Verden er stadig uforståelig og okkupasjonen av ledelse krever omfattende ferdigheter for å lede selskapet til suksess. Dette bør vurderes i selskaper og i handelshøyskoler som han påpekte: oppgaven med å styre selskaper eller forretningsenheter er og vil fortsette å bli stadig mer komplisert.
strategiske-ledelse-selskaper-sektor-tjenesterDe må opprettholde en betydelig innsats for å forbedre mekanismene for utvikling av ferdigheter hos ledere, siden deres ferdigheter og kunnskaper i dag kan være utilstrekkelig i nær fremtid, som nå utgjøres av kort sikt. Gitt et miljø så dynamisk og konkurransedyktig som det turismen opplever, blir strategisk ledelse for selskaper som opererer i denne sektoren et grunnleggende verktøy som lar dem differensiere seg og være mer lønnsomme enn gjennomsnittet av deres konkurrenter.. (Porter, 1996).
Forretningsstyring
Definisjonen av ledelse som Salgueiro (2001) tilbyr, er relatert til å oppnå oppnåelse av tidligere etablerte mål. Forfatteren kaller ledelse settet med handlinger relatert til aktiviteter som er orientert mot utførelse og utvikling av mål som tidligere er blitt etablert.
Dette er en første tilnærming til analysen av begrepet Management. Forfatteren Amat (2000) nevner med henvisning til postulatene til administrasjonsklassikerne; at ledelse, organisatorisk sett, viser til utviklingen av de grunnleggende funksjonene i administrasjon, det vil si planlegging, organisering, styring og kontroll ”
Forholder seg til på denne måten i sin definisjon de handlingene som er nødvendige for å oppnå et mål, og utviklingen av funksjonene til administrasjonen, som relaterer begrepene ledelse og administrasjon.
Taylor (1967), kjent i dag som en av fedrene til administrasjonen, argumenterer for at ledelse er kunsten å vite hva du vil gjøre og deretter gjøre det på den beste måten og på den mest effektive måten ”
Tilsvarende enunciates Fayol (1987) konseptet som måten å ta hensyn til
følgende handlinger: forutse, planlegge, organisere, kommandere, koordinere og kontrollere "
For Hernández (2001) inkluderer ledelse en rekke forskjellige funksjoner som er forpliktet til å utføre en oppgave med hell; ledelse handler om å gjøre ting. Det viser seg å være veien og prosessen med hvordan en organisasjon oppnår målene eller målene, og det er i denne forstand at ledelse også regnes som en kunst og en vitenskap.
I tillegg til å håndtere ledelse som kunst og vitenskap, likestiller Hernández det med det kreative fakultetet for mennesker, siden komplementær kunnskap og ressurser brukes for å oppnå et spesifikt formål. På den annen side diskuterer Menguzzato (1993) relevansen av effektiv ledelse i organisasjoner siden han tenker det bare gjennom effektiv ledelse slik at strategier oppnås for å optimalisere fordelene og tilby kundene de beste produkttjenestene. For Chiavenato (2007) er ledelse den disiplinen som forfølger tilfredsstillelsen av organisatoriske mål, og teller for det en struktur og gjennom koordinert menneskelig innsats. Chiavenato fokusert på styring av menneskelig kapital uttrykker at ledelse er kunsten å gjøre de riktige tingene gjennom mennesker.Hans studie av begrepet er i hovedsak basert på menneskelig kapital snarere enn på prosesser, på individet snarere enn på oppgavene som skal utføres, og på ferdigheter snarere enn på lederfunksjoner.
I denne forstand, for å kanalisere en definisjon, bør det refereres til to grunnleggende linjer. Til å begynne med er ordets dynamiske karakter og nært knyttet til begrepet strategi som vil bli behandlet senere og som refererer til handlingen om å beseire fienden, og handle mot den, mens på den annen side noen forfattere viser til dens kunstneriske karakter. og kulturell, ved å anerkjenne praksisen til grupper av mennesker, som en kunstnerisk handling og lastet med kreativitet.
Ledelse som handling går gjennom hele organisasjonen og relasjonene som er etablert i den internt, i valg av virkemidler, prosedyrer og arbeidsprosesser, i settet med scenarier som blir analysert fra diagnosen interaksjon med miljøet, planleggingen av selskapet og resten av bedriftene, som genererer forskjellige ledelsesnivåer, og lar oss bekrefte at resten av de administrative funksjonene gir mening gjennom ledelse, eller dets nåværende tilsvarende lederskap.
