Sammendrag
I Business Game er det et antall personligheter, men vi har klart å identifisere noen svært farlige og skadelige, som må identifiseres av kolleger, men spesielt av sjefer. Dette er en guide for å identifisere og avmaske; Det er en invitasjon for sjefene å identifisere og skyte, under smerter av å destabilisere organisasjonen.
Innenfor disse figurene fremhever vi klatrere, skuespillere, kritikere, glede og fremfor alt Machiavellian og Narcissites. De sistnevnte er de farligste, og en detaljert analyse av den blir utført.
Abstrakt
I forretningsspillet er det et stort antall personligheter, men vi har identifisert noen svært farlige og skadelige personligheter, som må identifiseres av lagkamerater, og spesielt av lederne. Dette er en guide for å identifisere og vise dem for publikum, og det er en invitasjon til sjefen å identifisere og avfyre dem; Ellers vil de destabilisere organisasjonen.
Innenfor disse figurene fremhever vi klatrere, skuespillere, kritikere, glede og fremfor alt det machiaveliske og narsissistiske; hvem som er de farligste, og i dette dokumentet viser vi en detaljert analyse om dem.
Introduksjon
Selv om vi tar beslutningen om kontinuerlig å forbedre vår personlige og arbeidsprofil, vil vi åpenbart og kanskje heldigvis aldri slutte å være, av mennesker, ufullkomne: noen ganger for godt og kanskje noe mer for det onde. Til en viss grad har vi alle trekk som kan karakteriseres i den "jungelen" som kalles et selskap. En veldig vanlig type er å knytte typer mennesker til dyr. I et hvilket som helst selskap, i mitt, hos leseren, kan man finne dyr som:
- Padden (veldig vanlig og nesten essensiell i klasserom) Den lille myren Skilpadden Ræven, og tydeligvis reven Hunden og også tispen Skorpionen Den "tatacoa" slangen Grisen Den late alligatoren Åsen Kua
I virkeligheten er dette ikke noe mer enn overdrevne personlighetstrekk, et tema som har vært mye studert siden begynnelsen av 1900-tallet, hovedsakelig av mennesker som Freud, gjennom hans erfaring som psykoanalytiker. Alle som har disse trekkene (selv om de er positive, som raushet eller medfølelse), så vel som mennesker med mentale feiltilpasninger (det er også psykopater og nevrotikere i organisasjoner) kan på et tidspunkt være problematiske for organisasjoner. La oss kort se på noen av stereotypiene, blant de mest utbredte, som vi finner mennesker som det er vanskelig å jobbe med. De kan være et mindretall, men vi må reagere passende på dem, for å prøve å nøytralisere virkningene deres - og kanskje dra nytte av deres særegenheter - til fordel for resultatene.
Svært farlige karakterer i selskaper
Følgende liste er basert på forskjellige studier samlet fra forskjellige artikler som heldigvis er tilgjengelige på nettet, der vi belyser skriftene til den spanske legen José Enebral Fernández.
Nedenfor oppsummerer vi de viktigste "stereotypiene" eller "karakterene" som vi finner i selskaper.
1. Individualistene
Individualistisk atferd er et utbredt kjennetegn i dagens kultur og samfunn. Det er også et problem som har flere negative effekter for oppnåelse av organisatoriske mål, men denne egenskapen og utviklingen av en individualistisk arbeidskultur stammer fra det nåværende kapitalistiske systemet vi lever i, og som har store og markante konsekvenser ikke bare for organisasjoner, men også for samfunnet selv. (Patlán Pérez & Martínez Torres, 2010)
I tider hvor teamarbeid har blitt forkynt så vidt, virker individualister mer enn noen gang oddballer; men de kan være svært avgjørende og nå løsninger eller resultater med kreativitet og effektivitet som er overlegen hva som er antagelig. Det vil forstås at det å være individualistisk ikke nødvendigvis betyr å være egoistisk, eller å bekymre deg overdreven for egoet; individualisten er vanligvis så identifisert fordi han vil jobbe alene og kanskje følge sine egne regler. Han er ofte spesielt talentfull i en spesifikk aktivitet. (Enebral Fernández, Regisserende tegn: stereotyper i selskapet, 2005)
Dette er den ideelle mannen (eller kvinnen) for visse oppgaver, og selv når han må opptre som en lagkamerat, kan hans bidrag være positivt hvis hans isolasjonsnivå eller individualitet ikke er truet. Men hvis du skal bidra til lagets resultater, er det ting vi ikke kan gjøre alene.
Individualisten hater møter, i dem prøver han vanligvis å pålegge sin mening ovenfor andre: det er vanskelig for ham å jobbe som et team; Imidlertid skriver han rapporter veldig bra, du kan forvente viktige ting fra ham når han tar jobb hjem, og han er ekstremt kreativ. Problemet oppstår når du blir bedt om å samarbeide med kolleger, eller når du "må" være en del av et utvalg… det er der friksjonen med de andre teammedlemmene begynner. Se for deg en fotballspiller som ikke liker å gå videre til andre.
Dette er et konseptprodukt av et individualistisk samfunn som det colombianske: vi foretrekker den levende strategien, vi ender opp med å blokkere hverandre, som i trafikken eller i kø, og det er derfor vi ender med å komme dårligere ut senere. Og hvis dette blir overført til et selskap, er det tydeligvis mange som bare bryr seg om personlig vinning.
Det viser seg at vi har problemer med å jobbe kollektivt. Ingen har sagt det så tydelig som professor Yu Takeuchi, en japaner som bodde i Colombia i mer enn 50 år. Da de spurte ham om hva som var den viktigste forskjellen mellom japanerne og colombianerne, var svaret hans dette: "Vel, se," sa han, "en colombianer er smartere enn en japaner, men to japanere er smartere enn to colombianere." (García Villegas, 2009)
Det er også en individualisme forkledd som teamarbeid. Det oppstår når for eksempel en avdeling i et selskap jobber som et team mot en annen avdeling: de blir rivaler. Det typiske eksemplet er det økonomiske med markedsføring; eller reklamefilmer med funksjonærer. Bedriften til selskapet blir ikke sett på, men å oppfylle målene for området. Når to avdelinger jobber hver for seg, kan de oppfylle sine egne mål, men ikke nødvendigvis selskapets mål, som vist på tegningen.
