Når et selskap samler erfaring i produksjonen av et produkt eller en tjeneste, er det en mulighet til å redusere kostnader, kostnadsbesparelsene ved erfaring kommer fra "learning by doing": jo mer et selskap produserer, jo mer lærer det å produsere effektivt.
Økningen i erfaringer gir anledning til å redusere kostnadene, det er ingen garanti for et slikt resultat, siden økningen i produktivitet og den påfølgende reduksjonen i kostnadene bare kan oppnås med tro samsvar med produksjonsmålene., bruk av nye teknologier som gjør det mulig å øke produktiviteten og en kontinuerlig innsats for å eliminere unødvendige utgifter, eller som det heter i Kaizen: "endringene" (avfall).
Hver av disse mulighetene krever aktiv oppmerksomhet fra de forskjellige ledelsesnivåene, siden effektene av opplevelsen ikke oppstår av seg selv. Det er ferdighetene, kreativiteten og innovasjonen til de som jobber i selskapet som gir effekten av opplevelsen; De er med andre ord resultatet av effektiv anvendelse av nye prosedyrer og metoder.
Erfaring oppnås ved å øke salgsnivået gjennom årene. Jo større den akkumulerte erfaringen er, jo lavere er produksjonskostnadene for hver enhet. Dette oppnås selvfølgelig i den grad ovennevnte betingelser er oppfylt.
Konseptet "effekt av opplevelse" er ikke nytt, men konsekvensene av at dette nå har mer enn noen gang før; i anledning globalisering av markedene og tollbarriereres fall; Ja, det er det.
På grunn av denne globale markedsføringen har muligheten for å akkumulere salg og følgelig erfaring raskere økt, og på den annen side er selskapene mer presset av konkurrenter fra hvor som helst i verden.
Effektene av opplevelsen og effektene av læring
Læringskurven er basert på forestillingen om at når en arbeider lærer å gjøre jobben sin bedre og raskere, forbedres produktiviteten. Men læringskurven fokuserer bare på arbeidernes produktivitet. Det er nok å observere hastigheten som en kontorarbeider manipulerer tastene til en kalkulator eller tastene til et datatastatur for å observere effekten av læringskurven.
Læringskurven er en del av effektene av erfaring, men sistnevnte forutsetter andre årsaksfaktorer for økning i produktivitet, som spesialisering av arbeid, oppfinnelser og forbedringer i utstyr og prosesser, bruk av nye materialer, inngangsstandardiseringsprosessen og omdesign av produkter.
La oss nå se nærmere og dypt på de forskjellige faktorene som gir effekten av opplevelsen.
Læringskurven.
Det spiller en grunnleggende rolle, men ikke den eneste, i effektene av opplevelsen. Læringskurven refererer til fremskrittene som skjer i arbeidernes produktivitet. Arbeiderne lærer å gjøre jobben sin mer effektivt.
I følge Wrights lov vil " for enhver gjentatt operasjon, den gjennomsnittlige tiden som kreves for operasjonen, reduseres med en fast brøkdel etter hvert som antall repetisjoner blir doblet."
At en slik reduksjon blir en realitet og i hvilken grad det avhenger av ønsket og forbedringsevnen og av fraværet av forstyrrelser og restriktive faktorer. Industri, HR og andre fagpersoner som er interessert i å studere personlig atferd, erkjenner at læring avhenger av tid. Det tar timer å mestre selv den enkleste operasjonen.
Mer kompliserte jobber kan ta dager eller til og med uker, før operatøren kan tilegne seg koordinerte fysiske og mentale egenskaper som lar ham flytte fra en vare til en annen uten å nøle eller forsinke.
Jobbspesialisering.
Spesialiseringen eller arbeidsdelingen øker også effektiviteten til en operasjon, av to grunner: For det første, ved å la operatører utføre enklere operasjoner, tillater de dem større konsentrasjon og letthet i oppgaven, og for det andre effektene som følgelig oppstår. i læringsfaktorens tid når de genererer en økning i motoriske og nevroniske ferdigheter.
Det skal imidlertid bemerkes at økningen i spesialiseringen har et punkt med maksimal produktivitet, et nivå som enhver økning i spesialisering eller forenkling av arbeid resulterer i en nedgang i produktivitet, på den ene siden på grunn av effektene som monotoni av arbeidet de har i de psykiske og motivasjonsfaktorene til arbeideren; Dette medfører høyere feilnivå når det gjelder kvalitet, ulykker på jobben og fravær fra jobben, og på den andre siden behovet for å øke kostnadene for strukturer på grunn av økningen i ansatte.
Prosessinnovasjon.
