strategier seg, og må defineres og oppdateres i henhold til miljøforholdene og organisasjonens prioriteringer til enhver tid.
Nivå 3: Mål:
Målene til et selskap skal ikke utelukkende fokusere på fakturering eller lønnsomhet, siden begge parametrene alltid er en konsekvens av ledelseseffektivitet. Målene må kvantifiseres ved hjelp av indikatorer for effektivitet og effektivitet, som gjør det mulig å fokusere forbedring på årsakene til problemene og kondisjonere resultatene. Målene bør være og S cific, M edibles, må være ansvarlig A usignerte, bør være R ealizables og må planlegges i T ime (SMART).
Denne utplasseringen på tre nivåer må utføres på en sammenhengende måte, med deltakelse og engasjement fra alle ledere og må videreformidles til alle ansatte.
4. Ikke la det presserende forhindre at du gjør det viktige
Ikke la den daglige hindre deg i å ta faste og stadige skritt på veien mot forbedring. Du må sette prioriteringer under hensyntagen til ikke bare det haster, men også viktigheten av handlingene.
| Prioritet | + Viktig | - Viktig | |
| + Presserende | Jeg | II | III |
| II | III | IV | |
| - presserende | III | IV | V |
Ikke skum ressurser for det som er viktig: fordel / pris-forholdet vil være, desto viktigere blir endringen. Betydningen av endring er desto større, jo dypere den er. Den grunnleggende endringen (men sannsynligvis også den vanskeligste å håndtere) er kulturendring.
5. Gi ledelsen åpenhet: Kommuniser, kommuniser, kommuniser…
Gi opplæring og informasjon. Ansatte trenger å vite hva ledere vet, de må ha økonomisk og økonomisk informasjon, selskapets situasjon i forhold til konkurranse, trusler, muligheter, styrker, svakheter, kundens forventninger, evolusjon av markedet, etc. Ikke glem at kommunikasjon er en prosess som flyter begge veier. Bare på denne måten kan alle forstå og engasjere seg i beslutningene som er tatt. Engasjement er en nødvendig betingelse for å frigjøre, utvikle og utnytte den største kilden til bærekraftig konkurransefordel av enhver organisasjon: menneskets talent.
6. Bruk ledelse som en lederstil
Organisasjoner trenger færre sjefer og flere ledere. Sjefer baserer sin autoritet på hierarki, oppbevaring av informasjon og ansiennitet, mens ledere baserer sin autoritet på kunnskap, evnen til å bygge konsensus, konsistens og engasjement for organisasjonens verdier. Ledere er tilretteleggere som spiller en kritisk rolle i å nøytralisere frykten som hindrer og bremser endringen.
En leder griper også inn som en katalysator som fremmer og oppmuntrer til endringer i organisasjonen, motiverer samarbeidspartnerne sine, fjerner hindringer, baner vei, overfører selvtillit ved eksempel, intern kommunikasjon, trening og informasjon. For å utøve ledelse, må du ganske enkelt lede ved eksempel og være i samsvar med prinsippene og verdiene som er erklært av organisasjonen i alle beslutninger og forhold. Naturlige ledere må få full prominens, ansvar og autoritet.
7. Ta beslutninger ved enighet
Du må flykte fra skatt. Konsensus krever deling av informasjon, verdier og strategier og reflektere over de viktigste årsakene til problemer. Kontrasten til meninger unngår takknemlighetsfeil. Vi skal ikke frykte debatt. Debatten skaper ikke konflikt når en felles interesse deles. Konsensus er vanskeligere og tar mer tid enn ileggelse, men denne vanskeligheten blir mer enn kompensert av lettheten og hastigheten i gjennomføringen av beslutningene som er tatt, takket være folks engasjement. Alt dette sikrer effektiviteten og effektiviteten til beslutninger som tas av konsensus.
8. Ta beslutninger basert på data, ikke meninger
Data gir større kapasitet for overbevisning enn meninger. Analysen og tolkningen av dataene gjør at vi kan ta mer pålitelige beslutninger, etablere sammenheng mellom årsak og virkning som forklarer utviklingen av organisasjonens resultater og fører til at vi systematisk og objektivt bestemmer forbedringsmål.