Individualisme går mot teamarbeid, mot synergi. Vi kan definere synergi som: "kraften som oppstår fra foreningen av handlinger utført samtidig av separate enheter som som helhet har en effekt større enn summen av deres individer". Med andre ord oppnås synergi når "helheten er større enn summen av dens individuelle deler." Eller for å uttrykke det på en mer grafisk måte, skjer synergien når "1 + 1 = 3". (Ortigosa Vallejo, 2007)
Imidlertid er denne individualismen lett kurerbar i selskaper. De siste trendene innen coaching evaluerer denne atferden og vet hvordan de kan dra nytte av dem til fordel for selskapet. Dette krever hardt arbeid, men det kan alltid gjøres fremskritt. Strategien er å integrere individualister og få dem til å se fordelene med teamarbeid og synergi.
2. Det politisk korrekte
Det er mennesker i organisasjoner som er veldig synlig preget av at de aldri blir våte, ved å unngå å snakke tydelig eller høyt, ved ikke å ta sider. Vanligvis ville uttrykket som representerer dem være: "Verken eller Fa". Disse menneskene respekterer status quo og konfronterer ikke makten: det ville være politisk ukorrekt. De har en tendens til å alltid ha et diplomatisk svar og alltid ta en trygg stilling. Det er ikke slik at denne holdningen er spesielt negativ for organisasjonen, siden de er mennesker som følger nøyaktig hva lederen tilsier, men det er ikke positivt; er det: nøytralt eller… nøytralt. De politisk korrekte genererer ikke fiender, men til slutt identifiserer de nærmeste dem. (Enebral Fernández, Regisserende tegn: stereotyper i selskapet, 2005)
Hans favorittuttrykk er "ja sir", de er alltid enige i sjefens beslutninger, de gjør aldri noe utenom det "sjefen sa til meg"; De tar ikke beslutninger for seg selv, men de spiller alltid en trygg rolle. Nesten alltid på grunn av frykten for å "miste jobb", "miste pensjon", etc. Jeg kaller dem spesielt "perritos buseteros" (små hodehunder) fordi de rister på hodet fra topp til bunn akkurat som de berømte valpene eller prydkarakterene som viser fram mange offentlige tjenestebiler i Colombia (og mange private biler også).
De er de perfekte ansatte for en autokratisk sjef, de er alltid villige og er aldri uenige med ham. Men de samarbeider ikke med resten av laget eller tar sider (med mindre det er sjefen). De utfører en bestilling for enhver pris, uansett at sjefen tok det på et tidspunkt da han ikke vurderte alle mulighetene.
Problemet er at de ikke tar sider, slik at de ser at det blir begått noe urettferdighet. De hjelper ikke en partner hvis de risikerer det, og unngår å samhandle for mye med gruppen. De gjør jobben de har fått beskjed om å gjøre selv om de innerst inne vet at det er galt.
De er vanligvis klar over alle sjefens feil, men de diskuterer det stille med bare noen få mennesker av samme tilstand. De tar aldri ledelsen, de føler aldri en stilling; i møter er de generelt stille og nikker på hodet.
Strategi: Den eneste mulige kuren er at sjefen injiserer dem med doser av selvtillit og selvtillit for å gi sine meninger. Og den viktigheten blir gitt til din mening foran kollegene. Strategien er å styrke selvtilliten din, er å be om din mening i offentligheten.
3. Negativer (Downers)
"I deres forsøk på å se, alltid og bare, den mørke siden av ting, negativer eller downers, med deres vanlige katastrofisme, kan undergrave andres oppløftende følelser. Det er bra å alltid analysere fordeler og ulemper, men negativene ser bare ut til å se ulemper og uønskede konsekvenser. Det kan være nødvendig å lete etter roten til deres pessimisme i en viss frustrasjon, men det er mer lønnsomt å finne en måte å eliminere eller redusere denne holdningen, kanskje gjennom tålmodig sokratisk dialog ”(Enebral Fernández, Managing Characters: Stereotypes in the company, 2005, p. en).
De er de menneskene som alltid ser den sorte prikken på det hvite arket. De ser alltid etter poenget å kritisere, og de tror alltid at det er et komplott mot dem. Ifølge ham konspirerer de andre for å gjøre livet sitt bittert. Det er veldig vanlig å se dem klandre regjeringen, bankene, de velstående, selskapet, lærerne, rektoren, dekanen; hver handling som en klasse med makt og innflytelse utfører på dem, vil alltid ha en svart intensjon i forkledning (som bare finnes i deres sinn).
Det ser ut til at den best mulige reaksjonen ikke ville være å lytte til dem, at meldingene deres kommer inn gjennom det ene øret og overlater oss gjennom det andre; men mens vi har tålmodighet, bør vi vurdere deres argumenter. Det skal ikke utelukkes at de noen gang har rett i sine dårlige varsler. Det er ønskelig at alle mennesker er konstruktive og positive, mens de fortsatt ser vanskene og ulempene.
Ifølge den verdensomspennende bestselgeren "The Secret", fungerer loven om tiltrekning hele tiden, og vi tiltrekker oss det vi tror. Den som tror negativt får negative resultater, enkelt som det. Og siden du har negative tanker, vil alle disse følelsene manifestere seg før eller siden, og gi grunn og mer grunn til denne typen personer; i økende grad å tro at han er en "profet".
“Det krever mye veldig vedvarende negativ tenkning for å virkelig bringe noe negativt inn i livet ditt. Imidlertid, hvis du insisterer på dine negative tanker en stund, vil de til slutt manifestere seg. Hvis du bekymrer deg for dine negative tanker, vil du tiltrekke deg mer bekymring for dem og multiplisere dem "(Byrne, 2006).
Negativene gjør enorm skade på organisasjonen hvis de gir ekko i andre mennesker. Dens makt ligger i å "rekruttere" mennesker med svak overbevisning som lar seg overbevise. De kan ikke skade seg selv, uten hjelp fra andre. Hvis de når en enighet, kan de ødelegge en organisasjon.
Det er veldig vanlig å se dem i sosiale demonstrasjoner mot regjeringen, eller i religiøse sekter som forkynner verdens ende. Downers ser ut til å ha grobunn i fagforeninger, alltid på teorien om at selskapets oppgave er å gjøre det verste mulig å skade ansatte, og alltid tenke på konspirasjoner eller hemmelige møter.