Det er oppfinnelsene og forbedringene som skjer i utstyret og prosedyrene som brukes for å lage et produkt i et selskap. Radikalt nye produkter blir ofte produsert på radikalt nye maskiner, bygget etter kundens spesifikasjoner. Ofte er disse maskinene grove og ineffektive. Når erfaringen samler seg, forbedres maskinutformingen.
Gjennom sin oppfinnsomhet og kreativitet finner maskinprodusenter nye måter å øke effektiviteten til produksjonsutstyret sitt. Samtidig finner industriister også nye måter å strukturere produksjonsprosessen på. Større effektivitet i maskiner kombinert med bedre design av produksjonsprosesser genererer effekten av opplevelsen.
Nye materialer.
Nye materialer bidrar også til å redusere kostnadene. Når en industri øker sin erfaring med å produsere et produkt, genereres det nye og i mange tilfeller sofistikerte materialer som erstatter eldre. De nye materialene som er vellykkede er mer funksjonelle og billigere enn materialene de erstatter, eller de kan bli dyrere, noe som reduserer bruken av andre innganger mer enn proporsjonalt, og genererer dermed en lavere totalkostnad.
Standardisering av produkter.
Standardisering eller normalisering av produkter skjer når en industrisektor er enig i den formen dette produktet eller komponenten vil ta i bruk.
Endringen til standardisering, noe som skjer over tid, i sektorer hvor det tidligere var flere modeller av samme produkt, forskjellige produksjonssystemer og teknologier som er inkompatible og i konkurranse med hverandre, gjør at leverandører kan øke effektiviteten og redusere deres enhetskostnader.
Ny design av produktene.
Omdesign av et produkt eller tjeneste skjer når et selskap redesign dem for å øke effektiviteten i produksjonen. Når tiden går, oppdager et selskap nye og mer effektive måter å designe sine produkter på.
Kjennetegn på opplevelseskurven
Effektene av erfaringer er fordelt på en kurve, som viser hva det koster et bestemt selskap å produsere hver enhet basert på det totale antallet enheter som selskapet har generert til dags dato. Denne kurven viser to viktige egenskaper, den første er at kurven synker og viser at enhetskostnadene synker basert på akkumulert erfaring.
Og for det andre viser det at kostnadene faller saktere enn erfaringene har samlet seg, fordi når en produktkategori modnes blir det stadig vanskeligere å oppnå betydelige kostnadsreduksjoner. På den ene siden er det vanskeligere å doble salget av et modent produkt enn å duplisere det når det gjelder et nytt produkt eller en tjeneste, og på den andre siden er det vanskeligere å finne nye punkter eller aspekter av forbedring i et produkt som er i sluttfasen.
Enhetskostnad
Enheter produsert
I sin typiske oppførsel synker opplevelseskurven med en hastighet på 10 til 30 prosent hver gang produksjonen dobles. En opplevelseskurve på 80 prosent er en gjennomsnittsverdi og innebærer at når produksjonen dobles, faller den respektive enhetskostnaden til 80 prosent av deres forrige verdi. Så hvis for eksempel salget øker fra 10.000 til 20.000 enheter, faller enhetskostnadene fra $ 100 til $ 80.
Vanligvis er opplevelseskurven uttrykt i prosent. En lavere prosent på opplevelseskurven betyr at kostnadene går raskere.
På den annen side innebærer en høyere prosentandel av opplevelseskurven at kostnadene synker saktere.
Kostnad og prisatferd
Vi har to typer konkurranse, stabile og ustabile. I stallen beveger forholdet mellom priser og kostnader seg sammen. Når markedet ekspanderer, følger prisfallet prisnedgangen, slik at fortjenestemarginene forblir de samme.
Mens det ved ustabil konkurranse er fire forskjellige stadier. I den første som heter Introduksjon, er prisene lavere enn kostnadene, og selskapet taper penger på hver enhet det selger.
Ineffektiviteten er mange. Effektene av opplevelsen har ennå ikke skjedd. Den forrige fasen blir fulgt av Growth, et stadium der etterspørselen vokser raskt. Faktisk overstiger etterspørselen tilbudet av produktet. Effektene av opplevelsen akkumuleres raskt siden det er lett å doble salgsvolumene. Kostnadene faller raskt.
På dette stadiet er det veldig lite konkurranse. Som en konsekvens reduseres ikke prisene så raskt som kostnadene synker. Det er ingen grunn til å motivere selgere til å senke prisene.
Gevinstmarginene er derfor høye. I teorien er levetiden til selskapet enkel og lønnsom på dette stadiet av syklusen. Men alle gode ting kommer til en slutt. Det samme skjer med vekststadiet. Ingen markeder vokser for alltid. Når vanskelige tider kommer, vises de viktige fordelene med effektene av opplevelsen.
