Organisasjoner i dag krever individer med kapasitet for engasjement, åpne for læring, fleksible, som deler informasjon så raskt den endres, med en global visjon som gjør at de kan ta rettidige avgjørelser. Overfor denne situasjonen lurer vi på om organisasjonsverdiene til personalet ved Chiapas University of Sciences and Arts (UNICACH), er tilpasset behovene i dette århundret; Verdiene foreslått av universitetet er beskrevet i Institusjonelt utviklingsprogram (PDI), for eksempel: solidaritet, lojalitet, ansvar, respekt og rettferdighet. Disse verdiene fungerer som instrumentelle forbindelser mellom menneskelige behov og de spesifikke målene som driver valget og til handling. I denne forstand var målet med denne beskrivende forskningen å bestemme tilstedeværelsen av de nevnte verdiene hos individene som utgjør den sentrale administrasjonen av UNICACH. Det konkluderes med at universitetspersonell ikke føler endringsprosessene som sine egne på grunn av uvitenhet, mistillit og liten tilhørighet. Ovennevnte forhindrer engasjement, noe som kan forklare de påfølgende problemene i transformasjonsprosessen.
Introduksjon
Hovedaktiviteten til universitetet er produksjon og overføring av kunnskap. Ingen universitetstransformasjon gir mening hvis den ikke tar for seg sentralt, som hovedaksen, spørsmålet om kunnskap, organisering av forutsetningene. Universitetstransformasjonen krever å bli innrammet i styringen av kunnskap og informasjon, for å møte kravene fra et globalisert miljø. Disse aspektene stiller spørsmål ved referanserammer som en gang hadde identifisert universiteter siden utseendet til den moderne universitetsmodellen. Albornoz (1998) argumenterer for at en endring av fokus er nødvendig i institusjonenSiden nå handler det ikke bare om å produsere kunnskap, men å dedikere hele institusjonen intenst for å øke produktiviteten i produksjonen av kunnskap; I følge forfatteren er det essensielle konseptet å administrere kunnskap, derfor er det godt å anerkjenne behovet for endringerog refleksjon som fører til at vi engasjerer oss alle som utgjør universitetet, og dermed kan vi bidra til transformasjon, siden evalueringer, forslag, strategier og programmer fokusert på endring har blitt gjort for mange år siden, og allikevel årene, og fundamentalt sett forblir alt det samme; det vil si at endringen eller transformasjonen i institusjonen må være frivillig, tidsriktig, konstruktiv, kollektiv og ikke påtvunget, det er universitetet som må bli klar over behovet og muligheten for endring.
Når det gjelder University of Sciences and Arts of Chiapas, begynner transformasjonsprosessen i en første fase integrert i det institusjonelle utviklingsprogrammet 2006 - 2010 (PDI: UNICACH, 2006); Den andre fasen av gjenplanting er for tiden under utvikling i Institusjonsutviklingsprogrammet 2010 - 2025 (UNICACH 2010), der verdiene, visjonen og oppdraget som opprettholder utviklingen av universitetet i de kommende årene blir vurdert på nytt. Til tross for denne formelle innsatsen, i håp om at med endringene eller modifikasjonene og de angitte tidene, kan transformasjonsprosessen gi integrering av verdier i det daglige eller institusjonelle arbeidet for å oppnå betydelige fremskritt. Det er offentlig kunnskap at vårt studiehus forblir med sitt overdrevne byråkrati, formynderi,langsom respons og anakronisme i mange systemer. Og det er tydelig at forsøkene oftest har mislyktes. Fordi de er mer relatert til individene som utgjør organisasjonen, enn til strengt teknologiske eller strukturelle situasjoner (Annicchiarico, Díaz og Primera, 2003 og Díaz, Annicchiarico og Borjas, 2004). For eksempel i det teknologiske aspektet oppfattes teoretisk støtte for modernisering, men i praksis er det anarki, disartikulering og manglende planlegging.i det teknologiske aspektet er det teoretisk støtte for modernisering, men i praksis er det anarki, disartikulering og manglende planlegging.i det teknologiske aspektet er det teoretisk støtte for modernisering, men i praksis er det anarki, disartikulering og manglende planlegging.