Imidlertid bør negativitet ikke forveksles med skepsis.
Strategi: Vis dem i et gruppemøte, etter enighet med andre kolleger. Det kan imidlertid slå tilbake hvis du har mange støttespillere. Det som bør holdes, er en statistikk over begivenhetene der det er gitt en ugunstig mening, alltid etterpå. En prori er veldig vanskelig å avmaske dem, fordi den kan falle inn i spillet "djevelens talsmann", med polarisering av meninger. Det som må gjøres, er å identifisere dem og registrere deres meninger, og til rett tid få dem til å innse at de har avgitt negative meninger i møte med positive handlinger som allerede er oppnådd. De kan stereotypes gjennom plakater som får dem til å se når de gir negative konsepter.
En negativ person sprer seg, det er som en kreft som metastaserer. En negativ person er bedre å fyre henne, en negativ person er bedre å holde henne borte fra livet, fordi før eller siden vil smitte deg.
4. Kritikerne
Kritikere har et dårlig image, men den kritiske eller selvkritiske rollen i selskaper blir ofte savnet. Fremdeles formulert med strenghet og tilbakeholdenhet, har kritikk tradisjonelt blitt mottatt dårlig i organisasjoner, og det er først ganske nylig at den har fremmet for eksempel tilbakemeldinger oppover, og også påpekt behovet for selvkunnskap og anerkjennelse av sin egen feil, for eksempel en positiv kvalitet hos ledere og ledere. I dag virker det som anbefalt at organisasjonen etablerer kommunikasjonskanaler for å kanalisere kritiske meninger, og for å fremme tilbakemelding fra flere kilder i sin rette dimensjon. Og vi må alle være mer mottakelige for velformulerte konstruktive meldinger. (Enebral Fernández, Regisserende tegn: stereotyper i selskapet, 2005).
Kritisk tenking er en tanke om dyktighet, tegnet på objektivitet og strenghet; tenking av høy kvalitet som bidrar til profesjonell effektivitet. For Richard Paul og Linda Elder, og til dette formål, bør tankegangen vår ha uavhengighet, integritet, ydmykhet, empati, habilitet, integritet, utholdenhet og underordnelse til fornuft. Den kritiske tenkeren er derfor ydmyk og forsiktig, men krevende, dristig og modig; Den er innsiktsfull, skarp og gjennomtrengende, nesten som den berømte Arthur Conan Doyle-karakteren. Den kritiske tenkeren er også iherdig og utholdende, selv om den er åpen og rimelig; den er uavhengig og fullstendig, uten å glemme derfor etikken i håndteringen av informasjon; Han er rettferdig, upartisk, mens han forblir fleksibel og empatisk. På denne måten pleier vi vår objektivitet,og vi kommer nærmere realitetene. (Enebral Fernández, Den kritiske tenkeren, 2008)
"Den ideelle kritiske tenkeren er vanligvis nysgjerrig, kunnskapsrik, av pålitelig resonnement, fordomsfri, fleksibel, rettferdig i sine vurderinger. Han er ærlig når han erkjenner skjevhetene sine, forsiktig med å dømme, villig til å vurdere ting på nytt, tydelig om spørsmål, beordret i komplekse forhold, flittig i jakten på relevant informasjon, rimelig i valg av kriterier, fokusert på å undersøke og vedvarende i jakten på resultater som er så presise som emnet / saken og omstendighetene i etterforskningen tillater det ». Dette og andre utsagn fremmet den såkalte "kritisk tenkende bevegelse". (American Philosophical Association, 1990)
Når vi viser til kritiske tenkere, gjør vi det til de som tenker med entusiasme, tviler på sin egen oppfatning av realiteter og også stiller spørsmål ved innholdet og formålet med hver informasjon, før de tar det for godt: de er mennesker som med informasjon viser seg selv krevende og til og med på en måte skeptisk.
Vi står overfor en essensiell kvalitet i informasjonssamfunnet. Ikke alt i avisene stemmer. Ikke alt som vises i nyhetene er ekte, ikke alt som er på internett er gyldig.
Kritisk tenking skal ikke forveksles eller slås sammen med tvangsmessig kritikk, og heller ikke med skepsis. Den kritiske tenkeren har, som et positivt ansikt av kritikk, visse holdninger som kan være gunstige for en organisasjon som: (Enebral Fernández, The critical thinker, 2008)
- Søker sannheter, presentere en utforskende holdning, ønsker å ha god dømmekraft, identifisere slutninger, generere tillit og trygghet, har ofte tvil, avslutter å se det skjulte, identifisere årsaker og konsekvenser, betegner nysgjerrighet, kontrasterer all informasjon, er klar over fordommer dårlig gitt informasjon. Den er fleksibel, rimelig og fullstendig. Den gir ikke uttrykk for sin mening uten sikkerhet.
Men det er de som virker lykkelige når de finner andres feil, så den såkalte tvangskritikken blir avvist. En person med denne egenskapen Det kan beskrives med alle eller noen av følgende påstander: (Enebral Fernández, The critical thinker, 2008)
- Se etter feil, feil, presentere en negativ holdning. (relatert til negativer) Mener å ha god dømmekraft, skynder seg i slutninger, skaper mistillit og utrygghet, har ofte bebreidelser, ser dårlig, identifiserer feil og skyld, betegner misnøye, innrømmer alt som støtter hans dommer, er basert på hans mentale modeller. Han er sta og ufleksibel. Han kritiserer uten sikkerhet.
Tvangskritikere kan forveksles med negativer, fordi negativitet ofte blir fulgt av kritikk. Det er veldig vanlig at de er del av en politisk, økologisk eller rett og slett anti-regjeringsaktivistgruppe. Deres posisjoner er radikale og alltid mot den som har makten. Alt som blir gjort vil alltid være målet for kritikken din; kritisk om det er hvitt, eller hvis det er svart; hvis det er høyt eller lavt: det viktige er å kritisere.
Strategi: Den beste måten å oppføre seg mot kritikere er å ignorere dem og utsette dem i offentligheten. Som sjef tror jeg imidlertid at det beste å gjøre er å fyre av dem, da det vil skade organisasjonsklimaet og lagets oppførsel. Det kan virke som en ekstrem situasjon, men jeg har aldri sett en tvangskritiker forbedre seg.