I følge forskning, når et marked når sitt modenhetsnivå, kan en av følgende to ting skje: o selskapet reduserer prisene for å oppnå større markedsandel, og dermed samle mer erfaring og unngå å tiltrekke seg nye konkurrenter, Eller den høye fortjenesten tiltrekker seg nye konkurrenter, noe som fører til en økning i produktiv kapasiteten i sektoren, noe som reduserer de nye konkurrentene prisene for å kunne utnytte sin installerte kapasitet fullt ut og derfor nå en større markedsandel.
Introduksjons- og vekststadiene blir fulgt av Turbulensstadiet. Uansett hvilken policy som selskapene bruker, er turbulensstadiet uunngåelig, og når det skjer, er det bare to eller tre av de største selskapene som er aktive i markedet.
Alle de andre blir tvunget til å forlate markedet, eller hvis de forblir i det, må de få betydelige tap.
Når turbulensperioden avsluttes, stabiliseres prisene på et tidspunkt på kostnadene til selskapet som produserer til lavest kostnad i sektoren (det vil si selskapet som har samlet mest erfaring) og under det resulterende prisnivået. attraktivt for andre selskaper (innenfor eller utenfor sektoren). Fra det øyeblikket beveger prisene seg parallelt med kostnadene, noe som øker lønnsomheten per solgte produkt.
(Eks: Salgspris = $ 4, Enhetskostnad = $ 3, margin = $ 1; innebærer 33,33% av enhetskostnaden. Hvis enhetskostnaden faller til $ 2, og prisen følgelig faller til $ 3, marginen er $ 1, som utgjør 50% av enhetskostnaden). Hvis de opprettholder de samme nivåer av lønnsomhet på enhetskostnaden, ville prisen for det foregående eksempelet før reduksjonen av enheten kostet reduseres fra $ 4 til $ 2,66.
Strategiske implikasjoner
De strategiske implikasjonene er åpenbare: et selskap må akkumulere erfaring med å nå markedsledelse hvis det skal lykkes med å overvinne turbulensstadiet. Det er nødvendig å bringe kostnadene til en kontinuerlig reduksjon. Selskapet må akkumulere erfaring (øke salgsvolumene) minst like raskt som andre selskaper i sektoren. Hvis den ikke gjør det, vil den ikke overleve: kostnadene vil være høyere enn sektorprisene.
Boston Consulting Group (BCG) var i stand til å forklare suksessen oppnådd av japanske selskaper som Honda i motorsykkelsektoren ved å "redusere kostnadene i henhold til erfaringskurven" og prissette i henhold til den samme kurven. Til slutt ble opplevelseskurven brukt for å forklare virkningene av den kortsiktige preferansen som den vestlige økonomien viste frem til omtrent 1985, og det påfølgende tapet av global markedsandel.
BCG bruker dette instrumentet for å identifisere mulighetene for kostnadsreduksjon og også som et dynamisk instrument for å beskrive kampen mellom konkurrentene som tilbyr det samme produktet. Hvis det oppdages at et gitt selskap ikke har redusert kostnadene i henhold til erfaringskurven, blir faktum ansett som en mulighet til å redusere dem.
Et selskap som nyter effekten av opplevelseskurven, må estimere fremtidige reduksjoner i kostnadene og senke prisene ved å forutse de fallene, selv om prisene ikke dekker nåværende produksjonskostnader. Denne prissettingen basert på erfaringskurven vil gjøre det mulig for et selskap å oppnå en dominerende markedsandel, øke det akkumulerte volumet og redusere kostnadene raskere enn konkurrentene.
Videre, når selskapet har etablert en betydelig kostnadsfordel ut fra sin erfaring mot sine tregere rivaler, kan det bruke den fordelen til å matche enhver konkurransedyktig pris, og dermed opprettholde sin ledelse i volum og opprettholde fordelen på ubestemt tid.
For å støtte den avgjørende viktigheten av erfaringseffekter for prisingen samlet Boston Consulting Group tilstrekkelig bevis på at kostnader og priser synker når industrien akkumulerer volum og at selskaper med dominerende markedsandeler er mer lønnsomt enn mindre konkurrenter.
Et eksempel - Tilfellet med lommeregner
Japans lommeregnerindustri gir et eksempel på virkningen av vekst. Industrien har fulgt en typisk vekstsyklus med en ekstremt høy rente i mange år og raske prisreduksjoner fulgt av lav vekst når etterspørselen i markedet blir møtt. De første pionerene av produktet ble raskt fulgt av et stort antall nye gründere som gikk ut av virksomheten etter hvert som bransjen modnet.
