“Noen av direktørene mangler evnen til å delegere arbeidet sitt effektivt, men dette er viktig for å kunne lede riktig. Det fører ikke noe sted å gjøre dette febrilsk som noen organisasjoner gjør, og etterlater ett drama til å gå inn i et annet. ” Garry Peagam
Introduksjon
Mennesket har levd gjennom veldig varierte stadier, alltid i utvikling, som har vært stadig mer kompliserte, både kvantitativt og kvalitativt.
Når det i sin første fase bare var nødvendig å skaffe maten til livsoppholdet, var det ikke nødvendig å anvende teknikker eller formene og metodene som dette kapittelet omhandler, men med den vitenskapelig-tekniske utviklingen økte produksjonen, funksjonene økte, de ble mer sammensatte prosesser, kort sagt, en enkelt mann kunne ikke dekke alt som måtte gjøres, derav tvang omstendighetene ham til å lete etter nye måter, som gjorde at vi kunne oppnå den utviklingen vi har i dag, men selv mennesket fortsetter søk etter flere og bedre arbeidsalternativer.
Viktige definisjoner
For å forstå aspektene som vil bli presentert nedenfor, er det viktig å ha noen definisjoner som vil være svært nyttige og som samtidig vil lette utviklingen av emnet.
Formell autoritet. Det er erkjennelsen av en juridisk form, det vil si retten til å utøve innflytelse over enkeltpersoner eller grupper av dem.
Sentralisering. Begrensning av delegering av myndighet, sistnevnte forblir den høyeste delen av organisasjonsstrukturen.
Departmentalization. Gruppering av aktiviteter eller funksjoner etter område (retning, avdeling, seksjon eller annet) for å garantere en rasjonell oppfyllelse av det foreslåtte oppdraget.
Desentralisering. Overføring av myndighet, funksjoner, ressurser, beslutningsprosesser, fra de øvre nivåene i organisasjonsstrukturen til de lavere nivåene.
Innflytelse. Det er handlingene som utføres for å endre holdningen eller oppførselen til en person eller gruppe.
Makt. Det er evnen til å påvirke en person eller gruppe til å endre atferd.
Delegering av autoritetsprosess. Sekvens av handlinger for tildeling av oppgaver og autoritet som garanterer samsvar med de forventede arbeidsresultatene.
Ansvar. Forpliktelse fra en person eller gruppe til å utføre aktiviteten eller funksjonen den utfører for å garantere de forventede resultatene.
DELEGASJON
Konsept og essensielle aspekter
Vi vet at organisasjoner har flere funksjoner og aktiviteter, som er nødvendige for at den skal garantere oppdraget den ble opprettet for, ettersom det er rimelig at en person ikke er i stand til å assimilere eller ha all myndighet til å påta seg den høye ansamlingen av aktiviteter, grunnen til at det er essensielt tildelingen av formell autoritet til andre mennesker slik at de utvikler, utfører og utfører spesifikke aktiviteter, det siste er det vi vet av delegasjonen. Uttrykk på en annen måte er delegasjon overføring eller tildeling av legitim makt til en person eller flere av dem.
Delegering er en av hovedaspektene ved en sjefs arbeid, siden hvis han ikke vet hvordan han delegerer, eller ikke delegerer tilstrekkelig, vil resultatene hans ikke være som forventet, og til og med en overdreven byrde med funksjoner og aktiviteter vil tynge ham.
Delegering av myndighet kan ha en annen dybde, så den må innvilges gjennom følgende varianter:
- Full autoritet til å utføre arbeidet slik den forstås av den som mottar myndigheten som vi kan kalle generell. Myndighet til å bestemme og utvikle aktiviteter i spesifikke situasjoner, som kalles spesifikk. Når myndighet gis i en liten andel, kalles det begrenset.