5. Obstruksjonistene
Filibusting eller parlamentarisk obstruksjonisme: Forsinket eller taktisk hindring for godkjenning av en avtale som må tas i en overleggende forsamling. (Wikipedia)
Noen forfattere snakker om "militant middelmådighet"; dette er mennesker som ikke gjør gode ting eller lar andre gjøre dem. Det er obstruksjonister som ganske enkelt hindrer tingenes fremgang ved ikke å oppfylle sine forpliktelser og forpliktelser, de er farlige, spesielt hvis de effektivt har makt til å forhindre at glansen skinner og talentet dukker opp eller dukker opp. (Enebral Fernández, Regisserende tegn: stereotyper i selskapet, 2005).
Det er et populært ordtak som sier "Verken spalte eller låne øksen." Dette er en type person som hindrer ethvert initiativ fra folket, men som ikke foreslår noe, men de er sinte på at noen andre foreslår, og de hindrer enhver ny idé eller initiativ. Det mangler aldri i noe klasserom, i noe selskap eller i noen form for organisasjon.
Obstruksjonisme, "som andre former for awkwardisme, utgjør en uklarhet på et personlig nivå, men det gjør også betydelig skade på organisasjonen, utført av disse menneskene i uekte forsvar av deres interesser. Man kan hindre oppgaver uten å ha til hensikt, men her mener vi bevisst, forsettlig hindring. Denne situasjonen må forhindres eller avdekkes av sjefen, med dyktighet og finesse. (Enebral Fernández, Regisserende tegn: stereotyper i selskapet, 2005)
Noen forfattere som Ronald Hubbard definerer det som undertrykkende personlighet: en person som søker å undertrykke eller knuse enhver forbedringsaktivitet eller gruppe. En undertrykkende person undertrykker de rundt ham; er personen hvis oppførsel beregnes å være katastrofal. Undertrykkende personlighet er et annet navn for "antisosial personlighet." (Hubbard, 2010)
Noen attributter for denne typen mennesker er: (Hubbard, 2010)
- Han snakker bare i veldig generelle vendinger: "De sier", "Alle tenker", "Alle vet"… Han kan også være en "ryktespreder". Det viser seg vanligvis å være en enkelt kilde; og fra den kilden er det blitt oppfunnet for å bekrefte opinionen fra resten av samfunnet. En person som dette traffics hovedsakelig med dårlige nyheter, kritiske eller fiendtlige observasjoner, ugyldighet og undertrykkelse generelt. Når han overfører en melding eller en nyhet, veksler han kommunikasjon for å gjøre det verre. I nærheten av "antisosiale" mennesker ser vi feige eller syke eller feige mennesker som, når de ikke blir veldig gale, oppfører seg i livet på en umulig måte., mislykkes, uten å lykkes. Det er ganske ubrukelig å behandle, hjelpe eller trene mennesker som dette mens de er under påvirkning av en antisosial person.svært få ganger ser vi faktisk den antisosiale personligheten på et mentalt eller sosialt sykehus; bare hans "venner" og hans familie er der.
En indikasjon på antisosial personlighet som primært omhandler kritiske eller fiendtlige påstander, ugyldighet og generell undertrykkelse (Hubbard, 2010)
Som vi ser har obstruksjonisten (undertrykkende eller antiososial) negative og kritiske trekk, men forsettlig, med den hensikt å "blokkere" eller "undertrykke". "
Antisosial personlighetsforstyrrelse er en mental helse der en person har et langvarig mønster av manipulering, utnyttelse eller krenkelse av andres rettigheter. Denne oppførselen er ofte kriminell. " (US National Library of Medicine)
Hvis obstruksjonisten vet seg å være umasket, bevoktet, under mistanke, blir det veldig vanskelig for ham å opprettholde sin strategi. Den beste strategien er å avdekke det offentlig, og oppnå tidligere en enighet med jevnaldrende. En gang oppdaget blir han vanligvis sett på som en "spoiler", eller som en "forræder for gruppen".
Og hvis hindringen kom fra sjefen, må den berørte personen i det minste bære dokumenterte bevis for de spesifikke fakta, mens han prøver å bli kvitt eller fri for blokaden. (Enebral Fernández, Dirigeringstegn: stereotyper i selskapet, 2005) Det beste beviset er e-poster, der du blir tvunget til å svare på spesifikke emner. Noen ganger er ikke små hindringer i seg selv verdige til vurdering, men som en helhet kan de analyseres bedre. Så i noen tilfeller er feilen å ikke bringe ham en "hindringsagenda". En hendelsesplan skal holdes, uansett hvor liten.
Et klassisk eksempel på hindring forekommer i fotball. En dommer kan, fra små feil, kast, uten å gi regler om fordel, skade et lag som "gir det en fløyte"; og tydeligvis forekommer dette, men det er veldig vanskelig å bevise, siden alvorlige situasjoner som straff eller utvisning er det eneste som tilskuerne ser for å trekke konklusjoner.
Jeg inviterer deg til å identifisere og fremheve obstruksjonistene. La oss dele oppfatningen med andre kolleger om å være årvåken, og vi bygger listen over bevis.
6. "Klatrere" - (Klatrere) og "trinn"
I forretningsmessige forhold er systemets dynamikk vanligvis av områder, retninger, ledelser eller avdelinger som er styrt av en struktur av lineære hierarkier. På et høyere nivå er det større ansvar og større beslutningsmakt, og det er jevnlig metodiske måter å nivåere opp i denne strukturen, for eksempel kompetansetester, eller evaluering av ytelse og resultater. I selskaper, spesielt mellomstore og store selskaper, kan du gjøre det som ofte kalles en "administrativ karriere". Det er også interne konkurranser og det såkalte "meritokratiet". Kampanjen er nesten gitt at ved "treghet" i militære eller statlige organisasjoner, der det er tid for tjeneste, er det viktig å "stige". Men i private organisasjoner er det vanligvis litt mer komplisert,for folk blir ofte sett ankommer med fallskjerm til høye stillinger, og forhindrer at de under dem går høyere.