For Huergo (2016) er ledelse kunsten å gjøre et kurs mulig og oppnå et mål midt i vanskeligheter og uforutsigbarheten til hendelser. Det handler ikke om å unngå vanskeligheter eller dempe konflikter, men om å lage mulighetsalternativer for prosessene som en gruppe, en organisasjon eller en institusjon lever. For dette er det nødvendig å fundere, forhandle, alltid produsere ny enighet.
For den nåværende forfatteren utgjør ledelsen settet med handlinger som må utføres i selskapet på en kreativ måte som en del av lederfunksjonen for å oppnå de forhåndsbestemte strategiske mål under planleggingen, og også garantere tilstrekkelig organisering og kontroll av den systematiske flyt av kunnskap. som må brukes for å oppnå resultatene av menneskelig kapital og andre ressurser effektivt og effektivt i hver prosess.
Strategi som en grunnpilar i ledelsen
Det er fire grunnleggende pilarer som virksomhetsstyring er basert på: strategi, organisasjonskultur, organisasjonsstruktur og ledelse som en del av forretningsprosessens beslutningsprosess. I det som gjenstår er de konseptuelle elementene knyttet til den strategiske søylen definert.
For Amat (2000) er strategisk ledelse settet med beslutninger og handlinger som fører organisasjonen til å oppnå bedriftens mål, som er direkte relatert til formulering, gjennomføring og kontroll av selskapets strategiske plan og er basert på forståelse og styring av forholdet og interaksjonen mellom selskapet og miljøet, det vil si med leverandører og kunder på den ene siden og på den andre, med andre agenter til stede i miljøet som konkurranse, myndigheter og generelt alle de som utgjør verdikjeden som organisasjonen tilhører.
For tiden å ta tak i strategibegrepet, og alt relatert til den strategiske er en nødvendig referanse for å oppnå konkurranseevne i enhver virksomhet, som i reiselivssektoren, som er tverrgående og omfatter andre næringsliv, blir mer fremtredende.
Begrepet strategi er ervervet fra det militære terrenget og blir ført til det økonomiske området på grunn av dets essens, som er å konkurrere og handle mot en fiende for å oppnå målet som er foreslått. Den strategiske retningen er definert av Ronda og Marcané, (2004) som: «den interaktive og helhetlige prosessen med formulering, implementering, gjennomføring og kontroll av et sett med strategier, som garanterer en proaktiv interaksjon av organisasjonen med omgivelsene, for å bidra til effektivitet og effektivitet i å oppfylle selskapets formål ».
Strategien er den forventede atferdsmodellen, som inkluderer positive og forskjellige elementer fra fortiden, et sett med akkumulert kunnskap om organisasjonen og miljøet som må ordnes, integreres og organiseres på en slik måte at det identifiseres hva som skal fratre hvis fremover, optimalisere plasseringen og resultatene av installasjonen på kort, mellomlang og lang sikt, dra nytte av konkurransefortrinnene og svakhetene i konkurransen (Guerra, 2009).
De delene av virksomheten strategi er: felt av aktiviteter, karakteristiske kapasiteter og konkurransefortrinn.
Selskapets virksomhetsområde: svarer på hvilke virksomheter selskapet planlegger å delta i.
- Definer virksomheter når det gjelder produktmarkedets binomiale Markedsprodukter er avgrenset i henhold til tre viktige aspekter: behov dekket. Teknologi.
De særegne egenskapene inkluderer fysiske, tekniske, økonomiske og menneskelige ressurser. De nåværende og potensielle teknologiske, organisatoriske og ledelsesmessige ferdighetene som selskapet besitter og dominerer. Blant de særegne kapasitetene er kompetansen:
- Karakteristikkene til personalet, dets metoder og teknologier, dets ledelse og verdisystem.
De konkurransefortrinn er funksjoner som selskapet kan og må utvikle og styrke for å oppnå en fordelaktig posisjon i forhold til sine konkurrenter.
Et 5 p perspektiv av strategien. Eksempler i mat- og drikkevaresektoren
Det er nødvendig å gjennomgå andre konsepter som vises i forskjellige litteraturer. Når det gjelder Mintzberg-strategien, (1989) reiser han i sin bok Five Ps for strategy fem definisjoner med «p». Plan: bevisst definert handlingsforløp, en guide for å håndtere en situasjon. Ploy: (manøvrering på spansk) rettet mot å beseire en motstander eller en konkurrent. Mønster: atferd i løpet av en organisasjons handlinger, konsistens i atferd, selv om ikke med vilje. Posisjon: identifiserer plasseringen av organisasjonen i miljøet den beveger seg i (type virksomhet, markedssegment, etc.). Perspektiv: forholder seg til organisasjonen og omgivelsene, noe som fører til at den tar i bruk visse handlingsmåter.
