Dette arbeidet dokumenterer kort prosessen med å designe og installere et system som gradvis lar COMARCA (Comercializadora Arichuna Caracas CA) tilpasse ledelsen av sin menneskelige kapital med organisatoriske mål og installere en organisasjonell læringskultur som verdsetter og stimulere utvikling av kunnskap som dens essensielle produktive faktor.
Introduksjon
Det mulige selskapet: Overlevelse, umiddelbar produktivitet og levedyktighet.
Samtidsbedrifter krever spesielle evner for å overleve og trives i stadig mer krevende og usikre økonomiske, politiske og sosiale miljøer. Det er kapasiteter som går utover det som omtales som bare fakultetet for å produsere varer og tjenester og å være lønnsomme umiddelbart.
Tilgang til ressurser og markeder er faktisk ikke lenger funksjoner som skiller selskaper eller faktorer som alene bestemmer mulighetene for bærekraft over tid. I stedet evnen til å forvandle disse ressursene til konkurransefortrinn, ja.
Det er kapasiteter som ikke bare er utviklet gjennom programmerte og systematiske hendelser. De er i hovedsak avhengige av en "bedriftens holdning" som oppmuntrer deltakelse av ansatte i prosesser for vedlikehold og utvikling av organisasjonssystemet. De er også et produkt av synergien mellom kompetansen til individer (menneskelig kapital), som i kulturen i organisasjonen finner oppmuntring og anerkjennelse for kunnskapens bidrag.
Fleksibilitet i ledelsen som et resultat av å være i harmoni med miljøet, evnen til å lære av erfaring, innovasjon og gjenoppfinnelse av prosesser og produkter, og styring av menneskelig kapital fokusert på å kapitalisere kunnskap og forretningsstrategi, er sikkert det viktigste i denne forbindelse.
Å oppnå disse essensielle styrkene for å overleve og gjennomføre viktige utviklingsprosjekter avhenger kritisk av ledelsens bevissthet om formålene og prosessene som bestemmer deres konstruksjon.
1. Ledelse av menneskelig kapital, sentrum for COMARCAs forretningsstrategi
COMARCA forfølger to hovedmål i sin forretningsstrategi:
A. Øk lønnsomheten din og B. Sørg for kundetilfredshet. For å oppnå begge deler, er det nødvendig å ha en meget profesjonell, motivert og engasjert menneskelig kapital både i kjernesalgsprosessen og i administrasjonsstøtte.
Bevisstheten som General Management har om dette forholdet har motivert den til å gjøre både økonomiske og menneskelige anstrengelser for å utforme og utvikle en struktur og prosesser som gjør det mulig å administrere sin menneskelige kapital i tråd med forretningsmessige mål. Dette må nødvendigvis oppfylle kriteriene som er etablert i dette prosjektet for å oppfylle forventningene til utvikling, lønnsomhet og bærekraft av COMARCA definert og delt av aksjonærene, ledelsen og samarbeidspartnerne selv:
- Menneskelig kapital er den viktigste produktivitetsfaktoren til COMARCA, og som sådan må den tas i betraktning i den strategiske og operasjonelle styringen av selskapet. I humankapitalstyring deltar generell ledelse, ledere og andre samarbeidspartnere på en medansvarlig måte. Relatert til denne ledelsen bør tas så nær prosessene som mulig, og det er grunnen til at en bestemt struktur eller enhet ikke vil bli opprettet for å håndtere menneskelige ressursforhold til hele selskapet på en sentralisert måte. De administrative eller transaksjonsmessige aspektene antas av administrasjonsavdelingen.Selskapet vil fremme og anerkjenne kapitalisering av kunnskap og verdibidrag basert på utvikling av ferdighetene til samarbeidspartnere.Disse kompetansene er tydelig beskrevet i profilene til hver stilling og organisert i kompetansemodellen designet spesielt for COMARCA. Mulighetene for profesjonell vekst av alle samarbeidspartnere er eksplisitt etablert i opplæringsplanene for både salg og administrasjon. Forvaltningen av disse planene er ansvarlig for den generelle ledelsen, prosessledere, samarbeidspartnere og eksterne eksperter som er invitert i henhold til saken. Selskapet påtar seg oppgaven med å skape forholdene og gi avgjort støtte for utvikling av kunnskap, læring organisatorisk og permanent gjenoppfinning av både organisasjonen og dens samarbeidspartnere for å svare på de skiftende forholdene i miljøet.Det er dette som vil gjøre et selskap levedyktig i tide og i stand til å oppfylle alles forventninger.