Det er en annen måte å avansere, som ikke er regulert og som vanligvis er skadelig for selskapet og urettferdig for de ansatte som følger de etablerte metodene, men som er veldig effektive for de som ikke har tilstrekkelig profesjonell opplæring eller som rett og slett ikke har tålmodighet, det handler om "klatring". (Aceves Ulibarri, 2088)
Foreløpig kan ikke ledere være 100% klar over detaljene i driften i de nedre hierarkiene, og må derfor søke eksperter og pålitelig personell for å oppnå de beste resultatene under deres tilsyn. Klatreren kan lure den intetanende sjefen hans om hans egen ytelse.
Noen konsentrerer energien sin om arbeid og prestasjoner, og andre konsentrerer den om deres personlige vekst på jakt etter promotering. Det er sikkert mennesker som dyrker sitt image med spesiell omhu og forholder seg med stor dyktighet, med det prioriterte målet å stige opp. Generelt sett er klatreren ikke bare villig til å utnytte fordelene, men også tilskrive noen utenforstående, subtilt eller åpenlyst.
Denne typen personligheter søker komforten og sikkerheten i sympati som de kan generere hos de som har beslutningsmakten i et hierarkisystem for å kunne stige opp gjennom en mangel i systemet, som kalles "springbrett".
Ringen er en person som har makt, men blir manipulert av følelsen av sympati for en annen person; og slutte å vurdere profesjonell ytelse som prioriteringer for "den gode tiden" som du bor eller tror du kommer til å leve med denne personen. En feilstyring av menneskelige følelser, eller ingen emosjonell intelligens i et viktig hierarki, er en grobunn for klatrepersonligheten.
6.1 Klatrerprofil
Klatrere er vanligvis sjarmerende, psykologien i dem er naturlig, og i vanlig bruk oppdager de mangler hos menneskene rundt seg og prøver å rette opp med falske argumenter, oppførsel og smigre de emosjonelle manglene ved sine mål.
Nå er klatrere ikke akkurat sosiopater, men de deler med seg mange av de psyko-emosjonelle egenskapene, for eksempel det faktum at de ikke har noe imot å ødelegge eller ødelegge systemet og dets folk for å få det de vil ha.
"Hva er galt ?; Hva jukser jeg ?; Hva er urettferdig ?; At jeg ikke fortjener det?… Så lei meg, men han som ikke går på akkord, går ikke videre. ”
Slik tenker klatreren eller klatreren. De er sjarmerende for de som må være det, med de som ikke har den omsorgen, skjermen fungerer rett og slett ikke for dem. De bruker fra smiger til komediehandlinger som stjeler smil fra målene deres, fra gaver til overdreven oppmerksomhet, de kan være kjærtegn, seksuell utveksling eller løftet fra dem. Klatreren kjøper, men investeringen hans er middelmådig, akkurat som hans offer… (Aceves Ulibarri, 2088)
Denne "arbeidsklipper" beregner og talentet hans er nyttig for organisasjonen mesteparten av tiden; bryr seg om forberedelsene og har gode kommunikasjonsevner. Imidlertid når hver ansatt før eller siden det som kalles "nivået av inkompetanse", og det er der problemene begynner, da han bruker sin intelligens for å skjule det. Når dette nivået er nådd, er det umulig for ham å stige opp, noe som forårsaker frustrasjon og en prosess med "forsvar" av hans posisjon og stilling.
I følge Fernández er det legitimt ambisiøse og kompetente mennesker, men den vi kaller "klatrer" "søker makt rett og slett for å ha det, eller bare søker penger: han klatrer ikke for å gjøre noe stort for den kollektive fordelen." Klatreren gjør sine ting: han setter sine egne interesser foran kollektivt. (Enebral Fernández, 2005, s. 2)
Denne typen holdninger ender direkte med å påvirke velstanden til selskaper. Det er opp til direktoratet å skille klatrere fra de andre menneskene som er legitimt ambisiøse, dyktige og som respekterer andres fordeler, i samsvar med felles beste. Mennesker som ønsker å stige opp, bør ikke forveksles med klatrere, fordi denne ånden til konstant forbedring er det som får selskaper til å komme videre.
Strategi: Klatrere er enkle å identifisere nedenfra og opp, men ikke ovenfra og ned. Med 5 minutters samtale foran kolleger eller underordnede kan du identifisere deg. Å ville klatre er ikke en forbrytelse: forbrytelsen er å gå over andre mennesker.
6.2 "Trinn" -profil
Egosentrisk, usikker, ivrig etter oppmerksomhet, arrogant, lite analytisk, alltid svak av hjertet selv om han vet hvordan han skal skjule det, han bruker oppstyr, en fan av overlegenhet, mindreverdighetskompleks avledet fra en dyp nevrose, personlighetsforstyrrelser som forårsaker kval av "å være"; den har liten emosjonell intelligens fordi den ikke kjenner igjen klatrere; De er egoistiske mennesker og stoler ikke på seg selv, de overvurderer "sosial anerkjennelse" og er sårbare for smiger. Disse menneskene kan eller ikke kan være utadvendte avhengig av stimuli av miljøet og har en tendens til å ha en høy kvotient i andre intelligenssektorer, selv om de er sosialt klønete eller var i en fase av livet.
Selv om hvem som helst kan passe til denne profilen, er sannheten at ikke alle er et skritt, fordi i tillegg til alt dette, må de kunne tilby en overflate å "klatre", det vil si at de må ha kontakter eller en hierarki kilde til muligheter for klatreren som ikke har noe å tilby sitt "skritt", som en palliativ til hans følelsesmessige mangler.
Jeg har identifisert en annen type trinn: den beste vennen, den som gjør arbeidet, den som dekker gjørmete bakken, den som alltid er på toppen av klatreren: hans høyre hånd, som vanligvis er faglig og profesjonelt intelligent, men ikke følelsesmessig intelligent; han har vanligvis ikke noe initiativ og venter på ordre. Det er han som alltid gjør jobben, både ren og skitten, selv om noen andre alltid tar æren. Denne verdifulle personen er alltid prisgitt en klatrer som bruker den.
