Forhold mellom tjenester og produkter (organisasjon) og markeder (miljø) etterspørsel fra ledelsen og dets arbeidsteam: tilpasningsevne, åpenhet og penthet. Det siste krever disiplin, konsentrasjon og tålmodighet på alle nivåer i organisasjonen, mot en proaktiv handling mot det turbulente miljøet (uforutsigbar og uvitende). Å dirigere i denne sammenhengen er vesentlig en "transcendent orientering"; ta det til "handling": gjør det, led ditt arbeidsteam: med personlig integritet, noe som resulterer i kapasitet for moralsk innflytelse, som fører til oppnåelse av engasjement og samarbeid; Resultatet av denne handlingen er "tilbakemeldingen" som fører til en endring, læring å lære basert på individuell læring. Uten utvikling av individuelt talent er det ingen utvikling av organisasjonstalent.
Retningen rommer ikke akkurat det menneskelige eller det vitenskapelige. Det har med handling og anvendelse å gjøre, og evalueringen er resultatene. Det utfører en teknologi. Men det har også å gjøre med mennesker, deres verdier, deres utvikling og forbedring; og det definerer det som noe menneskelig. Dermed virker den på den sosiale strukturen og samfunnet og påvirker dem. Han er dypt involvert i åndelige saker: menneskets natur, det gode og det onde. Dette er kort sagt det som tradisjonelt kalles liberal kunst, fordi det refererer til grunnlaget for kunnskap, kunnskap om seg selv, forsiktighet og ledelse; og kunst, fordi det er praksis og anvendelse. De drar fordel av all kunnskap og funn fra humaniora og samfunnsvitenskap, psykologi og filosofi, økonomi og historie,av fysikkvitenskap og etikk. Men de retter denne kunnskapen mot effektivitet og oppnåelse; å kurere en pasient, lære, bygge en bro, designe et program. Fardella (2015, s. 23-24).
Hva er de grunnleggende elementene i lederjobben: Sett deg mål, kommuniser dem; Organiser organisasjonsstruktur; Motivere og kommunisere (handling), Lag team (personlig integritet); Utvikler og trener mennesker (menneskelig talent); og måling, etablerer måleenheter (tilbakemelding: endring) Drucker (1954, s. 337-338). Styringsprosessen er til stede i utviklingen av enhver person, menneskegruppe, fra den minste som familien, en vennegjeng, til den største, for eksempel den sosiale gruppen i nasjonal skala, hvis ledelse har ansvaret i toppunktet staten, med deltagelse av forskjellige mellomgrupper som: universiteter, foreninger, fagforeninger, ordførere, etc. Når det sies: retningsprosessen er til stede eller gitt, betyr det at den alltid eksisterer, bedre eller verre i seg selv,og for verre eller bedre med tanke på resultater Fardella (2014, s. 151-152). Gitt dens relevans og betydning, er det nødvendig å utforske hva denne prosessen består av, noe som er implisitt i all menneskelig aktivitet.
Mål (hypotese): Retningen består av: å definere en orientering, den stammer fra svarene til: Hva? gjøre (mål) og når? (i hvilket øyeblikk), hvordan? gjør det (strategi), hvem? vil gjøre det (opprette nettverk av mennesker og relasjoner: arbeidsgrupper) og hvor? (plass); prøv så å få disse menneskene til å faktisk gjøre jobben: handling, med motivasjon og ytelse; Resultatet av denne handlingen vil være: tilbakemelding, evaluering mellom hva som er planlagt og det som er reelt, dets mål:
Hvem? Det vil.
Organisasjoner i seg selv er ingenting, de skaffer seg innhold på grunn av arbeidet oppnådd av menneskene som utgjør det; det er de som planlegger, gjør og bestemmer, og påvirker resultatene hennes Fardella (2015, s. 20-21). Hvem har de best trente offiserene og soldatene…? Hvis offiserer ikke har effektiv trening, vil de være rastløse og være i tvil under kamp; Hvis generalene ikke har fått en fullstendig trening, vil de nøle internt når de er foran fienden Sun Tzu (2015, s.12). Ikke gi folk oppgaver de ikke vil kunne gjøre. Utfører en evaluering og gir hver og en ansvar i henhold til deres egenskaper Sun Tzu (2015, s.46).
