Folk blir med på det nåværende arbeidsmarkedet, og tilhører den såkalte 'Generasjon Y' eller 'Millennial Generation', som har verdier, forventninger, motivasjoner og oppfatninger forskjellig fra sine tidligere generasjoner. Gitt at hver generasjon har sine egne særegenheter, er utfordringene for selskaper å oppnå en god sameksistens mellom dem, ettersom de har forskjellige ideer og forventninger.
Folk sameksisterer i selskaper som på grunn av tiden de vokste opp, utdannelsen de fikk og til og med behandlingen de hadde med sine jevnaldrende fra tidligere generasjoner, har forskjellige oppfatninger, behov og personlige motivasjoner som gjenspeiles i deres forhold til selskaper for De jobber. Spesielt de siste årene, og i en trend som vil øke i fremtiden, øker den såkalte 'Generation Y' eller 'Millennial Generation' betydningen i selskaper, ettersom de er i ferd med å integrere seg i arbeidsmarkedet.
Etter Carolina Bellora, fra Materia Biz, kan folk grupperes i fire typer: Traditionalister, som var de første arbeiderne i moderne selskaper, forventet overlevelse og inntekter fra jobbene sine, og hadde veldig lave omsetningsnivåer, siden de praktisk talt gjorde alt sin karriere i samme selskap. Etter dem kom 'Baby boomers', et navn hentet fra befolkningseksplosjonen etter andre verdenskrig. De forventet sikkerhet og stabilitet fra jobbene sine, og de var fortsatt vant til å adlyde. 'Generasjon X', derimot, levde i en tid med konstant usikkerhet, der kapitalismen eksploderte etter slutten av den kalde krigen og den økonomiske åpningen. Opphopning av rikdom og personlig forbedring er de viktigste aksene i hans forhold til arbeid. Endelig,'Generasjon Y' så foreldrene sine avskjedige fra selskapene sine og opplevde usikkerheten rundt den økonomiske krisen på slutten av 90-tallet. Derfor vil de glede seg nesten umiddelbart, de tror ikke på autoritarisme eller jobber for livet, de har en veldig høy selvtillit, de søker utfordringer som holder dem opptatt og utfordrer fantasien og kreativiteten og de håper at det er en balanse mellom deres personlige liv og arbeidskraft.
Denne variasjonen blant ansatte i bedriften blir presentert som en utfordring for områdene som har ansvar for å styre mennesker, som må sørge for at de forskjellige generasjonene i bedriftene, i stedet for å konkurrere, utfyller hverandre og genererer synergier som påvirker ytelsen av virksomheten. Av denne grunn kreves det mer enn noen gang å kjenne individuelt til arbeidsgruppens evner, og søke komplement mellom hvert av medlemmene. For eksempel kan det å ha innovative, kreative og risikofylte mennesker kreve mennesker med høy kritisk kapasitet som bringer et kult hode til beslutninger. Samtidig vil oppnå relasjoner der de mest ekspert mentorer de mindreårige lar dem integrere mer komfortabelt i selskapets driftsmodell.
Nøkkelen til denne sameksistensprosessen er å dra nytte av de individuelle kapasitetene til hvert teammedlem, gjøre hver enkelt oppmerksom på sitt oppdrag, sin posisjon og hva som forventes av dem som et bidrag til det felles målet, som er ingen ringere enn å øke fordelene med selskapet de jobber for. På denne måten vil rivalisering unngås og samarbeid og teamarbeid oppmuntres, uten å bli påvirket av generasjonsforskjeller. Målet med selskaper, uavhengig av generasjoner som består av det, er det samme, å generere overskudd, men bidraget og engasjementet og motivasjonen til hvert medlem av teamet er forskjellig mellom hver generasjon og en annen.
Kort sagt, generasjonsmangfold i selskapet kan bli et konkurransefortrinn hvis det styres riktig, på jakt etter komplement mellom mennesker og unngå konfrontasjon av stiler og overlapping av oppgaver. Å individualisere oppgavene, funksjonene, forventningene, motivasjonene, men å anerkjenne det felles målet er nøkkelen for at selskapet kan dra nytte av mangfoldet av medlemmene.
Fotnoter
1. Tatt fra "Matter of age: generations" X "og" Y "og hvorfor de ser livet annerledes og forventer veldig forskjellige ting fra en jobb".