6.3 Klatreprosess - trinn
"Trinnet" vet i prinsippet ikke at det er, klatrerne avslører seg ikke fra begynnelsen, de prøver først å engasjere målet sitt med oppmerksomhet som slipper løs nok endorfin i kroppens kjemi for å sikre en villig følelsesmessig stabilitet mot de; over tid blir imidlertid "Trinnet" bevisst på sin posisjon, i spillet, om intensjonen til sin "venn" eller "venn", men det vil ikke gjøre det tilbake til trinnene, nei, det er for sent, er allerede avhengig av dårlige vitser, smiger, gaver, kyss og kjærtegn, til løftet om sex eller til sex i seg selv, det vil ikke avta i sin "Rémora", sin rett til "å være Selv om det koster hykleri og usannhet. (Aceves Ulibarri, 2088)
Når tiden kommer, når han offisielt er et trinn, vil han oppfylle sin funksjon og vil bli marginalisert av klatreren eller av klatreren, han vil merke holdningsendringen, oppmerksomheten og vitsene avta, smigeriet bortfaller nesten. Når opprykket er oppnådd, økes statusen, til trinnet "Regjeringstid er over", og vår "fjellklatrer" får et nytt "Trinn" til hvem han kan overdrive oppmerksomhet. Offeret føler seg brukt, men er veldig barnslig til å oppføre seg klokt, han vil nekte sitt ansvar, han vil prøve å beskytte en verdighet som ikke lenger eksisterer fordi han ga opp det da han ga muligheten til sin raptor å være sin "venn". (Aceves Ulibarri, 2088)
Personlighetene til "Escalón" er konturene, sprekker og mangler i systemet, er overflatene ikke designet for oppstigningen, og det er gunstig å komme inn i arbeidsnettverket; uten en følelse av rettferdighet, uten objektivitet og uten en visjon om prosjekter, er de en fare for ethvert selskap, truende profesjonalitet, etikk og adel til arbeid.
7. Skuespillerne
Det er mennesker i våre organisasjoner som jobber mye og klager over den anstrengende arbeidstiden deres, men det som en stor del av disse "lidende" ansatte egentlig betyr er at de tilbringer hele dagen i selskapene sine. Jeg vet ikke om de jobber mye, men det virker virkelig som det; Og det kan være nok ved mange anledninger fordi evalueringen av produktiviteten og nytten av det vi gjør i våre selskaper er utilstrekkelig eller ikke-eksisterende. (León, 2007). Ikke glem at det å snakke om "time-rumpe-i-stol" ikke er det samme som å snakke om "produktiv tid". (Et begrep som mange ledere og ansatte forveksler).
“Å simulere eller ser ut til å fungere kan være sammenlignbart med å jobbe; Dessuten kan det til og med gi et bedre bilde hvis det er mulig uten risiko for å drite den til å prøve å gjøre det riktig. Og det er at det å late som om du er en stor ekspert og / eller at du jobber, vanligvis er enklere enn å implementere det. "
Pedro León.
Som ledere blir evaluering av produktivitet noen ganger utført ved hjelp av subjektive kriterier for nære tegn, men vi har ikke objektive kriterier for å måle produktivitet.
Gitt panoramaet, har mange fagpersoner i løpet av lang tid innsett at simulering eller ser ut til å fungere kan homologiseres til å fungere, og det er mer, det kan til og med gi et bedre bilde om mulig uten risiko for å drite den til å prøve å gjøre det bra. Og det er at det å late som om du er en stor ekspert og / eller at du jobber er vanligvis enklere enn å sette det ut i livet. (León, 2007)
De handler. Det er ikke kjent om de er seg selv, eller en skuespiller som kommer hver dag for å spille sin rolle. De er forutsigbare: de oppfører seg som en typisk manager. De går raskt gjennom gangene, de stopper ikke for å ta en kaffe utenfor kontoret sitt, de snakker godt, men unngår å komme inn i emnet. De virker opptatt av å bli oppdaget: DE ER FAKE LEDERE. De ser ut til å være veldig opptatt og har mange papirer på bordet. De prøver å vinne over mennesker, for å unngå å bli oppdaget (Enebral Fernández, Directing Characters: stereotypes in the company, 2005).
Det er mennesker som ser ut til å passe inn i mange forskjellige roller, uten å kollidere. Kanskje ligger der nøkkelen: de "ser ut" til å passe. En gang møtte jeg en manager som ikke så ut som ham, men en skuespiller som kom hver dag for å spille sin rolle. Som Sokrates sa: "Streber etter å være det du vil vises." Det er mennesker som går fra kontor til kontor som later som de gjør det bra, men uten å vente på at resultatene skal bevise det. Å holde seg på kontoret lenge ville gi dem bort.
Det er sant at i selskapet prøver nesten alle av oss å fremstå som bedre enn vi er, eller i det minste prøver vi å vise frem våre evner; men skuespillerne bidrar ikke til fellesskapet, men later bare som bidraget. Alt de ønsker er at sjefen skal få et godt inntrykk av ham. Og de går over hvem som helst, og de stjeler hvem som er jobben.
Typisk scene: Noen ansatte oppdager et problem i organisasjonen, og kommenterer skuespilleren; som umiddelbart går til en "strålende" kollega for å spørre sin mening om en sak. Vær nøye med, de diskuterer noen detaljer for å få den "strålende" partneren til å tro at de løste problemet mellom de to. Deretter går han til andre tjenestemenn for å "skryte" av problemet han har løst; og til slutt sender han en rapport til sjefen om problemet han oppdaget og løsningen han implementerte i en “hard” 15-dagers jobb. (Enhver likhet med virkeligheten i selskapet ditt er ren tilfeldighet).
Skuespilleren gjør rollen sin så vel som en "slangeskjærer." Han elsker sjefen, og det er det eneste som betyr noe. De roser seg selv, oppfinner historier til sjefen for deres yrker, om deres prestasjoner, om de fiktive møtene de gjennomfører.
Når de er sjefer, er de FALSE DIREKTORER, de oppfinner jobber som ikke bør gjøres, formater som ikke fungerer. Hovedrollen de har, er mellomledd når det ikke er nødvendig. De rapporterer andres arbeid, hvordan de hjalp til, som vi "gjorde", når det i realiteten bare er andre menneskers meritter. De er eksperter som sender rapporter og rapporter med sine "utallige" og "omsluttede" aktiviteter, de er eksperter på å møte ledelsesindikatorer.
"Det er ikke viktig at en prins har dyder. Men det er viktig at det ser ut til å inneha dem. Å ha og øve på dem er alltid skadelig, og later som om du har dem, nyttig. Det er godt å være from, trofast, menneskelig, oppreist og religiøs og også være så effektiv: men du må være villig til å gå til det andre ytterpunktet om nødvendig »(De Machiavelli, s. 45).