Kunnskap, ferdigheter og personlig psykologisk forberedelse er nøkkelen i all aktivitet som skal utføres. Hvem som leder må kjenne til og forstå hvert medlem av arbeidsgruppen sin og vite hvilken grad av modenhet de har for å utføre visse oppgaver, da må de ha evnen til å innrette seg med sine folk Fardella (2015b) Modenhet består av to dimensjoner for arbeidet inkluderer kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for å utføre en viss oppgave; og psykologisk, betegner disposisjon eller egen motivasjon for nevnte oppgave. Avhengig av i hvilken grad begge dimensjoner er funnet i tilhengerne, er det mulig å identifisere fire stadier:
Dimensjon: A
I denne andre fasen: det bør forsøkes at de menneskene som ble utnevnt i første fase faktisk gjør arbeidet (oppgavene), tar dem til: handling. Sun Tzu (2015, s.10-11) påpeker: moralsk innflytelse betyr at folket er i harmoni med sine herskere, for først da vil de følge dem til liv og død, uten frykt for å sette deres eksistens i fare. Denne evnen til å påvirke er født fra: personlig integritet, som motiverer og inspirerer, og oppnår samarbeidet og engasjementet fra folket Fardella (2017). Det gjenspeiles i spesifikke holdninger og atferd som fører til resultater. Idealisert påvirkning kalt Bass (1998), dette krever kompetanse om personlig integritet, noe som innebærer: troverdighet og tillit, gå sammen med evnen til å påvirke som innebærer: engasjement og overtalelse Cortez (2003).
Den uunnværlige betingelsen for å lede andre er: først kunnskap og forståelse av deg selv (selvledelse), og så kan du lede andre (ledelse). De som har større egenkunnskap er: sunnere, yter bedre i leder- og lederroller, er mer produktive på jobb Cervone (1997). Enkel kunnskap om hodet er ikke nok; effektiv terapeutisk kunnskap er empirisk kunnskap der selvkunnskap ikke bare har en intellektuell kvalitet, men også en affektiv. Slik kunnskap, som kommer fra erfaring, avhenger av intensiteten i menneskets medfødte drivkraft for helse og lykke. Unnlatelse av å oppnå full modenhet og integrering av den totale personligheten er en moralsk fiasko,er å krenke deres integritet og ødelegge deres spontanitet Fardella (2014a).
Det er en nær kobling mellom ledelse (retning), organisasjonsklima (miljø) og effektivitet (resultater). Måten arbeidere opplever klimaet i deres selskap avhenger mellom 53 og 72% av holdningene og oppførselen til lederen Kelner, Rivers & O'Connell (1996). De påvirker da veldig direkte hvordan de ansatte føler, og bestemmer ytelsen. Måten lederen styrer humøret på er ikke privat
(Selvkontroll), siden dens innflytelse er direkte på stemningen til de underordnede, gjør det til en avgjørende faktor for driften av et selskap George & Bettenhausen (1990).
Den som leder handling, må ha: Myndighet, betyr at generalen må ha visdom, rettferdighet, medmenneskelighet, mot og alvorlighetsgrad Sun Tzu (2015, s.11). Disse fem egenskapene må ha generelle. Derfor kaller hæren ham: Den respekterte. Hvis generalen har visdom, vil han kunne kjenne til endrede omstendigheter og opptre flittig. Hvis det er rettferdig, vil hans menn være sikret lønn og straff. Hvis han er et menneske, vil han elske sine medmennesker, få dem til å dele sine følelser, sette pris på arbeidet hans og bekymre seg for problemene deres. Hvis han ikke er en feig, vil han oppnå triumfen, uten å nøle, i riktig øyeblikk. Hvis du er energisk, vil troppene dine bli disiplinert, fordi de frykter straff. Hvis du ikke er modig, vil du ikke kunne avklare tvilen og planlegge store prosjekter.