9. Etablere organisasjonsstrukturer og prosesser som fremmer deltakende ledelse og intern og ekstern kommunikasjon
De fleste organisasjoner har altfor avdelingsstrukturerte, hierarkiske og byråkratiske strukturer som hindrer effektiviteten i organisasjonen. Byråkratene prøver å rettferdiggjøre forevigelsen av dette ubrukelige og kvelende byråkratiet som bare de favoriserer. Effektiv styring krever rasjonelle, smidige og fleksible strukturer og prosesser som tillater optimalisering av ressurser, muliggjør intern kommunikasjon, deltakelse, kundeorientering, samarbeid og kontinuerlig forbedring.
| prosesser | Organisasjonsstrukturer | |
| Intern kommunikasjon og deltakelse av mennesker | Kunnskapsstyring Forslag til forbedring og forebyggende tiltak Jobberotering og stabsfleksibilitet
Evaluering av framføring Arbeidsmiljøvurdering Gjennomgang av systemet og balansert målkort |
Koordineringskomiteer Forbedringsgrupper Selvstyrte produksjonsceller (Mini-fabrikker) |
| Ekstern kommunikasjon med kunder, leverandører og interesserte parter | Evaluering av kundetilfredshet Håndtering av klager og krav Markedsføring
Strategiske allianser Evaluering av leverandør og underleverandør |
Produktledere Selvstyrte produksjonsceller (Mini-fabrikker) |
10. Budsjett- og kontrollutgifter basert på merverdi
Budsjetteringsprosessen og kontrollen kan være et tråk på endringen. Når de nye budsjettene trekkes fra tidligere år med trinnvise variasjoner i hver budsjettpost og uten å stille spørsmål ved tildelingen av ressurser, blir kildene til ineffektivitet i organisasjonene foreviget.
Tilnærmingen "Zero Base Budget" er derimot basert på den periodiske gjennomgangen av ressursfordelingen til aktiviteter og selskapet, for å skille de som er nødvendige fra de som er unødvendige, de som gir mer eller mindre verdi, de som er viktige for utførelsen av oppdraget, visjonen og verdiene i organisasjonen, og de som kan legges til underentreprise til en lavere pris. Denne strukturerte analysen av aktivitetene og kostnadene deres gjør det mulig å utarbeide optimaliserte budsjetter og være i samsvar med visjonen, visjonen og tidligere etablerte strategier, og fremme orienteringen til kontinuerlig forbedring.
11. Gjør den mest ambisiøse endringen
Selv om det kan virke motstridende, viser erfaringen at jo større dybden og størrelsen på endringen er, jo større er sjansene for å lykkes.
Sannsynligvis skyldes denne omstendigheten at vi i en dyp endring er forpliktet til å endre organisasjonen og kulturen. Dette er aksiomet som "Management Reengineering" er basert på. Disse kulturelle og strukturelle aspektene, som forblir uendret i de små trinnvise endringene, er nettopp det som bremser endringene.
Sammendrag:
Ingen tviler på at den største kilden til konkurransefordel ligger i organisasjonens evne til å mobilisere og veilede talentet til alle medlemmene. Imidlertid savner de fleste organisasjoner det enorme potensialet. Følgende paroler lar oss møte utfordringen med å forbedre konkurranseevnen:
1. Nøytraliser frykt
2. Forklar behovet for endring
3. Veiledningsendring
4. Ikke la det presserende forhindre at du gjør det som er viktig
5. Gi ledelse åpenhet: Kommuniser, kommuniser, kommuniser…
6. Bruk lederskap som en stil ledelse
7. Ta beslutninger ved enighet
8. Ta beslutninger basert på data, ikke meninger
9. Etablere organisasjonsstrukturer og prosesser som fremmer deltakende ledelse og intern og ekstern kommunikasjon
10. Budsjett og kontrollutgifter basert på merverdi
11 Gjør den mest ambisiøse endringen