2. COMARCA-prosjektet
COMARCA er et selskap nær seks års drift og har som oppgave å distribuere matvarer av høyeste kvalitet, for å imøtekomme markedets behov og sikre en omfattende utvikling av tilknyttede selskaper. Å være et serviceselskap, baserer det verdistilbudet på kapasiteten til sin menneskelige kapital.
Prosjektstart: juni 2005
Mål: Utforme, implementere og vedlikeholde en prosess for justert egenstyring av menneskelig kapital og kunnskap, som bidrar til å oppnå COMARCAs mål.
Rådgivningsmål: Å overføre kunnskap og teknologi for å muliggjøre selvledelse av Human Capital, med deltakelse og delt ansvar fra alle COMARCA-samarbeidspartnere.
Fremgang for øyeblikket:
- Design av de strategiske elementene i virksomheten: Misjon, visjon, verdier, verdikjede, kritiske suksessfaktorer og virksomhetsmakroprosess. Design og implementering av prosesser, prosedyrer og instrumenter for styring av menneskelig kapital i COMARCA:
- Systematisk prosess for organisatorisk klimastyring, Kompetansemodeller, Resultatevaluering basert på kompetanse, Internt treningssubsystem, Opplæringsplaner og utvikling av salgs- og administrasjonskompetanse og evalueringskomiteer for salgs- og administrasjonsprosesser.
- Opplæring av samarbeidspartnere for deres deltakelse i medforvaltningen av COMARCAs menneskelige kapital:
- Kommunikasjons- og integrasjonsverksteder, Workshops om systemisk prosessledelse Opplæring av tilretteleggere - interne multiplikatorer i undervisningen - læring Opplæring av medlemmer av interne utvalg for evaluering av kompetanse og ytelse
(Disse produktene er laget med deltagelse og validering av alle samarbeidspartnerne som var i selskapet for øyeblikkene med design og implementering av hver og en av dem).
- immaterielle eiendeler:
- Bevissthet i selskapet om kunnskapens verdi og kapitalisering som en produktiv faktor. Følelse av medansvar fra samarbeidspartnerne, i styring av kunnskap og menneskelig kapital i selskapet.
2.1 Måling av organisasjonsklima som en tilnærming
Comarca har målt det organisatoriske klimaet regelmessig siden 2005 (juni 2005, august 2006, oktober 2007 og november 2008). Dimensjonene som ble målt for å identifisere motivasjonene og verdiene til samarbeidspartnerne, er blitt opprettholdt under alle målingene, noe som har gjort det mulig å utføre komparative analyser i årevis og for å etablere en jevn og sammenhengende styring av menneskelig kapital for å samkjøre den med oppnåelsen av organisatoriske mål.
På den annen side oversettes denne vedvarende innsatsen i dag til en vanlig prosess med organisatorisk klimastyring som gjør det mulig å etablere sammenhengen mellom tilfredshetsnivåer og produktivitet.
Resultatene fra disse studiene har gitt næring til utformingen og permanent veiledning av administrasjonen av COMARCA-modellen for styring av Human Capital.
2.2 Kompetansemodellen
I motsetning til den tradisjonelle tilnærmingen til styring av menneskelige ressurser som har blitt tydelig ineffektiv, knytter kompetansebasert styring av menneskelig kapital direkte personalets atferd til organisasjonens reelle behov. Dette gjør det lettere for ledere å oppføre og permanent tilpasse atferden til samarbeidspartnerne sine, slik at de direkte bidrar til suksessen til virksomheten.