Lederens personlige integritet er hans totale personlighet; sammenheng i sfæren av følelse og tanke (intrapersonlig); og på handlingsområdet (mellommenneskelig), med holdninger og atferd i harmoni med deres intrapersonlige sfærer. Denne følelsen av integritet er dens rot: ydmykhet, den oppnås gjennom glede og smerte i forhold, fortsetter på sin åndelige vei for å lære overalt: kjærlighet. Hans viktigste kilde til personlig forandring er lidelse, fra dette motet kommer hele personen. Deres digler er muligheter for gjenoppfinning, og å ta kontroll over livene sine, for å finne mening under omstendigheter som mange mennesker ville ha vurdert skremmende og potensielt lammende Fardella (2013b).Collins (2001) påpeker det også som et trekk eller kjennetegn på ledere som forvandlet selskapene sine til eksepsjonelle institusjoner; Ydmykhet er preget av kapasitetene til: tilpasningsevne (respekt), åpenhet (ærlighet) og ryddighet (ansvar), først med seg selv og deretter med andre. Fra denne integriteten fødes evnen til å påvirke: det innebærer inspirasjon og forpliktelse, mot transcendente mål. Røttene til alt det ovennevnte ligger i hans terminale intrapersonlige personlige verdier av Fardella (2017):mot transcendente ender. Røttene til alt det ovennevnte ligger i hans terminale intrapersonlige personlige verdier av Fardella (2017):mot transcendente ender. Røttene til alt det ovennevnte ligger i hans terminale intrapersonlige personlige verdier av Fardella (2017):
Den tilbakemeldingen er viktig for: å lære å lære, er hvordan man skal løse problemene med: ekstern tilpasning og intern integrasjon som har jobbet godt nok til å bli ansett som gyldige og derfor læres til nye medlemmer som den riktige måten oppfatte, tenke og føle på disse problemene. Det strategiske og operasjonelle potensialet til verdiene til lederen Fardella (2011); de er røttene til teorien om planlagt endring formulert av Lewin (1947); Uten disse verdiene skrevet i hjertet av alle medlemmene i en organisasjon (som ikke lever dem): det er ingen endring, noe som innebærer at det ikke er noen organisasjonslæring.
RESULTATER.
Gjensidig tillit innebærer spontan kommunikasjon, og gjensidig støtte er født fra begge deler; De danner en lukket krets hvis man mangler, blir den kvitt, fra denne kretsen blir mennesker og samarbeid forpliktet. Tillit reduserer risiko og usikkerhet i mellommenneskelige forhold, og reduserer dermed behovet for kontroll og tilsyn og øker effektiviteten i utførelsen av oppgaver (Lane, 1998; Schindler og Thomas, 1993). Fra de intra- og mellommenneskelige instrumentelle personlige verdiene: respekt, ærlighet og ansvar, først med seg selv og deretter med andre, blir gjensidig tillit født Fardella (2017). De personlige verdiene til lederen Fardella (2011), er røttene og fyrene til mellommenneskelig kommunikasjon i to retninger; uten dem er det ingen: Fardella (2016a) dialog, det vil si spontan kommunikasjon.Lederens verdier: ærlighet, respekt og ansvar som han legemliggjør, og gjenspeiler dem i sine holdninger og oppførsel i sin måte å kommunisere på: han utstråler tillit, som er i sentrum for menneskelige forhold; det har "operasjonelt" og "strategisk" potensial i organisasjoner og i deres arbeidsteam. De forårsaker effekter på strategien, strukturen, systemene, prosessene, personalpolitikken og produktiviteten til organisasjonen Fardella (2012a). Uten disse verdiene er det ingen gjensidig tillit eller spontan kommunikasjon: dialog, og uten disse ville det ikke være noen gjensidig støtte: samarbeid og engasjement.det har et "operativt" og "strategisk" potensial i organisasjoner og i deres arbeidsteam. De forårsaker effekter på strategien, strukturen, systemene, prosessene, personalpolitikken og produktiviteten til organisasjonen Fardella (2012a). Uten disse verdiene er det ingen gjensidig tillit eller spontan kommunikasjon: dialog, og uten disse ville det ikke være noen gjensidig støtte: samarbeid og engasjement.det har et "operativt" og "strategisk" potensial i organisasjoner og i deres arbeidsteam. De forårsaker effekter på strategien, strukturen, systemene, prosessene, personalpolitikken og produktiviteten til organisasjonen Fardella (2012a). Uten disse verdiene er det ingen gjensidig tillit eller spontan kommunikasjon: dialog, og uten disse ville det ikke være noen gjensidig støtte: samarbeid og engasjement.
KONKLUSJON.
Hypotesen som reises stemmer overens med det som ble undersøkt. Fra følesfæren fødes den indre stemmen i bevisstheten din: Hva ? og når ? gjør det (de springer ut fra sin indre harmoni, sin rotfrihet); på tankeområdet med fornuft og sannhetsstruktur: Hvordan ? gjør det Hvem ? og hvor ? (klokt) oppstår disse fem spørsmålene fra den bevisste som har retningsfunksjonen, og deres resultat er: orientering, resultatet av det ubevisste; så tar han det til handling på området holdninger og atferd: han gjør det med ekthet og forsiktighet.
