Ta utgangspunkt i denne refleksjonen det dokumentet jeg skrev for et par år siden med tittelen “ symptomer på mangelfull ledelsesledelse"Hvor hensikten var å vekke oppmerksomhet til noen atferd som ikke bidrar til bygging av et arbeidsteam som skaper verdi i resultatene, tillater jeg meg nå å ta noen av symptomene som er nevnt der for å nå behovet for å erkjenne at Manager er ikke bare en stilling, det er en permanent utfordring som utfordrer beboeren sin til å vokse som menneske, men spesielt at den krever at man erkjenner at det ikke er nok å bli utnevnt til stillingen, det er nødvendig å finne og utvikle ferdighetene som vil gjøre ham eller henne til en leder som Transformer forretningsvirkelighet og gjør den til en hovedperson av konkurranseevne i de nye tidene som markeres av globalisering og teknologi som et uttrykk for innovasjon.
Dårlig ledelse er etter min mening preget av følgende atferd:
1. Det er lite planlegging av arbeidet de gjør med arbeidsteamene. Improvisasjonskunsten krever mye forberedelse og planlegging, det er en realitet at mange ledere foretrekker refleksjon fremfor aktivisme som fører til at de ignorerer behovet for å gjøre et STOPP og samle leksjonene fra reisen. Teamet mottar ordre og handlingsprotokoller, men de finner ikke formelle muligheter til å dele resultatet av arbeidet sitt med andre forretningsreisende. den teamarbeidDet gjøres ikke basert på et tidligere avtalt resultat der hver spiller er tydelig på sitt ansvar og sine resultater. Ledere som ikke planlegger navigerer i farlige usikkerhetsvann og som følgelig bringer et team av samarbeidspartnere klare til oppgaven, men som ikke vet slutten på veien og betydningen av det de gjør.
2. De har nesten aldri møte med folk fra teamet for å organisere arbeidet.Å gjenkjenne og verdsette talentet til teamet er ikke bare en ydmykhet fra lederens side, det er deres plikt å artikulere oppgavene som lar dem oppnå de foreslåtte resultatene, det er nødvendig å identifisere styrkene til medlemmene i arbeidsteamet og gjøre talentet eksisterende blir satt i tjeneste forventet resultat. Å komme sammen innebærer å erkjenne at svarene ikke er hos én person og uten tvil er det beste uttrykket for bekvemmeligheten med å skille HVA fra HVORDAN, i denne forstand uttrykkes HVA i form av forventet resultat og kommer fra toppledelsen eller ledere som er ansvarlige for å håndheve de formål som er definert av selskapet, men det vil være "HVORDAN" som bestemmer den beste strategien for utvikling av ledelse i arbeidslagene,det er der figuren til en leder ser ut som i stand til å ta hensyn til meningene, forslagene og anbefalingene fra de som utgjør arbeidsteamet, fordi det er nettopp de som kan støtte det foreslåtte arbeidet.
3. De er ikke preget av å være punktlige og oppfylt i sine forpliktelser overfor interne og eksterne klienter. Denne oppførselen blir anti-vitnesbyrd for fremtidens krav som stilles til medlemmene i arbeidsteamet. I tillegg til dette skapes berømmelse som påvirker lederens omdømme og troverdighet. Respekt er en verdi som vanligvis kreves enveis; det er muligheten til å invitere ledere til å anta at tid også er verdifull for de som tålmodig venter på å bli servert.
4. De evaluerer sjelden resultatene av arbeidet og teamets resultater. Å gå fra et prosjekt til et annet uten å evaluere er å tillate at middelmådighet overtar ledelsen som blir utført i organisasjonen, folk vet ikke om de gjør en god jobb eller ikke, i mange tilfeller vet vi om mennesker som ble sparket uten de ville aldri fått noen tilbakemeldinger på ytelsen. Dette punktet er en invitasjon til å anerkjenne at det er nødvendig å verdsette og måle ledelsen for arbeidsteamet, men også av hver enkelt av de menneskene som vil være i stand til å forbedre og justere måten de gjør ting på.
5. Det er lenge siden de tok et oppfriskningskurs om temaer relatert til arbeidet deres. Dessverre finner vi toppledere fra selskaper, til og med kjente, som aldri hadde tid til å formelt oppdatere seg, de har inntatt stillingen som "for det ansetter jeg folk som kjenner" og har forlatt den nødvendige oppdateringen, og dette betyr at de litt etter litt mister gyldighet i markedet. Disse lederne blir dogmatiske reprodusenter av allerede utdaterte praksiser som er i konflikt med alle de som bringer nye ideer og teorier som til slutt kan sette selskapet på banen for konkurranseevne. Disse typer ledere er mer avhengige av den vellykkede fortiden enn på den usikre fremtiden der de ikke lenger kan fremstå som hovedpersoner.