Noen forfattere hevder at autoritet og ansvar er delegert, andre at ansvaret ikke er delegert, og uttrykker i hvert tilfelle sine argumenter for å støtte deres kriterier. I vårt tilfelle vil vi vurdere følgende, vi støtter ikke ekstreme tilfeller, selv om det er sant at når en sjef delegerer, han opprettholder ansvaret for etterlevelse som er overlatt til sine overordnede, er det også sant at den som får myndighet har ansvaret for etterlevelse i henhold til rekkevidden og dybden for det som gis, noe som er avgjørende for at sistnevnte ikke fritar sjefen som stilte delegasjonen for sitt ansvar for oppgaven.
Et vesentlig element i delegasjonen er viljen til den som delegerer myndigheten til å gi sine underordnede muligheten til å utvikle og anvende kriteriene og ideene hans, samt viljen til å akseptere den som mottar delegasjonen.
Departmentalization
Ved å utvide definisjonen, uttrykt ovenfor, foreslås det at dette er en prosess der aktiviteter grupperes i avdelinger, slik at de blir gjennomført mer effektivt og effektivt. Avdelingen oppstår fra behovet for å utføre og kontrollere arbeidet med spesialiseringsøkningen som en konsekvens av utviklingen, og spesifiserer årsakene vi har:
- Umuligheten av at en person kan anta ledelse av et for stort antall mennesker. Med utviklingen av aktiviteter og vitenskapens bidrag, økte funksjonene og spesialiseringen deres, noe som gjør det mulig for dem å gruppere tilstrekkelig. På grunn av behovet for å spare ressurser det er nødvendig å sentralisere visse aktiviteter i områder (seksjoner eller avdelinger). Behovet for å utvikle retningslinjer, metoder, mål; relatert og enhetlig, er et annet viktig aspekt knyttet til fremveksten av avdeling.
Avdelingen har blitt utført gjennom forskjellige former eller modeller, noen eldre og mindre brukt i dag, andre med større sysselsetting. Noen av dem kan siteres: etter nummer, etter territorium, etter funksjoner, etter produkt, i henhold til produksjonsprosessen, av kunde.
Delegering av autoritetsprosess
Prosessen med delegering av autoritet må gjennomføres på en tilstrekkelig måte, som tillater en rettferdig fordeling, som ikke er stressende for personene som den er delegert til og som muliggjør en korrekt kontroll av sjefen, samt assimilering av andre oppgaver av sistnevnte..
Jeg anser det som forsvarlig å presentere en gruppe spørsmål som fremstår som en veiledning for delegering av autoritetsprosess i Hatvany, I. (1996). Hvordan legge press på jobben. (S. 205) og jeg siterer:
- "Hva er målet, hva er oppgavene som må utføres, hva er indikatorene for god jobbutførelse, hva er de mulige vanskene? Hvem er i stand til å utføre oppgaven, hvem vil ha mest utbytte av utførelsen av oppgaven? oppgave, hvem andre skal være involvert i prosessen? Hvordan skal oppgaven utføres, hvordan skal jeg holdes informert om prosessen? Med hvilke fysiske, økonomiske og menneskelige ressurser skal jeg utføre oppgaven? Når gjør oppgave, når må den fullføres, hva er dens bredde og grense gjennom hele prosessen, og når må jeg være helt involvert?
Fordeler med delegering av myndighet
Delegasjonen av myndighet har en gruppe fordeler av stor betydning i ytelsen og oppnår gode resultater i enhver organisasjon. Følgende kan blottlegges blant andre:
- En sjef vil ha muligheter for å dekke en større gruppe oppgaver og å utdype andres arbeid når han foretar en bredere delegasjon blant sine underordnede. Aktiviteter vil kunne utføres raskere. avgjørelser nærmere hvem som skal utføre arbeidet. Det gjør at sjefen kan garantere mer omfattende kontroll. Det gjør det mulig å øke trening og utvikling, så vel som ferdighetene og erfaringene til menneskene som delegasjonen blir gjort til. Det øker motivasjonen og underordnedes tillit til jobben. Lar arbeidet deles rasjonelt mellom de underordnede.