Når det gjelder strukturelle endringer, motstår de som har maktkvoter å miste dem og hindre prosessene. Situasjonene som beskrives, snarere enn å utgjøre teknologiske og strukturelle problemer, utgjør konflikter i organisasjonsinteraksjonen mellom individer og deres måte å anta organisatoriske realiteter, det vil si i organisasjonens kultur, som ifølge Egan (1997) er representert ved de vanlige troene, verdiene og normene som gir opphav til felles atferdsmønstre. I denne forstand bekrefter Rial (1997: 205) at folks kultur kategorisk påvirker komponentene i en organisasjon: "Visjonen, oppdraget, strategiene, den reelle eller uformelle strukturen, systemene, ledelsesstilen og selvfølgelig de delte verdiene, er underlagt kollektivens tro om hva som kan og ikke kan gjøres, så vel som på den beste måten å gjennomføre det på. ”
Díaz (2005), uttrykker at disse organisasjonsverdiene må være spesifikt humanistiske verdier, siden det er de som garanterer samholdet som guider testamenter for å oppnå de forventede endringene. I følge denne forfatteren er det fem verdier hvis eksistens er essensiell for å oppnå endringsmål, disse er: Delegering av autoritet, åpen kommunikasjon, deltakelse, samarbeid og kontinuerlig læring. Forutsatt at denne teorien er gyldig, kan mange av feilene i organisasjonsendringsforsøk skyldes at enkeltpersoner, og derfor organisasjonen, ikke er forberedt på endring; Derfor er det praktisk å evaluere tilstedeværelsen av de nevnte verdier før noen prosess, å sette i gang endring eller integrering av den samme.
NØDVENDIGE VERDIER I POTSMODERNITY OG DETS INDIKATORER
betraktninger
Mangelen på resultater i universitetsomvandlingsforsøk, antar jeg, har å gjøre med fraværet av visse verdier som er nødvendige (for eksempel de som er studert) og tilstedeværelsen av andre som ikke er nødvendige for å oppnå målene for endring som blir fulgt (som f.eks. individualisme, manglende tilhørighet eller motstand mot endring).
På området delegeringsmyndighet observeres det at det var en ond sirkel: kanskje mangelen på klare mål, planlegging og systematisering av prosesser, som forhindrer måling av styring av underordnede på avstand; og som et resultat føler ikke lederen seg komfortabel med å delegere siden han ikke har tillit og personellets feil kan ha alvorlige konsekvenser. På sin side kan denne mangelen på delegering gi arbeidere en følelse av ekskludering fra endringsprosessene, og derfor føler de seg ikke engasjert i forhold til dem.
Mange ganger når endringen ikke skjer, faller den tilbake på en kommunikasjon som tydelig oppfattes som mangelfull av alle administrative nivåer.
Myndighetene utgir formelle dokumenter for å spre planene, men de sikrer ikke at denne informasjonen når universitetssamfunnet; Dette tillater ikke underordnet personell å finne ut av det, og det er derfor ingen visjoner som virkelig styrer endringene. På samme måte gjenspeiles det at myndighetene ikke har tilstrekkelig troverdighet; Det ser ut til at ved å ikke ta hensyn til problemene til underordnede og ikke svare på deres forespørsler, har de uttømt tillit. I henhold til det ovennevnte er individer uvitende om informasjonen de trenger for å utføre jobben sin, derfor kan de ikke delta i problemløsning og enda mindre på grunn av mangel på induksjon eller trening og / eller i en manual for funksjoner for å ta beslutninger. beslutninger. Stilt overfor denne situasjonen, ansatte, spesielt de administrative,De føler ikke prosessene som sine egne, og forplikter seg heller ikke til dem, de ser i utgangspunktet universitetet som en jobb, ikke som en jobb, dette forverres av mistillit til myndighetenes diskurs, en situasjon som blir en vanskelig barriere å overvinne, gitt at det ikke er noen tilbakemeldinger, et grunnleggende element i noen endringsprosess. Imidlertid er det også positive elementer i dag, siden universitetet har en stab med høy samarbeidsånd og interesse for å kontinuerlig lære og forbedre hver dag. Toleranse mot å lære ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.det forplikter seg heller ikke til dem, i utgangspunktet ser de universitetet som en jobb, ikke som en jobb, dette forverres av mistillit til myndighetenes diskurs, en situasjon som blir en vanskelig barriere å overvinne, siden det ikke er noen tilbakemeldinger, element grunnleggende for enhver endringsprosess. Imidlertid er det også positive elementer i dag, siden universitetet har en stab med høy samarbeidsånd og interesse for å kontinuerlig lære og forbedre hver dag. Toleranse mot å lære ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.det forplikter seg heller ikke til dem, i utgangspunktet ser de universitetet som en jobb, ikke som en jobb, dette forverres av mistillit til myndighetenes diskurs, en situasjon som blir en vanskelig barriere å overvinne, siden det ikke er noen tilbakemeldinger, element grunnleggende for enhver