6. De oppretter ikke forhold til mennesker fra andre områder eller selskaper for å gjøre jobben sin bedre. Organisasjonslæring passerer kunnskapen du har om praksisene (uten å være den beste) som utføres i andre organisasjoner og til og med i andre avhengigheter i samme organisasjon. Å gi deg selv muligheten til å besøke, bli kjent, kjøpe og samhandle med konkurransen er en nødvendighet som gjør at vi kan reflektere over vår egen forretningsskikk. Å identifisere modeller og arbeidssystemer på andre områder eller selskaper vil tillate en permanent oppdatering av ledelsesstyring
7. Avgjørelsene deres er ikke raske og noen ganger er de heller ikke korrekte. En av suksessfaktorene i lederarbeidet har nettopp å gjøre med ledere i selskaper til å utforske faktorene som påvirker en bestemt situasjon og derfra å kunne innta en stilling og ta de beslutningene de vurderer. betimelig. Tvil, ubesluttsomhet og manglende evne til å opprettholde en beslutning, plasserer lederen i usikkerhetsmiljøet, på en slik måte at resultatet av beslutningene hans genererer i arbeidsteamet behandler på nytt og forlenger utførelsestidene. Mye av suksessen til ledere har å gjøre med erkjennelsen av at beslutningene deres har vært, ikke bare riktige, men også rettidige og derfor blitt tatt til ønsket tid.Arbeidsteamet forventer da at lederne har muligheten til å reagere på passende måte på de uønskede situasjonene som oppstår i den daglige ledelsen og i markedssvingninger.
8. Oppfordringene om oppmerksomhet blir offentliggjort uten å måle konsekvensene av det. En av de store fryktene for samarbeidspartnerne er at de vil få oppmerksomheten offentlig og enda mer hvis det er noen som er i en ansvarsposisjon. Å bli diskvalifisert fra jevnaldrende, genererer mottakeligheter som fører til harme og gru som senere kan bevises i andre sammenhenger. Sjefene som vekker oppmerksomhet fra publikum til sine samarbeidspartnere, viser sin egen usikkerhet og manglende evne til å etablere rom for dialog som gjør det mulig å evaluere og mate tilbake hendelsene som førte til feilene kravet fremsettes.Å kalle oppmerksomhet er et sjefs ansvar og blir en mulighet for individuell og kollektiv vekst, men igjen er det viktig å anerkjenne måten det gjøres på, oppmerksomhetssamtaler må forfølge formålet med å forbedre en gitt situasjon og bør ikke være representasjonen av et angrep på personen som sådan. Når det ikke blir gjort en adekvat håndtering av oppmerksomhetsoppfordringen, kan fremtidige aggressive og negative opplevelser inkuberes i det samarbeidende sjefforholdet.
9. De anerkjenner sjelden arbeid godt utført i andre.Gratulerer, anerkjennelse, verdsetter en godt utført jobb og andre uttrykk der innsatsen blir applaudert og resultatet ser ut til å være fraværende i ledelsesrepertoaret til noen ledere, men vi vet at forretningsarbeid er resultatet av ytelsen til menneskene som antar ansvaret for å realisere visjonen og oppdraget. Motivasjonsplaner bør da være rettet mot å generere en kultur som vet at det er verdt å forplikte seg ikke bare til oppgaven, men også til resultatet.Ledere som ikke anerkjenner at deres samarbeidspartnere er de som bidrar og bidrar til utførelsen av ledelsen, fremmer at litt etter litt et miljø skapes der man arbeider etter loven med minst mulig anstrengelse og hvor de som gjorde arbeidet sitt til en opplevelse av vekst inn i den komfortable rutinen for "loven om minst mulig innsats" og den farlige "komfortsonen", og derfor vil selskapets middelmådighet ha sine representanter i seg. I lederarbeidet er det praktisk å strukturere planer og programmer som tar sikte på å anerkjenne at det er verdt innsatsen, integrere alle samarbeidspartnerne og ikke bare de som er foran klienten og som har større sannsynlighet for å få ekstern applaus.I lederarbeidet er det praktisk å strukturere planer og programmer som tar sikte på å anerkjenne at det er verdt innsatsen, integrere alle samarbeidspartnerne og ikke bare de som er foran klienten og som har større sannsynlighet for å få ekstern applaus.I lederarbeidet er det praktisk å strukturere planer og programmer som tar sikte på å anerkjenne at det er verdt innsatsen, integrere alle samarbeidspartnerne og ikke bare de som er foran klienten og som har større sannsynlighet for å få ekstern applaus.
10. Arbeidstidene dine avhenger mer av timene og resultatene. Ledelsesarbeid generelt sett er preget av å være, faktisk og mot tiden, en posisjon og funksjon av "ledelse og tillit", noe som betyr at timeplanen ikke er dens grense i ledelsen, som om resultatene er for som ble ansatt, men vi finner også ledelsesnivåer som arbeidstiden er viktigst for, i denne forstand er det verdt å huske at tid er muligheten til å utføre den betrodde ledelsen, men ikke dens slutt. I motsetning til driftskostnadene, til og med arbeidsrettslig, er det nødvendig å respektere tidsplanene, og hvis de juridiske avtalene overskrides, må de kompenseres økonomisk.Lederen jobber hele tiden fordi det er forstått at funksjonene hans har et taktisk og strategisk ramme for organisasjonen.
Jeg håper at disse korte refleksjonene tillater hvem de er, eller hvem som vil være sjefer, å inkludere nøkkelkompetansen for lederesuksess som gjør dem i stand til å delta og ta varsler i deres treningsagendager, og det kan representere et tilbakeslag i yrkeslivet deres som fører til forsinkelse personlig og profesjonell utviklingsprosess.