Til tross for disse fordelene, er det en gruppe aspekter som noen ganger begrenser en effektiv delegasjon og til og med delegasjonen selv, blant dem er følgende:
- Bosses kriterium om at underordnede ikke vil vite hvordan de skal utføre jobben med tilstrekkelig effektivitet og effektivitet, at det vil ta mer tid å forklare underordnede hva som bør gjøres, og at det ville være raskere å gjøre det selv. Riktig delegasjon Mangel på tillit til underordnede Frykt fra sjefen for ikke å kunne kontrollere alt arbeidet
Viktige elementer for å sikre effektiv delegering
Det er en gruppe aspekter, enten av praktisk art eller av begreper som, når de brukes riktig, garanterer en effektiv delegering. Det første aspektet og av en spesiell art er sjefens vilje til å utføre delegasjonen og la underordnede handle med frihet, autoritet og Hele viljen til å utføre delegerte aktiviteter, gi underordnet nødvendig informasjon gjennom symmetrisk kommunikasjon, garantere tilstrekkelig motivasjon og forståelse fra underordnede til å påta seg ansvar.
Medfølger også uttalelsen fra Stonner, JF i Administration (Side 381) der han uttrykker hva som ikke er delegasjon og jeg siterer:
- "Det er ikke abdikasjon, det handler ikke bare om å gi folk jobber å gjøre og be dem gjøre det. Det er ikke å forlate lederens ansvar. Det betyr ikke at lederen mister kontrollen. Det betyr ikke at lederen unngår å ta beslutninger, Delegering av administrator tar fortsatt avgjørelser. Det viktige er at du kan fokusere på de beslutningene og spørsmålene som har størst betydning. ”
I tillegg til det ovennevnte, er det nødvendig å garantere tilstrekkelig tilbakemelding som gjør det mulig å kontrollere prosessen og nødvendige korreksjoner.
desentralisering
Konsept og essensielle aspekter
Desentralisering er nært knyttet til delegasjonen, sistnevnte slik vi så er å gi myndighet til de laveste nivåene, la oss se tilnærmingen som desentralisering og sentralisering gir oss Stonner, JF (1994) og Administration (s. 391) og jeg siterer:
"Begrepene desentralisering og sentralisering angir i hvilken grad autoritet er overført til lavere nivåer (desentralisering) eller har blitt beholdt på det høyeste nivået i organisasjonen (sentralisering)."
På dette aspektet uttrykker Peter Drucker (1945) i Concept of a Corporation og jeg siterer: “Desentralisering, som begrepet normalt forstås, betyr arbeidsdeling og er ikke noe nytt. Men i henhold til bruken av General Motors er desentralisering mye mer enn det. Bedriftsselskapet har utviklet konseptet desentralisering i en filosofi om industriell administrasjon. det er ikke bare en administrasjonsteknikk, men en oversikt over en sosial orden.
Svært viktige faktorer for desentralisering
La oss analysere noen elementer som er veldig viktige for å utvikle en riktig desentralisering og ikke bare dette, men også for å kunne dra nytte av fordelene som bruken gir oss. Blant disse elementene er det noen relatert til interne faktorer og andre til eksterne faktorer, la oss sitere noen av dem:
- Trusler og muligheter knyttet til konkurranseevne, markedet generelt, leverandører og anskaffelse av råvarer og materialer Styrker og svakheter knyttet til kostnader, kultur og organisasjonsutvikling, funksjonstid og muligheter for å bruke tilstrekkelig og trent personell, tillit til personell. av organisasjonen. Endringer eller mulige endringer i organisasjonen som vekst i organisasjonen, økt produksjon, fusjoner med andre organisasjoner eller mulig deling av organisasjonen.