Sett på denne måten blir denne daglige innsatsen for tilpasning et strategisk behov og et ansvar som må deles av ledere, samarbeidspartnere og ledere.
COMARCAs kompetansemodell beskriver forventet ytelsesstandard for både organisasjonssystemet og samarbeidspartnerne som utfører oppgaver i forskjellige stillinger i sosialt arbeidsstruktur. Det er svært operativt og fokusert på de strategiske resultatene av virksomheten.
De grunnleggende egenskapene til denne modellen er:
- Fokusert på de strategiske elementene i virksomheten Oppfattet som et system med sammenhengende kompetanser som må styres som sådan for å sikre fordelene ved synergi og tilpasning til selskapets strategi. Modellenes grunnleggende struktur er basert på: Organisatoriske kompetanser (Comprehensive Service til klienten, kunnskapsstyring, tilpasningsevne, kontinuerlig forbedring, partnerskap med leverandører og overvåking av miljøet); Generiske kompetanse (Orientering til kundetilfredshet, fleksibilitet, profesjonell troverdighet, orientering mot resultater, kvalitet på arbeidet, evne til å lære, kommunikasjon og teamarbeid) og profiler av profiler etter stillinger (generisk relatert til hver stilling og spesifikke teknikker).
2.3 Utviklingsplaner
Kompetanseutviklingsplanene på COMARCA er utformet med tanke på å veilede både handlingene som er nødvendige for å lokalisere kompetansefordelene i de prosessene der den største verdien tillegges, så vel som undervisnings-læringsaktivitetene som kreves for å lukke hullene til samarbeidspartnerne identifisert i evalueringene.
Når det gjelder undervisnings-læringsprosessen, er bruk av interne ressurser og erfaringene i det daglige arbeidet privilegert. Med dette er selskapet i samsvar med verdien det gir kunnskap og ledelse, som en strategisk og kritisk suksessfaktor.
Disse planene, designet for både salg og administrasjon, er kraftige verktøy for å motivere ansatte, som deltar direkte i handlinger for deres personlige og profesjonelle vekst i selskapet.
Disse planene ble designet basert på systemisk analyse av:
- Både bedrifts- og individuelle resultater av kompetanseevalueringer. Sentrale muligheter for forbedring, oppnådd i avtaler signert av ledere og samarbeidspartnere i intervjuer for analyse av resultatene av individuelle evalueringer. organisasjonsklima. Kriteriene som ble brukt for å formulere det var: Bidraget til utvikling av ferdighetene identifisert som forbedringsmuligheter til COMARCAs strategiske mål: Øking i lønnsomhet og kundetilfredshet. Støtten til disse ferdighetene i utviklingen av Organisasjonskompetanse: Omfattende kundeservice, tilpasningsevne, kontinuerlig prosessforbedring, kunnskapsstyring, partnerskap med leverandører og miljøovervåking.Formålet med den generelle ledelsen å inkorporere styring av menneskelig kapital til resten av forretningsstyringsvariablene, samt å stimulere utviklingen av en kultur som verdsetter styring av kunnskap og ferdigheter., viktige emosjonelle kompetanser og ferdigheter, assosiert med salgs- og administrasjonsprosessen og privilegiet å bruke interne ressurser, for utvikling av undervisnings-læringsaktiviteter.tilknyttet salgs- og administrasjonsprosessen og privilegiet å bruke interne ressurser, for utvikling av undervisnings-læringsaktiviteter.tilknyttet salgs- og administrasjonsprosessen og privilegiet å bruke interne ressurser, for utvikling av undervisnings-læringsaktiviteter.
2.4 Kompetanse- og prestasjonsevalueringer
På COMARCA gjennomføres kompetanse- og prestasjonsevalueringer med deltakelse av samarbeidspartnere gjennom hele prosessen: fra gjennomgang og validering av Profiles of Profiles, anvendelse av instrumentene og delt ledelse av undervisnings-læringsprosessen som vil tillate overvinne hullene identifisert i forbindelse med lederen av prosessen der samarbeidspartneren som blir evaluert fungerer.