endringsprosess. Imidlertid er det også positive elementer i dag, siden universitetet har en stab med høy samarbeidsånd og interesse for å kontinuerlig lære og forbedre hver dag. Toleranse mot å lære ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.De ser i utgangspunktet universitetet som en jobb, ikke som en jobb, dette forverres av mistillit til myndighetenes diskurs, en situasjon som blir en vanskelig barriere å overvinne, siden det ikke er noen tilbakemeldinger, et grunnleggende element i noen endringsprosess. Imidlertid er det også positive elementer i dag, siden universitetet har en stab med høy samarbeidsånd og interesse for å kontinuerlig lære og forbedre hver dag. Toleranse mot å lære ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.De ser i utgangspunktet universitetet som en jobb, ikke som en jobb, dette forverres av mistillit til myndighetenes diskurs, en situasjon som blir en vanskelig barriere å overvinne, siden det ikke er noen tilbakemeldinger, et grunnleggende element i noen endringsprosess. Imidlertid er det også positive elementer i dag, siden universitetet har en stab med høy samarbeidsånd og interesse for å kontinuerlig lære og forbedre hver dag. Toleranse mot å lære ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.Dette forverres av mistillit til myndighetenes diskurs, en situasjon som blir en vanskelig barriere å overvinne, siden det ikke er noen tilbakemeldinger, et grunnleggende element i noen endringsprosess. Imidlertid er det også positive elementer i dag, siden universitetet har en stab med høy samarbeidsånd og interesse for å kontinuerlig lære og forbedre hver dag. Toleranse mot å lære ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.Dette forverres av mistillit til myndighetenes diskurs, en situasjon som blir en vanskelig barriere å overvinne, siden det ikke er noen tilbakemeldinger, et grunnleggende element i noen endringsprosess. Imidlertid er det også positive elementer i dag, siden universitetet har en stab med høy samarbeidsånd og interesse for å kontinuerlig lære og forbedre hver dag. Toleranse mot å lære ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.siden det ikke er noen tilbakemeldinger, er et grunnleggende element i noen endringsprosess. Imidlertid er det også positive elementer i dag, siden universitetet har en stab med høy samarbeidsånd og interesse for å kontinuerlig lære og forbedre hver dag. Toleranse mot å lære ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.siden det ikke er noen tilbakemeldinger, er et grunnleggende element i noen endringsprosess. Imidlertid er det også positive elementer i dag, siden universitetet har en stab med høy samarbeidsånd og interesse for å kontinuerlig lære og forbedre hver dag. Toleranse mot å lære ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.Toleranse mot læring ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.Toleranse mot å lære ved feil representerer en styrke for å oppnå de foreslåtte endringene. Men det oppfattes at arbeiderne har lojalitet seg imellom, selv når de dessverre ikke er med institusjonen eller myndighetene; spesielt hos generelt servicepersonell.
Derfor er det viktig og tilrådelig å desentralisere myndigheten, som vil tillate å etablere delegasjonen som en verdi i institusjonen, dette vil innebære å endre kommunikasjonsparadigmet til myndighetene som fremmer både vertikal og horisontal kommunikasjon og krysses i begge retninger; som vil gi vei for å korrelere ferdighetene til alle medlemmene i universitetssamfunnet. På samme måte er det nødvendig å påta seg deltakelse, ikke som en etablert forpliktelse, men som en reell verdi som anerkjenner viktigheten av ideene til hvert eneste av institusjonens medlemmer. Ovennevnte er betydelig å implementere på grunn av de to store styrkene som institusjonen har i sine mennesker: en høy følelse av samarbeid og et ønske om å lære.
Bibliografi
Planning Directorate of University of Sciences and Arts of Chiapas, (2007) Institusjonell utviklingsplan 2006 - 2010, Chiapas, Mexico.
Albornoz, O. (1998). Om venezuelansk høyere utdanning. Venezuelan Journal of Economics and Social Sciences. Volum, 4 nr. 2-3. April - september 79.120.
Annicchiarico, E. Díaz, J. og Primera N. (2003) Informasjonssystemer i universitetsledelse. Social Sciences Magazine; Volum IX. Januar. April 82-102.
Diaz, J; Annicchiarico, E. og Borjas C. (2004). Evolusjon av organisasjonsstrukturen til den sentrale administrasjonen av LUZ. TELOS magasin. Volum 6, N. 3,392-406.
Egan, G. (1997). Merverdien av ansatte i organisasjoner. Redaksjonell Prentice Hall s. 276.
Rial, A. (1997). Den uavhengige variabelen, rollen som idiosynkrasi og sosiale verdier i utviklingen av Venezuela. Redaksjonell. Galac. S. 338.
Díaz, J. (2005). Organisasjonsendring: en tilnærming etter verdier. Venezuelan Management Magazine, årgang 10, N. 32, s. 605-627. Oktober - desember, Maracaibo.