Resultatet av handlingen vil mate tilbake til vår bevissthet om det er dissonanser eller ikke (skyld eller fredelig bevissthet); hvis de eksisterer, må det være en: forandring, i følelses- eller tankesfære som vil komme fra det ubevisste: dets indre harmoni; og utbedrer holdninger og atferd; hvis de ikke eksisterer, vil bevisstheten din være i fred; det betyr ikke å gjøre ingenting, kontinuerlig forbedring vil alltid være nødvendig: det er livet. Denne prosessen betyr en tredimensjonal dynamisk krets, hvis en (dimensjon) mangler, faller den fra hverandre, og danner vektoren: retning, transcendent funksjon som stammer fra lederens bevisste og ubevisste innhold.
BIBLIOGRAFI.
- Ansoff HI (1965): Corporate Strategy. McGraw-Hill. Inc.Bass B. (1998): Transformational Leaderschip. Industriell, militær og pedagogisk innvirkning. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Butler, JK Jr. (1991): "Mot forståelse og måling av tillitsforhold: utvikling av en tilstand av en tillitsforhold til tillit." Journal of Management, 17, 643-663. Cervone, D. (1997): “Sosiale kognitive mekanismer og personlighetskoherens: Selvkunnskap, situasjonell tro og tverrsituasjonell sammenheng i opplevd egeneffektivitet”. Psychological Science, 8, 156-165.Cortes J. (2003): ”Leadership Factors and Business Competitivity”. Ledelse i ledelse. (10). Juni. Santiago. Chile.Collins, J. (2001): “Nivå 5-ledelse: Humørens triumf, og voldsom løsning”. Harvard Business Review, januar pp. 66-76. Valg R, Spurgeon K.(1995): "Bedriftsanalyse av humor". Psychology: A Journal of Human Behaviour. 32, pp. 1-24.De Geus, A. (2001): “Overlevelsestimer. Trend Management. 3 (6), s.16-24. Sept-okt. Chile.Drucker, P. (1996): Ikke nok generaler ble drept! Forbes. April.Drucker, P. (1974): Ledelse: Oppgaver, ansvar, praksis. New York: Harper & Row. Drucker, P. (1969): The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society. New York: Harper & Row. Drucker, P. (1957): morgendagens landemerker. New York: Harper & Row. Drucker, P (1954): The Practice of Management. New York: Harper & Row. Drucker, P (1950): The New Society . New York: Harper & Row. Drucker, P. (1946): Concept of the Corporation. New York: John Day Co. Fardella, J. (2017): "Leders personlige integritet: Det flyter fra sine røtter." www.gestiopolis.com(1-VII); www.mundocoachingmagazine.com (29-VI) Fardella, J. (2016a): "Verdier av leder og mellommenneskelig kommunikasjon." Illustrerende Ibero-American Academy of Doctors and the Univ. De Michoacán, Morelia, Mexico. XI International Congress on Management, Quality and Business Competitivity CCIGCCE 2016 (13-14-X). Book selskapet som en strategi for utvikling. ISBN: 978-607-9096-24-3; s. 726-749. kap. 2 forretningsutvikling; Gestiopolis.com (7-XI); Mundo Coaching Magazine.com (22-XI). Fardella, J. (2016): ”Leders karisme: utstråler kjærlighet” Gestiopolis.com (18-I); Mundo Coaching Magazine.com (27-I). Lederens antropologiske tilnærming. Redaksjonelt spansk akademisk Tyskland. kap. III, s. 67-86.Fardella, J. (2015c): “Values of the Leader for Conflict Management”. Gestiopolis.com (26-I); Konflikthåndtering og lederverdier. Mundo Coaching Magazine.com (23-I); kap. IV. Lederens antropologiske tilnærming. s. 87-104; VII International Scientific Convention U. de Matanzas CIUM. 2015. ISBN Nº 978-959-16-2442-0 Cuba (6 og 10-IV). Fardella, J. (2015b): “Sintonía: del Líder”. Mundo Coaching Magazine.com (15-VI); Tilpassing til lederen og hans forhold til den menneskelige hjerne Gestiopolis.com (17-VI); Lederens antropologiske tilnærming. kap. V, pp. 105-118.Fardella, J. (2015a): “Regi er: Vitenskap og kunst”. Keynote konferanse VII International Scientific Convention Univ. De Matanzas. CIUM 2015. Varadero Cuba (6 og 10-IV). ISBN Nº 978-959-16-2442-0.Fardella, J. (2015): Lederens antropologiske tilnærming. Spansk akademisk redaksjon. Tyskland.Fardella (20014a): "Sti til visdom: fra lederen". Mundo Coaching