Resultatene brukes ikke av seg selv til beslutninger om lønnsøkning, tildeling av produktivitetsbonuser eller kampanjer.
Målet med denne evalueringsprosessen er å veilede samarbeidspartneren i utvikling av nye ferdigheter som lar dem øke deres evne til å tilføre verdi og derfor øke deres ansettbarhet.
2.5 Evalueringskomiteer for faglig utvikling
Evalueringskomiteene (CE) er utformet i COMARCA som et team av observatører, teknikere og rådgivere som er behørig opplært til å uttrykke en mening om styrkene og svakhetene til samarbeidspartnerne, i forhold til en jobb (kompetanse og resultatmål).
Utformingen av disse CE-ene basert på de spesielle forholdene i selskapet og opplæringen av medlemmene, konfigurerer viktige skritt i arbeidet med å selvstyre sin menneskelige kapital og å ta beslutningene som betinget den profesjonelle utviklingen til de ansatte mer rettferdig, objektiv og gjennomsiktig. samarbeidspartnere. For tiden opererer et utvalg i hver av selskapets avdelinger.
Målene med CE i COMARCA er:
- Analyser stillingsbeskrivelser. Analyser profilprofilene. Velg nye talenter. Identifiser forbedringsmuligheter for trening. Evaluer ytelsen. Sertifisere kompetanse og vurdere tilstrekkelighet for søkere til nye stillinger.
2.6 Treningsundersystemet
I rammen av COMARCAs forsøk på å implementere en kultur for kunnskapsledelse og administrere sin menneskelige kapital basert på kompetanse, er rollen som formelle og naturlige ledere nå innarbeidet i styringen av tilrettelegging av undervisnings-læringsprosesser i selskapet. Dette har det sentrale målet å etablere en dydig sirkel av læring og undervisning basert på erfaring, gjennom hvilken kapitalisering av kunnskap sikres.
I tillegg forventes det direkte og konkrete fordeler i forhold til: A. Rasjonalisering av investeringer i trening, B. Direkte oppmerksomhet på opplæringsbehov på arbeidsplassen, C. Effekten av forbedret ytelse, og D. Det ikke mindre viktige av oppmuntringen til lederne og samarbeidspartnerne, slik at de blir medansvarlige i utviklingen av egne kompetanser og ferdigheter.
Den nåværende utfordringen
Den nåværende utfordringen for COMARCA er å sikre at den nye modellen for styring av menneskelig kapital blir integrert i daglig praksis. Dette krever uten tvil ikke bare det engasjementet og forståelsen som ledelsen har vist for å oppnå dette formålet, men også aktiv og engasjert deltakelse fra alle ansatte i forståelsen av at dette er en viktig sak for overlevelse og utvikling. kreativ av alle.
Teamansvarlig for COMARCA
Leopoldo Machado (daglig leder): Leder, samlingspunkt og medforfatter på noen produkter.
Josyal Lara (administrasjonssjef): Koordinator for prosjektet av administrasjon og ansvarlig for logistikk.
Daniel Abreu og Luis Vanegas (salgssjefer): Prosjektkoordinatorer for salg.
Bibliografiske referanser
Jorge Etkin (2005) "Management of complexity in organisations". Redaksjonell Granica
Robert E. Quinn et al. (1995) “Master in Organizational Management”. Redaksjonell Díaz de Santos.
Gary Hamel og CK Prahalad (1998), "Konkurrerer for fremtiden". Redaksjon Ariel Sociedad Económica.
Peter M Senge "Den femte disiplin" (1992) Utgaver Juan Granica
Annie Brooking (1997) "Den intellektuelle kapitalen", Utgavene Paidós Ibérica
Domingo J Delgado M. (2003), artikkelen "Modeller of Management of Competences" Iberoamerican Knowledge Foundation www.gestiondelconocimiento.com
Domingo J Delgado M (2005) Monografisk artikkel “Bidraget fra Human Capital Management basert på kompetanse”, som en del av boken “Knowledge for Development” utgitt av Deusto University, San Sebastián, Spania.