Disse kalles også "båndene". De bare "gjør susen med å jobbe." Mange ganger har de ikke de profesjonelle ferdighetene til stillingen, de underordnede gjør alt arbeidet for dem og oppfører seg som om de gjorde. De handler, og de gjør det godt. Disse typene karakterer er veldig vanlige i statlige selskaper, de finnes allerede i en hvilken som helst korridor av noe borgermesterskap eller guvernør.
Å handle handler også om å ha gode mellommenneskelige ferdigheter for å like hverandre og sjefen. Men når han først er oppdaget, varer han ikke lenge på kontoret, med mindre han jobber så hardt som han skryter.
Ledsagerne skjønner hva som skjedde, men sjefen er ofte den siste som vet.
8. Lat, lat, lat eller "lat" (late ben)
Men skuespillerne er ikke alltid ledere eller sjefer. De er stort sett ansatte på lavt nivå, helst kontorarbeidere. De er lite synlige av sjefene. Det er her skuespillerne krysser hverandre med "Lazybones" eller Loafers.
En skuespiller i bakgrunnen er lat. Vi siterer psykoøkonomen Corinne Maier som i sin Praise for Laziness (“for kunsten og behovet for å gjøre så lite som mulig i selskapet”) sier at livet ikke er på jobb, spesielt når arbeid ikke er livet:
- Godta aldri en ansvarsposisjon fordi du vil bli tvunget til å jobbe mer: Vis deg selv hyggelig med midlertidige stillinger fordi de er de eneste som virkelig jobber; vandre i gangene og kantina, men alltid med mange mapper under armen; gå aldri til møter med en ny idé fordi du må forklare det, og hvis det fungerer, utføre det i praksis; hvis du ikke har noe annet valg enn å si noe, bruk sjargongen på handelshøyskoler, som betyr absolutt ingenting når du hører folk snakke på kontoret til "kultur av selskapet ”og andre patriotismer fra allmennaksjeselskaper, ser den andre veien og blir den usynlige medarbeideren. (León, 2007)
I alle organisasjoner er det noen individer som jobber lite eller ikke i det hele tatt og prøver å leve så godt som mulig. Det ser ut til at de har gitt opp suksess eller anerkjennelse og sitter igjen med letthet og økonomisk komfort. Noen lazybones (kamufleringer) kamuflerer seg i arbeidslag som er dekket av kollektiv ytelse; Det er klart at de snart blir identifisert av sine jevnaldrende, som i mange tilfeller "halliker" denne oppførselen for å opprettholde vennskapet. (Enebral Fernández, Regisserende tegn: stereotyper i selskapet, 2005)
Dette er en livsstil som er født på skoler og universiteter; faktisk i ungdomstiden blir de "beundret", og de utgjør et forbilde: å oppnå alt med minimal innsats; eller med andre ord, alt som betyr innsats er ikke verdt det. De nøyer seg med en 6, og lever livet med middelmådighet. Når det er arbeid, eller det er ansvar, skjuler de seg; og å få anerkjennelse er ikke din prioritet.
Organisasjoner skal ikke (og vanligvis ikke) tillate slike synlige og uønskede holdninger som disse, spesielt siden de kan være smittsomme. En lat mann som ikke blir straffet, skader det organisatoriske klimaet, da det tar bort andres motivasjon.
Men det er organisasjoner som er angrepet av loafers: De som har fagforeninger, fordi de skjuler sin egen latskap i form av motstand mot "tyranni" eller "motstand mot trakassering på arbeidsplassen" av sjefene. I Colombia tiltrenger fagforeningene, til tross for deres gode intensjoner, og til tross for deres kontinuerlige kamp mot likhet, oppførselen til disse karakterene under kappen av "fagforeningslova".
Vi tror ikke at de er de mest skadelige menneskene for organisasjoner, men lav ytelse, synlig eller ikke så mye, må analyseres og bekjempes. Noen ganger aksepteres imidlertid denne oppførselen av ledere eller sjefer: eierens sønn, vennen, sjefens kjæreste, lederens bror, stedfortreders anbefalte osv. Det farlige ville være å se en "Holagazán" som også er en "klatrer".
9. Parasitter
Det er noen detaljer som skiller dem fra de late: parasittene gir ikke opp erkjennelse: "de prøver å ta på seg andres innsats og" vises på bildet ". De prøver til og med å få andre til å gjøre jobben for dem, ”dra nytte av dekningen av samarbeid og teamarbeid, eller ved smiger. De setter seg i midten der det ikke er behov for mellommenn. De har vanligvis synlige mellommenneskelige og kommunikasjonsevner, men de utnytter dem til sin fordel. (Enebral Fernández, Regisserende tegn: stereotyper i selskapet, 2005)
"Parasitisme kan være forkledd som en evne til å styre: dirigere og delegere.." Peter Guzmán
De er generelt mer ambisiøse enn klatrere eller tomgangskjørere; selv om de deler mange av dens egenskaper. Parasittisme forekommer faktisk med en viss frekvens i mellomledelse. Parasitisme kan være forkledd som en evne til å styre: dirigere, koordinere og delegere. De er generelt flinke til å tildele oppgaver, men de er også flinke til å ta æren for andre. En gang møtte jeg en parasitt som ikke tillot oss underordnede å hoppe over den vanlige ledningen, alt for at lederen ikke skjønte at vi gjorde alt arbeidet for ham.
Parasitter lever imidlertid ikke lenge, og alt er kjent, før eller siden. Problemet oppstår når parasitten ikke har sjefen på samme kontor, eller driver en filial i en annen by. I disse tilfellene vil han beskytte tilstanden for enhver pris foran sin overordnede. Og det alvorlige problemet er når du kombinerer parasitten med skuespilleren, og legger en bind for øynene.
Ledere bør identifisere disse karakterene, gjennom dialog med alle nivåer i organisasjonen. Dette er en skadelig karakter som bør fjernes fra selskaper; Imidlertid bør du dra nytte av ferdighetene dine som leder eller sjef til fordel for organisasjonen, fordi det ikke er lett å sette folk i arbeid, men ikke gi dem 100% av studiepoengene.