Avhengig av egenskapene til organisasjonen vil disse foreslåtte elementene og andre tillate oss ikke bare å bruke desentralisering, men også å utdype den. Når det gjelder desentralisering, kan det bekreftes uten frykt for å ta feil at den generelle linjen har en tendens til å bruke den med preferanse fremfor sentralisering, på grunn av fordelene den gir oss, som vi vil se nedenfor.
Fordeler med desentralisering
Når man tar hensyn til problemene mellom forholdet mellom delegasjonsbegrepet og desentraliseringsbegrepet, er det i noen henseender stor likhet, inkludert fordeler og ulemper, som fordelene:
- Sjefene som desentraliserer er mer lettet for visse jobber og med muligheter for å dekke andre større. Hastigheten i å løse problemer økes, samt bidraget fra initiativ fra utførerne. Det forbedrer og utvider beslutningen til Ta det til de lavere nivåene. Treningen og utviklingen av de lavere nivåene økes. Det øker motivasjonen til underordnede på jobb. Det øker muligheten for å forbedre kontrollen.
SENTRALISERING
Konsept og essensielle aspekter
Uttrykket sentralisering betyr handlingen med å sentralisere at møtet uttrykker, gruppere forskjellige ting i et felles senter eller en kjerne eller få dem til å avhenge av en sentral makt, det vil si i generell forstand, i vårt tilfelle for organisasjonene vil det bli gjort noen avklaringer i denne forbindelse.
For eksempel kan vi i en organisasjon sentralisere forskjellige ting som: aktiviteter, ressurser (deres forskjellige typer), autoritet. Dette arbeidet vil omhandle sentralisering av autoritet.
I det tidligere eksponerte konseptet om sentralisering i organisasjoner, ble det stilt som "begrensningen av delegering av myndighet, sistnevnte forble i den høyeste delen av organisasjonsstrukturen".
Generelt sett er kriteriene i dag mer og mer tilbøyelige til begrensningen i bruk, og bare for visse tilfeller at dette er nødvendig, er dette virkelig den nåværende trenden.
Faktorer som tilstander sentralisering
Det er en gruppe aspekter som konditionerer eller fremmer bruken av sentralisering, blant hvilke vi kan nevne: behovet for å bruke en enhetlig behandling av en eller annen grunn, det være seg egenkapital eller i situasjoner der det kreves handling av spesialisert personell, når det er hendelser. fra eller til andre områder, og en ikke-sentralisert avgjørelse kan forårsake en viss skade, et annet aspekt er mangelen på personell eller at de ikke er tilstrekkelig opplært til å ta beslutninger og riktig utvikling av arbeidet.
På samme måte er det aspekter som er imot sentralisering, og vi kan sitere noen som: uavhengige aktiviteter, fjernhet eller territoriell spredning som hindrer effektiv kommunikasjon, umulighet for å garantere tilstrekkelig informasjon, andre kan lokaliseres eller utdypes i disse.
Fordeler og ulemper ved sentralisering
Til tross for det foregående, er det sjefer som har en arbeidsstil som opprettholder sentralisering over underordnede, vi vil se fordelene og aspektene det gir oss.
Fordel
- Det gjør det mulig for organisasjonen å fungere med få ledere og fremfor alt lokalisert på de høyeste ledelsesnivåene.Det tillater enhetlighet både i beslutningsprosesser og i anvendelsen av policyer og arbeidsmetoder.
ulemper
- Det tillater ikke utvikling av de laveste nivåene i organisasjonen, det kan føre til forsinkelser i ankomsten av orienteringen til de lavere nivåene. Arbeidet til de øverste lederne er overbelastet. Noen ganger tas de beste beslutningene ikke angående et visst nivå. fordi de mangler direkte kunnskap om den som utfører arbeidet. Motivasjon avtar på grunn av lav deltakelse i beslutninger fra lavere nivåer. Eksekutorene utfører reaktivt og ikke proaktivt arbeid, noe som reduserer sjansene for suksess.