Figur 1 De nye 5 P-ene for strategien
Kilde: self made
Den nåværende forfatteren gjør en tilpasning av de fem sidene som han foreslår følgende egenskaper, som konseptualiserer dem:
Plan: De utgjør strategier orientert mot spesifikke situasjoner som er et resultat av anvendelse av ledelse på de interne prosessene i selskapet, derfor kan de betraktes som et svar på miljøet, eller en modifisering av organisasjonskulturen til selskapet som en del av den planlagte endringen i selskapet hvis fremtiden er kompromittert. En sak som viser dette ville være når det foreslås som en strategi for å garantere forpliktelse og tilfredshet kontaktpersonell med mat- og drikketilbudet til en restaurant, en linje bestemt under hensyntagen til den lave motivasjonen til dets personell i prosessen med å selge tilbudene sine. eller økningen i salgsstrategier på konkurransepunkter på grunn av de ansattes innsats og motivasjon.
Innsikt: Det er en del av intelligensen som brukes i utviklingen av nye produkttjenester eller som en del av responsen på undersøkelsesresultatene til et objekt, prosess eller forretningssystem i et av innovasjonsområdene der konkurransen presenterer en overlegen kunnskap er assosiert. å strategier versus erstatningsprodukter slik at de fokuserer på smart reaksjon i strategisk formulering. Dette er tilfelle når restaurantene som er til stede i destinasjonen, har omdirigert sine tradisjonelle menyer til digitale bord, og som svar bruker en av restaurantene en digital reservasjonstjeneste gjennom en mobilapplikasjon for å konfrontere trusselen fra bruk av teknologi av hovedkonkurrentene.
Mønster: Standard bestemt for visse attributter, verdier, prosedyrer eller oppfatninger som selskapet etablerer som en linje for å vedlikeholde og utvikle, gitt at de utgjør elementer som anerkjennes som viktige og skiller innenfor porteføljen av produkttjenester som tilbys kundene.. Dette er veldig vanlige strategier og determinanter for kundeverdi i turistsektoren. Når det gjelder kubansk turisme, kunne strategien rettet mot å utforme tilbudet av mat og drikke påpekes slik at de er representative for restaurantens spesialitet med standarder i samsvar med Kubansk og internasjonal mat.
Posisjon: den bestemmer hvilke som er de særegne kapasitetene og konkurransefortrinnene til selskapet som må anses som viktige suksessfaktorer i det, og før det i strategiene antas en bestemt konkurranseposisjon gjennom strategien. Når en restaurant som spesialiserer seg på sjømat og fisk har opprettholdt en kommunikasjonspolitikk for sine tjenester som fremhever en sentral suksessfaktor som dens nærhet til sjøen, bør utnyttelsen av denne ressursen vurderes og forbindelsen mellom de forskjellige tjenestene til den som en del av strategien din.
Perspektiv: de reagerer på hypotesene som er etablert for fremtidens scenarier for selskapet, de er basert på et verktøy i den prospektive boksen, de har en tendens til den ideelle tilstanden som ønskes i forventede situasjoner. For tiden bruker alle selskaper dem ved å relatere dem til deres strategiske konseptualiseringsprosess, misjon og visjon, verdier eller forretningsfilosofi som utgangspunkt for en restaurant som anser variasjon som et attributt i sin oppgave er viktig skissere en strategi som sikrer innkjøpsledelse, en faktor som må bygge styrke eller mulighet fra enhver potensiell analyseteknikk som kan brukes til dens analyse eller en variabel med lav avhengighet, men sterk innflytelse på systemet.
Forretningsstrategien "… forklarer de generelle målene for selskapet og de grunnleggende handlingsforløpene, i henhold til dagens og potensielle virkemiddel for selskapet, for å oppnå dets innføring i det samfunnsøkonomiske miljøet" (Menguzzatto og Renau, 1995).
De utgjør generelle handlingsprogrammer ledsaget av forpliktelser om vektlegging og ressurser for å gjennomføre et grunnleggende oppdrag. Strategier er mønstre av mål, unnfanget og initiert på en slik måte, for å gi enheten en enhetlig retning (Koontz, 1991, i Ronda, 2015).
