Selgeren Marcelo López har nettopp blitt informert om at toppsjefene i Public Metals, et selskap hvis ordre kan gi selskapet sitt mulighet til å overvinne krisen det er i, nettopp har kommet i resepsjonen.
Varsle på sin side kommersiell direktør fordi kvaliteten og viktigheten av besøkende krever tilstedeværelse av en toppleder for å motta dem.
Når handelsdirektøren går sammen med Jorge, informerer sekretæren ham at daglig leder krever at han er til stede i verkstedet. Med insistering.
Irritert, avgir kommersiell direktør å behørig ivareta disse viktige klienter for å tilfredsstille den uberettigede samtalen fra daglig leder.
Til slutt ender de opp med å miste salget og kunden.
Tid er makt
Flere av dere kan ha sett denne scenen i filmen "Who Killed the Sale."
Denne imponerende treningsfilmen, laget på 1960-tallet, belyser feilene som et helt selskap har gjort for å tape et salg, uten at noen faktisk føler seg mer skyldige enn noen andre.
Jeg har valgt å fokusere på denne scenen fordi få ting har endret seg i denne forbindelse siden 1960-tallet: tid er makt.
Hvem av lederne for et selskap eller en avdeling, når en bekymring oppstår, ikke umiddelbart innkaller samarbeidspartnerne som kan avklare det, eller hvis det oppstår en "god idé", improviserer ikke umiddelbart et møte for å diskutere det.
Og samarbeidspartnerne opptrer på samme måte med sine egne samarbeidspartnere, uten at noen virkelig bekymrer seg for om det kommer til å desorganisere organisasjonens kollektive arbeid.
Det er en implisitt anerkjennelse, og derfor aldri omarbeidet, at arbeidet med en hierarkisk overordnet alltid er viktigere enn for hans samarbeidspartnere, og at hans tid derfor er mer dyrebar.
Bare det å ha tid til samarbeidspartnerne, bekrefter tydelig din egen betydning og kraft.
Selv om det ikke er kjent, selv om det finnes gode begrunnelser for denne kannibalismen fra andres tid, er det fortsatt symptomet på en organisasjon som er fullstendig vendt og fokusert på hierarkisk sentralisering. Og vi vet allerede at de ikke nødvendigvis er de mest effektive.
I boken "General Motors: The Bitter Awakening" forklarte Mary Ann Keller, med henvisning til parkeringsplassene som er reservert for ledere, at det ikke er noen måte å fortelle noen ansatte at de er viktigere for selskapet uten å fortelle andre at de er mindre. Jeg lurer på om det er en måte å fortelle dem at vår tid er viktigere uten å tydelig fortelle dem at deres ikke er så viktig.
Kraft og motkraft
Sjefer er ikke de eneste som kan ha andres tid. I navnet på en policy om permanent tilgjengelighet og en åpen dør blir noen ledere overveldet av avbrytelsene til deres samarbeidspartnere når som helst.
Har en ansatt et spørsmål om hvordan du løser et problem? gå straks til sjefen din for å få en løsning. Og som det gjør, er syklusen gjengitt, og noen ledere klager over at "de har ikke latt meg gjøre noe i dag."
Hvorvidt du gir din organisasjon tid når du blir bedt om det, er også et uttrykk for makt.
- Maria, kan du bli en time for å hjelpe oss med å fullføre dette prosjektet i dag?
- Sorry Sir, i dag har jeg ordnet med xyz. Du vet at selskapet skylder meg to dager ferie i fjor. I dag er det umulig for meg, beklager.
Akkurat som å være i en posisjon til å kreve det er det også en manifestasjon av makt.
- Jeg beklager, Maria, men du må avbryte forlovelsen. (Autoritarisme).
- Beklager Maria, du vet hvor viktig dette prosjektet er. Jeg vet at ditt offer ikke ville bli lagt merke til ovenfor, jeg vil ikke si at du nektet. (utpressing).
Horisontal kraft
Forholdet mellom tid og makt er også tydelig på det horisontale nivået i organisasjonen. Evnen til en til å få noe fra en kollega eller en annen avdeling med prioritet eller preferanse (vi forstår gjentatte ganger, ikke unntaksvis), er et manifestasjon av hans makt: kraften som noen andre vanligvis tar avstand fra sine prioriteringer til tilfredsstille saksøkerens.
Det kan være en større indikator på en persons sanne makt enn det offisielle hierarkiske nivået. Det er faktisk mennesker i organisasjonen som er mer eller mindre systematisk dedikert til å desorganisere andres planlegging, i navnet til en større interesse, et krav som "du vet, kommer ovenfra", eller noen annen god grunn.
Men på slutten av dagen, bevisst eller ubevisst, med eller uten en eksplisitt vilje, er det å ha andres tid en makt.
Hvordan unngå å organisere andre
Selv om det kan virke som bevis, er det første svaret å organisere deg. Det er veldig praktisk å bruke andre til å fylle våre egne planmangler.
Når vi har denne "kule ideen" eller dette "presserende spørsmålet", må vi lære å gi opp ved å bruke komfortstien. La oss ta til etterretning og reflektere; La oss prøve å finne et svar for oss selv; La oss sette av presset, for bortsett fra kanskje brannmenn som ikke kan planlegge branner, er det alltid en måte å planlegge for svar på kriser. Faktisk er organisasjonsavbrudd nesten aldri nødhjelp. De er komfort; når du ikke viser vår makt over andre.
Når en direktør improviserer et møte med åtte mellomledere, organiserer han arbeidet til åtte personer, men samtidig gir han den modellen som disse åtte personene, hvis de kan, desorganiserer arbeidet til tretti eller førti ansatte, med anledning til improviserte møter i din egen avdeling for å gi den presserende responsen.
Hvordan unngå tidskanibaler
Hvis vi er sjefen for den åpne døren, bør vi huske at ved å løse andres problemer selv, gjør vi dem mer avhengige (whoops, denne maktfølelsen igjen, ikke sant?). Hvis vi ønsker å kjempe mot sentralisering og oppadgående delegasjon, må vi sørge for at samarbeidspartnerne våre er i stand til å løse sine problemer; og å gjøre dem for dem er ikke akkurat den beste måten å oppnå det.
Se for deg et øyeblikk at du er trener for en tennisspiller. Denne har en servicefeil, for kort, for treg. Hva ville jeg gjort? Ta racketen og ta den ut i stedet? "Hei trener, jeg går tilbake på resultattavlen, kan du gå ut for å tjene for meg?" Dette er imidlertid hva mange sjefer gjør i selskaper.
Hvor er kraften?
Det er interessant å spørre oss selv hvor makt egentlig er i selskaper. Lovfestet makt, det er vi ikke i tvil om. Naturlig autoritet, forstått som evnen til å ha tilhengere, er allerede mer diskutabel. Men hva med kraften til å drive organisasjonen? Og hvor er kraften til å tilfredsstille kundene, oppnå effektivitet, oppnå mål, å opprettholde en sammenhengende gruppe? Hvem har denne makten?
Jeg lar deg stille spørsmålet. Dette svaret kan også være vanlig for mange andre spørsmål.