I løpet av 1967-1973 vokste det japanske produktet av lommeregner med en årlig hastighet på 133 prosent. Effektene av denne typen vekst på markedsandeler rettferdiggjør omtale.
Se for deg at to selskaper deler et marked, og at markedet dobles hvert år de neste tre årene. Hvis den ene av de to bestemmer seg for ikke å vokse med markedet, enten fordi den ikke merker vekst eller på grunn av lite ønske om å investere, mens den andre tar all veksten i markedet, vil de mest aggressive på bare tre år ha mer enn nitti prosent av deltakelsen. i et marked som er åtte ganger større enn tre år tidligere.
Det ikke-aggressive selskapet vil nå ha mindre enn ti prosent av markedet, selv om salgsvolumet ikke har gått ned. Når det gjelder salgskraft og produktutviklingskapasitet, vil spillet være over for den minst selvforsikrede konkurrenten.
Enda mer grunnleggende for konkurransedyktig samhandling er at de minst aggressive har få, om noen, muligheter til å senke kostprisen, fordi produksjonen ikke er økt. Den mest vågale vil kunne oppnå full fordel av den generelt observerte effekten av volum på kostnadene, der kostnadene har en tendens til å falle med 20 eller 25 prosent ved hver duplisering av produktet.
Om tre år vil produksjonen til det mest vågale selskapet øke fjorten ganger, og kostnadene vil være lavere enn konkurrentenes. Uten å redusere fortjenestemarginene, kan det mest vågale selskapet redusere prisene godt under konkurrentens kostnadsposisjon.
Casio-selskapet gjorde noe som ligner på det som tidligere ble beskrevet i markedet for lommeregner i den høye vekstfasen av markedet. Mens den mer enn doblet seg hvert år, økte Casios andel fra 12 til 36 prosent.
Casio trengte å øke produktet mer enn trettito ganger for å holde tritt med veksten i markedet og deretter øke produktet mer enn nitti og seks ganger for å tredoble markedsandelen. Hvilken investeringsforpliktelse Casio har gjort kan ikke være avhengig av godkjenning fra økonomisjef eller basert på den påståtte kontantstrømmen eller annen analyse av investeringen. I stedet er investeringen rettferdiggjort på bakgrunn av selskapets langsiktige strategiske interesser.
Gjeldende data om halvlederinvesteringer avslører et ganske likt mønster. Halvledere er en sektor med høy vekst der kostnadene reduseres forutsigbart med økning i produksjonsvolum. Tap av markedsandel betyr å gå bakover i den relative stillingen av kostnader og derfor i konkurranseposisjonen.
I denne harde konkurransen, drevet av investeringer og besatt av markedsandeler, er det vinnere og tapere. Vi må understreke på nytt, som det ble gjort i begynnelsen av presentasjonen, at økningen i salg innebærer en større opplevelse så lenge en kontinuerlig forbedringspolitikk brukes som strategi.
konklusjoner
Tenkning basert på denne kurven, selv når ingen kurve tegnes, må være en integrert del av god forretningsstyring.
Av det nevnte fremgår det tydelig at ikke bare stordriftsfordeler og omfang er viktige, men også akkumulert erfaring, noe som ikke oppstår på grunn av det eneste tidsforløpet eller akkumulering av volum produsert, det er essensielt for at denne kurven skal skje av erfaring ledelsens faste vilje i anvendelsen av en policy for kontinuerlig forbedring.
Kontinuerlig forbedring som må dekke både arbeidernes kapasitet, samt utforming av maskiner, prosesser, produkter og tjenester og rekvisita. Opplevelseskurven viser det grunnleggende behovet for å implementere kontinuerlige forbedringssystemer som en meget konkurransedyktig strategi, noe som gjør opplæring og anvendt kreativitet spesielt viktig.
Det er ikke nok å vite at det er effekter avledet fra erfaring; Du må også kjenne til dens årsaker for å utvikle riktig strategi for å utnytte disse effektene.
Den høye grad av konkurranseevne over hele verden truer med å feie bort alle selskapene som ikke tilpasser seg de nye omstendighetene. Denne kurven må forstås og forstås ikke bare av arbeidsgivere og ledere, men også av herskere, fagforeninger og arbeidere. Å fortsette med arbeidssystemer og arbeidslover som tilsvarer en tid med sterke tollbarrierer og økonomier stengt for verden, vil bare føre til at disse landene og deres tilsvarende selskaper går ned.
Bedrifter med produkter og tjenester som går gjennom de første stadiene av livssyklusen, og som også har stor etterspørsel, er de mest utsatte for strategier basert på erfaringskurven.
Det skal videre oppgis at effekten av erfaring ikke er begrenset til høyteknologisk produksjon, men også gjelder tjenester og enkle forbruksvarer.