De strategiske forretningsenhetene er driftsenheter som en organisasjon som selger forskjellige tilfeller av produkttjenester til kunder (heretter UEN) er delt inn i. Et selskap kan sees på som en hel eller større UEN eller som deler, områder eller avdelinger av dette når de utformer strategiene.
I henhold til grunnteksten til IEDE, Escuela de Negocios Chile (2002), henviser William E. Rothschild, direktør for strategisk utvikling for General Electric, til egenskapene som skal tas i betraktning når en virksomhetsenhet klassifiseres som UEN:
- En UEN må betjene et marked utenfor selskapet, snarere enn et internt; Det vil si at vi må ha en serie eksterne kunder, og ikke bare selge som interne leverandører, den må ha et tydelig antall eksterne konkurrenter, som prøver å likestille eller overgå oss. Det må ha kontroll over sin egen skjebne. Dette betyr at du må kunne bestemme selv hvilke produkter du skal tilby, hvordan og når du skal dra på markedet, og hvor du vil få dine aksjer. Dette betyr ikke at du ikke kan bruke vanlige ressurser som produksjonsanlegg, en kombinert salgsstyrke eller FoU-avdelingen. Nøkkelen er å velge. Du må kunne velge, og ikke bare bli offer for andres beslutninger.Du må ha alternativer som du kan velge de alternativene som best lar deg oppnå bedriftens og forretningsmessige mål. Handlingen din må være målbar med tanke på fortjeneste og tap; det vil si at det må være et trygt fortjenestesenter.
For den nåværende forfatteren tilsvarer strategien et sett med linjer, retningslinjer eller kreative veier som skal følges i selskapet basert på interne forhold, miljøets elementer og faktorer som bestemmer virksomhetssuksess generelt, og som omfatter et sett av koordinerte aktiviteter som gjør det mulig å oppnå de foreslåtte målene fra hver enkelt forretningsenhet.
Strateginivåer
Global strategi: Det er kjent som en masterstrategi, dets viktigste interesse er å definere den strategiske retningen til selskapet og definisjonen av de strategiske forretningsenhetene.
Forretningsstrategi: Den eksisterer når selskapet er diversifisert, det er også en divisjonsstrategi og har som mål å se hvordan de strategiske forretningsenhetene utvikler aktiviteten sin ordentlig.
Funksjonsstrategi: Spørsmålet på dette siste nivået er hvordan man bruker og bruker ressurser og ferdigheter innenfor hvert funksjonsområde og innenfor hver strategiske enhet for å maksimere ressursproduktiviteten.
Strategisk retning fremover (DE) er enhver prosess relatert til å ta beslutninger om fremtidig retning for et selskap og gjennomføringen av disse beslutningene.
I utgangspunktet kan ED deles inn i fire faser eller tråder: strategisk konseptualisering eller strategisk retning, strategisk analyse, strategisk planlegging og strategisk implementering. Hovedtrekkene i hver fase er beskrevet nedenfor:
Strategisk konseptualisering
- Oppretting av visjonsbestemmelse av filosofi eller verdier bestemmelse av misjon
Strategisk analyse
- Analyse av miljøet og bestemmelse av muligheter og truslerIndustriell analyse, bestemmelse av industriens attraktivitet og bestemmelse av muligheter og trusler Intern analyse og bestemmelse av styrker og svakheter, kritiske suksessfaktorer og konkurransefortrinn (er)
Strategisk planlegging
- Etabler korte og langsiktige mål for å oppnå organisasjonens oppdrag.Formulere ulike mulige strategier og velg de som vil være mest hensiktsmessige for å oppnå målene for selskapet eller forretningsenheten.
Strategisk planlegging er utarbeidelse, utvikling og implementering av forskjellige driftsplaner fra selskaper eller organisasjoner. Det er ment å oppnå uttalte mål og mål. Planlegging inkluderer: mål, oppdrag og visjon, analyse av miljøet og driftsplan. Det er tre typer planlegging på kort, mellomlang og lang sikt. Varigheten avhenger av størrelsen på selskapet, siden planlegging svarer til aktiviteter som må utføres av selskapets deler. Målet er en oppnådd prestasjon innen en viss periode, den uttales spesifikt og positivt. Misjonen er fokusert på nåtiden og visjonen er et bilde for fremtiden. Omgivende analyse:Det viktige er å anerkjenne interne og eksterne faktorer, det er den kontekstuelle rammen for strategisk planlegging, siden de påvirker konkretjonen til formål og mål. Driftsplan: her er målene og trinnene som skal følges. Det er ikke det samme som en handlingsplan, sistnevnte prioriterer viktige initiativer for å nå målene. Den består av en viktig guide for å vite hvor du jobber og rammene den er utviklet i.