Magazine.com (31-III); Gestiopolis.com (2-V), nyhetsbrev nr. 315 (8-V); Antropologisk tilnærming: av lederen.Spansk akademisk redaksjon. Tyskland. kap. II, pp. 43-64 Fardella, J. (2014): Regi er: Science and Art. Spansk akademisk redaksjon. Tyskland. Fardella, J. (2013b): "Personlige verdier: lederen." Gestiopolis.com (26-VII) og i nyhetsbrev nr. 297 (13-VIII); Mundocoachingmagazine.com (29-VII). Fardella, J. (2013a): “Strategiske ferdigheter: av lederen”. Ruta Magazine 2013; 15 (2): pp. 20-35.Universidad de la Serena. Fakultet for samfunns- og økonomiske vitenskaper ISSN 0717-1048; Cuban Journal of Nursing 2013; 29 (3): 233-243, ISSN 0864-0319; Gestiopolis.com (12-XI), nyhetsbrev nr. 304 (19-XI); Mundo Coaching Magazine.com (12-XI); Lederens antropologiske tilnærming. Spansk akademisk redaksjon. Tyskland. Ch. I, pp. 7-42.Fardella J. (2013): "Lederverdier og transformasjonsledelse".VI International Scientific Convention of University of Matanza, 26. til 28. mars, Varadero Matanza, Cuba. ISBN: 978-959-16-2100-9; International Congress of Business Strategies, 24. til 26. april, San José, Costa Rica. ISBN Nº 978-9977-66-256-5.Fardella, J. (2012a): “Lederens røtter og fyr”. MundoCoachingMagazine.Com (11-VII-2012). Gestiopolis.com (10-VII-2012) Nyhetsbrev nr. 274. Management Journal.net (29-XI-2012). Fardella, J. (2012): Lederens røtter og fyr. Spansk akademisk redaksjon. Tyskland.Fardella, J. (2011): “Antropologisk tilnærming: lederens personlige verdier”. Doktoravhandling Univ. Av Sevilla. Spain.George, J & Bettenhausen, K. (1990): "Forstå prososial atferd, salgsytelse og omsetning: En analysen på konsernnivå i tjenestekontekst". Journal of Applied Psychology. 75 (6), pp. 698-706.Goleman, D.,Boyatzis, R. og Mckee, A. (2008): Resonanslederen skaper mer. Redigere. Sud americana SA Buenos Aires.Argentina.Gosling J, Mintzberg H. (2004): “De fem hodene til en leder”. Harvard Deusto Business Review. (120) januar.Henriques, JB & Davidson, R. (1997): ”Brain Electrical Asymmetries under Cognitive Task Performance in Deprimed and No depression Subjects”. Biologisk psykiatri, 42, s. 1039-1050. Kelner, S, Rivers, C & O´Connell K. (1996): Ledelsesstil som en atferdsprediktor for organisatorisk klima. Boston: McBer & Company.Kotter, J. (1990): “Hva ledere virkelig gjør”, Harvard Business Review, May-June.Lane, C. (1998): “Introduksjon: teorier og problemstillinger i studiet av tillit”. I Eds. C. Lane & R. Bachmann, Tillit i og mellom organisasjoner: konseptuelle spørsmål og empiriske applikasjoner. Side 1-30. New York.Oxford University Press. Lewin, K. (1947): "Frontiers in group dynamics", Human Relations, 1; 5-41 Lieberman, M. (2000): "Intuition: A Social Cognitive Neuroscience Approach" Psychological Bulletin, 126, pp. 109-137.Mintzberg, H. (1975): "Ledelsesjobben: Folklore og faktum", Harvard Business Review, juli-august. Provine, R. (2000): Latter. En vitenskapelig undersøkelse. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisasjon." I: G. Ryle: On thinking. London: Blackwell; s. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Strukturen av mellommenneskelig tillit på arbeidsplassen”. Psychological Reports, 16, 563-573 Sun Tzu (2015): The Art of War. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”More Than the Best Medicine”. Scientific American, Augustus."Frontiers in group dynamics", Human Relations, 1; 5-41 Lieberman, M. (2000): "Intuition: A Social Cognitive Neuroscience Approach" Psychological Bulletin, 126, pp. 109-137.Mintzberg, H. (1975): "Ledelsesjobben: Folklore og faktum", Harvard Business Review, juli-august. Provine, R. (2000): Latter. En vitenskapelig undersøkelse. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisasjon." I: G. Ryle: On thinking. London: Blackwell; s. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Strukturen av mellommenneskelig tillit på arbeidsplassen”. Psychological Reports, 16, 563-573 Sun Tzu (2015): The Art of War. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”More Than the Best Medicine”. Scientific American, Augustus."Frontiers in group dynamics", Human Relations, 1; 5-41 Lieberman, M. (2000): "Intuition: A Social Cognitive Neuroscience Approach" Psychological Bulletin, 126, pp. 109-137.Mintzberg, H. (1975): "Ledelsesjobben: Folklore og faktum", Harvard Business Review, juli-august. Provine, R. (2000): Latter. En vitenskapelig undersøkelse. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisasjon." I: G. Ryle: On thinking. London: Blackwell; s. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Strukturen av mellommenneskelig tillit på arbeidsplassen”. Psychological Reports, 16, 563-573 Sun Tzu (2015): The Art of War. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”More Than the Best Medicine”. Scientific American, Augustus."Intuition: A Social Cognitive Neuroscience Approach" Psychological Bulletin, 126, pp. 109-137.Mintzberg, H. (1975): "Ledelsesjobben: Folklore og faktum", Harvard Business Review, juli-august. Provine, R. (2000): Latter. En vitenskapelig undersøkelse. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisasjon." I: G. Ryle: On thinking. London: Blackwell; s. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Strukturen av mellommenneskelig tillit på arbeidsplassen”. Psychological Reports, 16, 563-573 Sun Tzu (2015): The Art of War. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”More Than the Best Medicine”. Scientific American, Augustus."Intuition: A Social Cognitive Neuroscience Approach" Psychological Bulletin, 126, pp. 109-137.Mintzberg, H. (1975): "Ledelsesjobben: Folklore og faktum", Harvard Business Review, juli-august. Provine, R. (2000): Latter. En vitenskapelig undersøkelse. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisasjon." I: G. Ryle: On thinking. London: Blackwell; s. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Strukturen av mellommenneskelig tillit på arbeidsplassen”. Psychological Reports, 16, 563-573 Sun Tzu (2015): The Art of War. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”More Than the Best Medicine”. Scientific American, Augustus.Harvard Business Review, juli-august Provine, R. (2000): Latter. En vitenskapelig undersøkelse. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisasjon." I: G. Ryle: On thinking. London: Blackwell; s. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Strukturen av mellommenneskelig tillit på arbeidsplassen”. Psychological Reports, 16, 563-573 Sun Tzu (2015): The Art of War. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”More Than the Best Medicine”. Scientific American, Augustus.Harvard Business Review, juli-august Provine, R. (2000): Latter. En vitenskapelig undersøkelse. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisasjon." I: G. Ryle: On thinking. London: Blackwell; s. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Strukturen av mellommenneskelig tillit på arbeidsplassen”. Psychological Reports, 16, 563-573 Sun Tzu (2015): The Art of War. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”More Than the Best Medicine”. Scientific American, Augustus.Psychological Reports, 16, 563-573 Sun Tzu (2015): The Art of War. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”More Than the Best Medicine”. Scientific American, Augustus.Psychological Reports, 16, 563-573 Sun Tzu (2015): The Art of War. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”More Than the Best Medicine”. Scientific American, Augustus. Sternberg, R. (2007): “En systemmodell for ledelse”. Amerikansk psykolog. 62 (1): 34-42 Sternberg, R. (1985): "Implisitte teorier om intelligens". Journal of Personality and Social Psychology. 49 (3): 607-627. Weick, KE (2006): “Ledelse som legitimering av tvil”. I: Nøklene til ledelse. Deusto Editions. Barcelona; s. 104-115.Zaleznik, A. (1977): “Ledere og ledere: er de forskjellige”, Harvard Business Review, mai-juni.
