Menneskelige ressurser er den grunnleggende ressursen til ethvert selskap. Selskapet kan ha et eksepsjonelt produkt eller utmerket service, men det er menneskene som vinner kundens lojalitet og får dem til å kjøpe igjen.
Mange spektakulære virksomheter mislykkes fordi forretningsmannen ikke vet hvordan han skal investere i menneskelige ressurser. De har lite kompetent personell, med veldig lave nivåer av motivasjon og uten tilstrekkelig opplæring.
Det er veldig tydelig at et motivert, godt trent personale, fokusert på resultater og ligger i deres sterke sider, vil gi mer ytelse og gi mer overskudd til selskapet.
I kommersielle virksomheter kan lønningslistene inkludert sosiale avgifter utgjøre opptil 10% av salget, i selskaper som produserer eller transformerer et produkt, inkludert restauranter og hoteller, kan lønnsregelen med de sosiale kostnadene inkludert representere opp til 25%, noen ganger mer. Og i serviceselskaper kan kostnadene overstige 50%.
Hvordan vet vi om vi har et virkelig kompetent, disiplinert, dyktig og ansvarlig team for de ønskede resultatene? Det er enkelt: du bør ta ytelsesmålinger eller evalueringer med jevne mellomrom.
Er det ikke sant at når du kjøper et kjøretøy, tar du det noen få kilometer for inspeksjon? Er det ikke sant at du bør gå minst en gang i året for å ta en medisinsk test for å finne ut hva din helsetilstand er? Er det ikke sant at for å finne ut hva den økonomiske situasjonen og resultatene av virksomheten din er, bør du sette deg ned med regnskapsføreren din hver måned for å analysere årsregnskapet?
Det samme skjer med de ansatte i selskapet ditt. Du må foreta periodiske evalueringer og bestemme om personalet oppnår resultatene du forventet. Denne aktiviteten er det vi kaller "Personalevalueringer" eller "Resultatmålinger".
Jeg har skrevet flere artikler som er relatert til dette emnet, noen har blitt kritisert; selvfølgelig ikke av bedriftseiere, men av "eksperter på menneskelige ressurser." Til slutt vil jeg anbefale deg å lese noen.
Hvis du har et lite eller mellomstort selskap, kan det hende det ennå ikke er berettiget å ha en profesjonell innen personalressursområdet. En dag, når antall ansatte er større, må du ha det. Når du har et mellomstort selskap, kan det hende du har det vi kaller "en menneskelig ressurssjef", som holder oversikt over oppmøte, tabellerer timene og beregner den ukentlige eller den annenhver uke lønnen slik at regnskapsfører eller kasserer vil betale det senere. Denne personen oppbevarer også arkivene til arbeiderne, fyller ut personellaksjonene for hver bevegelse og beregner arbeidsoppgjørene når en ansatt slutter å jobbe for selskapet.
I selskaper med mer enn 50 arbeidere vil ikke "leder for lønn og menneskelige ressurser" lenger være nok. Det mellomstore selskapet kan ha to personer: “En planlegger” som skal styre og kalkulere lønningslisten og en ”sjef for menneskelige ressurser” som utfører mer spesialiserte oppgaver, fra valg, rekruttering og induksjon av personell, til å utføre hele prosedyren av ytelsesmålinger, delta på arbeidstvist og så videre.
Jeg må fortelle deg at jeg som konsulent akkurat nå deltar i et selskap med 180 arbeidere og andre med 380 arbeidere som fremdeles ikke har en spesialisert personalavdeling. Hos den største har den ansvarlige en grad i menneskelige ressurser, han har to assistenter; men det er fortsatt ansvaret for å beregne lønnsoppgavene til de tre butikkene som selskapet har.
Alt det ovennevnte som jeg har kommentert til deg i denne artikkelen om hvordan du administrerer dine menneskelige ressurser og lønnsområdet er veldig viktig. Men nå følger det viktigste i dag.
Bilde
Jeg er interessert i at du gjør flere grunnleggende ting i selskapet ditt. I kommende artikler skal vi se nærmere på mer sofistikerte, men praktiske måleverktøy. Husk alltid at jeg er mer interessert i praksis enn teori. Gjør følgende:
• For hver stilling du trenger, må du være tydelig på oppdraget ditt i selskapet, må du være i stand til å uttrykke med noen få ord hva som er årsaken til den stillingen, og hva er de konkrete resultatene som selskapet forventer at personen som inntar den stillingen skal produsere. Når personen blir ansatt, må han også kunne forklare disse aspektene. Har det hendt deg at du snakker med en ansatt og sier til ham at jeg ikke er fornøyd med arbeidet ditt, og han sier: "Men hvis jeg gir all min krefter, vil jeg ha selskapet, jeg er i tide, jeg er sen og prøver hardt I det jeg gjør ". Det er fordi vi har mislyktes, som gründere i dette første grunnleggende punktet: hvert medlem av ditt arbeidsteam må kjenne til sitt oppdrag og resultatene som forventes.
• Hvis du er en av mine klienter, vet du at jeg kvier meg for å skrive store prosedyrehåndbøker, jeg har sett hundrevis av dem vakkert innbundet og guddommelig “oppbevares” i bibliotekene til mange selskaper. Men det er viktig at du skriver et dokument som viser følgende på første side:
- Stillingsbeskrivelsen.
Eksempel: Regnskapsfører.
- Misjonen til stillingen i to eller tre setninger.
Eksempel: "Regnskapsførerens oppgave er å gi arbeidsgiveren rettidig og pålitelig informasjon for beslutninger og ledelseskontroll"
- Kompetansen, ferdighetene eller kunnskapen som personen som vil innta stillingen, må ha.
Eksempel: "Human Resources Manager må være en person med en grad i Human Resources, med mer enn tre års erfaring i stillingen, lederkapasitet, moden, empatisk, organisert, disiplinert, metodisk, dyktig og forpliktet til de forventede resultatene av din posisjon "
- De nøyaktige resultatene som forventes fra din stilling, du kan detaljere dem en etter en, og helst er de målbare.
Eksempel: "Butikkadministratoren må oppnå en vekst i salget på minst 10% i forhold til samme måned i forrige periode. Han må sørge for at bidragsmarginalen til butikken hans holder seg over 40%, som hånden til arbeid ikke overstiger 15% og at de faste kostnadene ikke overstiger summen av to tusen dollar i måneden, osv. osv.
- Selskapet må generere informasjon og levere den med jevne mellomrom til sine ansatte slik at de vet resultatene de oppnår. Mye av denne informasjonen kan genereres av seg selv, og annen må leveres av selskapet.
- Jeg anbefaler at mellomledere holder møter med sine ansatte, slik at hver enkelt kan presentere resultatene av arbeidet sitt, uttrykke vanskene eller hindringene de har for å prestere bedre og forsvare resultatene fra ledelsen.
- På samme måte foreslår jeg at eieren av selskapet, forretningsmannen eller daglig leder møter sine mellomledere, en etter en, for å gjøre nøyaktig det samme. Hver sjef eller leder må presentere sin egen resultatrapport og også foreslå forbedringer som øker ytelsen til ham som mellomleder og av den ansvarlige enheten.
- Disse resultatmålingene og personalevalueringene må dokumenteres. Resultatet av vurderingen og forpliktelsene fra begge parter må med andre ord være skriftlig.
Det er mange andre detaljer som jeg kunne skrevet til deg om dette emnet, men jeg vil la det ligge her slik at du kan legge igjen kommentarer og spørsmål til meg. Da kan vi fordype oss i mer tekniske aspekter ved dette veldig brede temaet.