Derfor er strategisk planlegging en systematisk prosess for å utvikle og implementere planer for å oppnå mål og formål.
Figur 2: Planleggingsprosess. Klassisk formulering.
Kilde: self made
Strategisk implementering
- Utvikle en organisasjonsstruktur for å oppnå strategien Identifisere den ønskede organisasjonskulturen Forsikre deg om at aktivitetene som er nødvendige for å oppnå strategien, blir oppfylt: Ledelse, kommunikasjon, teamarbeid, servicekvalitet, kundefokus, prosessvisjon, ledelse Kompetanser, Kontroller effektiviteten til strategien for å oppnå organisasjonens mål gjennom utvikling og implementering av informasjonssystemer.
For å oppnå den proaktive fremtidsvisjonen er det nødvendig å integrere følgende gruppe aspekter:
- Oversikt: Evne til å integrere alle delene. Orientering mot resultater. Enkel behandling: Evne til enkelt personlig forhold. Allsidighet: Evne til å tilpasse seg de forskjellige funksjonene i stillingen. Risikotaking: Evne til å ta beslutninger som innebærer usikkerhet
Visjonsfunksjoner
- Tydelig, kortfattet, lett å forstå Minneverdig Spennende og inspirerende Utfordrende Fokus på dyktighet Stabil, men fleksibel Gjennomførbar og håndgripelig
Figur 3: Komponenter av synet
Kilde: self made
Eksempler på syn
Målene dine kan være kvantitative eller kvalitative:
- Wal Mart 1990.- Vær et selskap på 120 000 millioner i år 2000 Ford, begynnelsen av 1900.- Demokratiserer bilen Boeing, 1950.- Vær den dominerende aktøren i den kommersielle flyindustrien og bringe verden til jet-alderen.Sony, 1950.- For å bli det mest kjente selskapet for å endre det dårlige bildet av kvalitet som japanske produkter har i verden.
Du kan innlemme fiender av typen David v / s Goliat:
- Philip Morris, 1950.- Dethrone RJR som verdens største tobakksfirma Nike, 1960.- Ødelegg Adidas Honda, 1970.- Vi vil ødelegge Yamaha. Det kan forme fremtiden: Stanford, 1940.- Bli Harvard of the West.Watkins-Johnson, 1996.- Å bli så respektert på 20 år som HP er i dag. Giro Sport Design, 1986.- Å bli sykkelindustriens Nike.
Det kan inneholde interne transformasjonsmål, spesielt for store organisasjoner:
- GE, 1980.- For å bli nummer én eller nummer to i hvert marked vi betjener, og revolusjonere dette selskapet til å ha styrken til et stort selskap og nøkternheten og smidigheten til en liten Rockwell- organisasjon 1995.- Transform dette selskapet fra en forsvarsentreprenør hos det mest diversifiserte høyteknologiske selskapet i verden · Til slutt kreves det en engasjerende, engasjerende, salgsdrevet, motiverende beskrivelse. Det handler om å fortelle en attraktiv historie som forfører, og som samtidig inkluderer lidenskap, overbevisning og følelser.
Henry Ford: Jeg skal bygge et motorkjøretøy for de store folkemengdene, det vil være så billig at ingen som tjener en rimelig lønn ikke vil kunne eie en og glede seg over familien med de åpne områdene som Gud har gitt oss. Når dette er oppnådd, vil hver person ha tilgang til en, og hver person vil ha en. Hesten vil forsvinne fra veiene våre, bilen vil være en standard og vi vil gi mange mennesker en god jobb og god lønn.
Fire poeng av Sheraton Havana Hotel: Å bli anerkjent som det viktigste hotellet i Cuba, for å tilby en utmerket service for forretningsmenn, fritid og andre arrangementer med stor profesjonalitet, unikhet og dynamikk. Oppdrag
- Det må være kjent av arbeiderne, og skal fungere som en guide for å samkjøre innsatsen deres med målene og strategiene til selskapets kunder, for på en måte å forutse hva de kan forvente og etterspørsel fra selskapet. tilbydere og samfunnet for øvrig
Figur 4: Spørsmål for å utdype oppdraget
Kilde: self made
Oppdragseksempler:
XEROX: Vår strategiske hensikt er å være ledende på det globale dokumentmarkedet og tilby dokumentløsninger (maskinvare, programvare og tjenester) som forbedrer virksomhetens produktivitet og kunnskapsdeling.