Sammendrag
Vi studerte at med den vitenskapelig-tekniske fremgangen økte produksjonen, funksjonene økte, prosessene ble mer kompliserte, og at en person ikke kunne dekke alt som måtte gjøres, så delegering og desentralisering for utvikling ble pålagt. av organisasjoner.
Noen høye nyttige definisjoner ble tatt opp som må mestres.
Delegering av myndighet er en av hovedaspektene i arbeidet til en sjef, siden hvis han ikke vet hvordan han delegerer, vil resultatene ikke være som forventet, ble delegasjonen definert som overføring eller tildeling av legitim makt til en person eller gruppe. Dybden det gis må tas med i betraktningen.
Vi hadde i betraktning at den som er gitt myndighet, har ansvaret for etterlevelse i henhold til omfanget og dybden av det som er gitt, noe som er avgjørende for at sistnevnte ikke fritar sjefen som stilte delegasjonen for sitt ansvar for oppgaven. Viktig er viljen til den som delegerer myndigheten til å tilby sine underordnede muligheten til å utvikle og anvende kriteriene og ideene hans, så vel som viljen til å akseptere den som mottar delegasjonen.
Når det gjelder avdeling, ble årsakene spesifisert, samt noen former og modeller som ble brukt.
Delegering av autoritetsprosess bør være basert på gruppen av spørsmål som ble reist.
For praktisk anvendelse av delegering av myndighet, må vi dra full nytte av fordelene som dette gir oss, også ta hensyn til aspektene som begrenser en effektiv delegasjon som på grunn av dens betydning gjentar:
- Bosses kriterium om at underordnede ikke vil vite hvordan de skal utføre jobben med tilstrekkelig effektivitet og effektivitet, at det vil ta mer tid å forklare underordnede hva som bør gjøres, og at det ville være raskere å gjøre det selv. Riktig delegasjon Mangel på tillit til underordnede Frykt fra sjefen for ikke å kunne kontrollere alt arbeidet
Ta også hensyn til sjefens vilje til å gjennomføre delegasjonen og la underordnede handle med frihet, autoritet og hele disposisjon for å utføre delegerte aktiviteter.
Desentralisering er nært knyttet til delegering.
Studer nøye elementene relatert til interne faktorer og eksterne faktorer, som lar oss effektiv desentralisering.
På dette aspektet viser vi også noen av fordelene ved bruken.
Begrepet sentralisering i organisasjoner ble presentert som "begrensningen av delegering av myndighet, hvor sistnevnte forblir den høyeste delen av organisasjonsstrukturen".
Generelt sett er kriteriene i økende grad tilbøyelige til begrensningen i bruk, og bare for visse tilfeller som dette er nødvendig, er virkelig den nåværende trenden.
Bibliografi.
- Barnard, Ch. I. (1968). Utøvende funksjoner. Cambridge: Harvard University.
- Beatty, J. (1998). Verden ifølge Peter Drucker. Buenos Aires: Redaksjonell Sudamericana.
- Dale, E. (1967). Organisasjon. New York: American Management Associations.
- Hatvany, I. (1996). Hvordan legge press på jobben. Barcelona: Ediciones Folio SA
- Hunt, JW (1993). Personalledelsen i selskapet. Spania: McGraw Hill. Interamerikansk fra Spania.
- Koch, R. (1995). De første 100 dagene til sjefen. Barcelona: Ediciones Folio SA
- Pfeffer, J. (1981). Makt i organisasjoner. Marshfield: Pitman.
- Simon, HA (1976). Administrativ oppførsel. New York: Macmillan.
- Stonner, J., Freeman, RE og Gilbert, D. (1994). Administrasjon. 6. Utgave. Havana. Hotell- og reiselivsskolen. Balzon-utgaver.
- University of Havana (1974). Prinsipper for industriell ledelse. Havana: Fakultet for teknologi.