JOHNSON CONTROLS, INC.
Å være en ledende industri innen leveranse av produkter, systemer og tjenester for energikontroll, generering, styring og lagringsfunksjoner, og for beskyttelse av liv og eiendom.
COCA-COLA, SELSKAP
Vi tror at vi på 90-tallet vil fortsette å være eller bli den dominerende kraften i den alkoholfrie drikkevarenæringen, i hvert av landene der det er økonomisk mulig å gjøre det. Vi vil fortsette å gi vekt eller kvalitetsprodukter over hele verden, samt inngå i voksende markeder.
HOTELL FIRE POENG AV SHERATON HAVANA
“Vi er byhotellet Four Points By Sheraton Havana med en femstjerners kategori som vi ligger i Miramar-området, i nærheten av kystens naturlige rikdom, forretningssenteret og Monte-Barreto økologiske park. Vi fokuserer på et segment av forretningsmenn, fritid, begivenheter og andre motivasjoner med svært personlig service i et elegant og rolig miljø, med en engasjert og spesialisert profesjonell som overgår kundenes behov og forventninger gjennom et konstant tilbakemeldingssystem. ”
Avslutningsvis er det nødvendig å vurdere aspekter som er sentrale i den strategiske styringen av serviceselskaper:
- Den strategiske ledelsen som et av de grunnleggende verktøyene for ledelsen for å oppnå forholdet mellom selskapet og miljøet. Viktigheten av å opprettholde en potensiell holdning til selskapet og oppnå den. Bruken av strategien som en handlingsplan som tillater selskapet oppnår sin konkurranseposisjon. Dominerer at strategien har tre handlingsnivåer: den globale, den strategiske forretningsenheten og den funksjonelle. Definer den strategiske retningen til selskapet, og definer de strategiske forretningsenhetene. mellomliggende av strategien er ansvarlig for gjennomføringen avStrategisk planlegging. Det funksjonelle nivået i strategien er ansvarlig for de funksjonelle områdene for å dra nytte av ressursene som er tilgjengelige for de strategiske forretningsenhetene
Bibliografiske referanser
- Acevedo, JA & Gómez, M. (2001 / b /). Kundeservice design. LOGESPRO. CETA ISPJAE-utgaver. Havana, Cuba.Amat, J. Management Control: A Management Perspective. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 SA, 1992. - 270p.Chase, RB; Aquilano, NJ & Jacobs, FR (2002). Produksjons- og driftsadministrasjon. Produksjon og tjenester (8. utg.). Mc Graw-Hill Interamericana, SA, Santa Fe de Bogotá, Colombia.Chiavenato, I. Human Resources Administration. Utgiver: Mcgraw-hill 2007, 8. utgave. Sider 45-59. Fayol, H., Taylor, W., Hitz, H. Prinsipper for vitenskapelig ledelse: General and Industrial Management. Redaksjonell El Ateneo, Buenos Aires. 1987. Side 39 - 50. Guerra, Y. Strategier for restaurantstyring. University of Havana. Word-dokument. 2009.Hernández, M.Kontroll av virksomhetsstyring. Kriterier for evaluering av ytelse. Havanna: Ed. Del ISPJAE.2001.-Pág. 14- 25.Huergo, J. Styringsprosessene. Bogotá. Labor.2016.IEDE, Business School. Strategisk kurs for bedriftsledelse. Chile 2002 Menguzato, A. og Renau, P. Den strategiske retningen til selskapet er en innovativ tilnærming til ledelse. SPI Redaksjonell fremtid. 1995.Menguzzato, M. Den strategiske retningen "En innovativ tilnærming til ledelse" Ed. Euroed. Valencia Spania. 1993. Side 19 - 27. Mintzberg, H. Design av effektive organisasjoner. Redaksjonell El ateneo, Madrid-Argentina, 1989. Ramírez, JS De to dimensjonene til strategi.Ronda, GA og Marcané JA, Information Sciences Vol. 35, nr. 1, april, 2004.Ronda, GA Strategibegrepet, Future Editions, Havanna, Cuba. 2015.Salgueiro A.Ledelsesindikatorer og instrumentbord. Redaksjonell Díaz de Santos. Madrid Spania, 2001. Side 24 - 30. Taylor, W. Prinsippene for vitenskapelig ledelse Norton Library New York 1967. Første utgave. Etter avtale med Harper & Row, Publisher, Incorporated.Wilensky, A. Keys to Competitive Strategy. OSDE Foundation, 1997.