10. Gledene (Lambones)
Det presenterer en oppførsel av viss servilitet og smiger foran sjefen. Dette anses generelt ikke godt av andre kolleger. Det er eleven som forteller læreren som gjorde ugagn, for å sikre seg et privilegium.
I konsekvensene av dette er ikke dette en markant negativ oppførsel; hvis noe, kan du bli mistenkt for å skjule prestasjonsmangler, forfølge større sjefsprivilegier eller riste ansvar. Selv om serviceinnstillingen og god disposisjon er positive verdier, bør sjefene ikke fremme disse holdningene, men de andre mer profesjonelle.
På de østlige slettene i Colombia oppfører sjefene seg mer som “sjefer”, arvet fra den pseudo-feudalisme som ble levd i landlige områder fram til midten av 1900-tallet. Og å være sjef betyr å ha rundt en gruppe gleder som serverer deg. Og i denne organisasjonskulturen belønner sjefene “lambones”. En god ansatt er en som gjør akkurat det sjefen sier, selv om det er galt.
Disse karakterene kler seg også i mange muligheter som "padder". De selger kolleger som forventer gjengjeldelse til gjengjeld, rapporterer aktiviteter de anser som "sjefen må vite," skaper et uenighetsklima med andre teammedlemmer. Men de er bare interessert i "vennskapet" til sjefen, ikke det til de andre ansatte. De har en tendens til å tenke på seg selv som "essensielle" fordi de er informanter, de har en tendens til å sette seg selv over resten, og skaper dårlig vær. Det er en ting å informere sjefen, at det er jobben til enhver ansatt, og en annen å selge den ondsinnet med forventning om overskudd.
Vanligvis genererer en autokratisk leder eller sjef ansatte "hyggeligere" nesten automatisk. Ser du en autokratisk leder, har han rundt seg en retinue av servile ansatte og smigrere.
Disse typer ansatte kan ikke belønnes, disse holdningene går imot teambuilding, selv om de noen ganger for en leder er et nødvendig onde. Du bør dra nytte av den ekstra informasjonen om gruppen, men du kan ikke belønne personen som gir den; Å venne dem til det faktum at I ET ARBEIDSTeam, kan informasjon ikke håndteres under bordet.
11. Machiavellianerne
Nicholas av Machiavelli, den mest kalkulerende politiske historikeren, hadde ingen andre mål enn sterk suverenitet i møte med farene og ustabilitetene i sin tid.
Maksimumet "enden rettferdiggjør midlene" ble tilskrevet Nicholas Machiavelli for hans politiske tenkning karakterisert (av mange forskere) som despot, kald, kalkulerende, uetisk og amoralsk. En hersker bør bruke alle tilgjengelige midler til disposisjon, uten å være begrenset av moral eller etikk, med sikte på å oppnå et mål som fortjener det.
Tid og analyse har gitt ham den privilegerte tittelen litterært og politisk geni, men han vil alltid være kjent for å fremme blant annet despotisme, tyranni og den nasjonalistiske ånden for å oppnå full og fast suverenitet.
"For å overleve har prinsen ikke noe annet valg enn å være dyktigere og tøffere enn de som søker å få ham ned." (Fra Machiavelli, 1990)
"Machiavellian" er generelt utspekulerte og dypt kalkulerende. Det som er ønskelig i dette tilfellet er at de setter talentet deres til tjeneste for selskapet og ikke deres eget. Utspekulering eller etterretning, som makt eller autoritet, er gode verktøy for å bidra til resultater hvis de styres godt; Men i Machiavellian-skuespill er det en viss ondskap som ikke alltid fører til en god slutt. Men det er utvilsomt mye mer sammensatt og vridd praksis, som rikelig fortjener kvalifiseringen til Machiavellian, og som fremdeles langt overgår Machiavelli selv. (Enebral Fernández, Regisserende tegn: stereotyper i selskapet, 2005)
Machivélicos får folk til å kjempe, de "gir opp" følgesvenner og til og med sjefer; De kan sette eller fjerne mennesker, de kan manipulere situasjoner slik at alt er til fordel for dem. Denne personligheten til "bad guy", som gjør livet umulig for hovedpersonen, er ikke en fiksjon, men eksisterer i selskapene våre.
Machiavellian kan sees på som en sjakkspiller, han har en god side som kan brukes og en dårlig side; Han liker å planlegge spillet og vet hvordan han skal manipulere mennesker.
Dette er den typen karakterer som tar lengst å gjenkjenne, og ytelsen deres blir sjelden gjenkjent i "filmer som er bygd opp." De har oppførsel av klatrere, skuespillere og parasitter hos samme person.
Til tross for det ovennevnte, kan dens positive side utnyttes: dens panoramiske visjon, sin forventning om hendelser, til og med dens hyppige intuisjon, kan gi veldig positive frukter, satt til tjeneste for saken.
Gordon Gekko, spilt av Michael Douglas i filmen "Wall Street", er ikonet av den machiavelliske karakteren som truer vårt moderne arbeidsmiljø. Hans favorittuttrykk er: "grådighet er bra."
12. Narsissister
Dette er den karakteren som etter vår mening genererer de største problemene i selskaper, så vi vil dedikere et helt kapittel for å analysere det. Det er assosiert med den såkalte "narsissistiske personlighetsforstyrrelsen", og har blitt mye oppdaget og studert. La oss si at du oppfyller egenskapene til individualistisk, obstruksjonistisk, negativ, kritisk, klatrer, skuespiller, parasitt, glede og Machiavellian i et enkelt atferdsmønster.
Narsissistiske personligheter har blitt studert i mange år: Sigmund Freud publiserte en artikkel om dette emnet for nesten hundre år siden. Spesialistene er enige om at vi alle er litt narsissistiske fordi dette lar oss legge merke til behovene våre og balansere dem med andres; Men de advarer oss om at du er i nærvær av en personlighetsforstyrrelse når narsissisme er ekstrem. (Edelberg, 2005)
Narsissistisk personlighetsforstyrrelse er en gruppe B-personlighetsforstyrrelse (dramatiske, emosjonelle eller uberegnelige lidelser). De har et mønster av storhet, fantasier om suksess, de trenger beundring, mangel på empati. De forventer anerkjennelse, kraft, glans, skjønnhet eller kjærlighet. De krever overdreven beundring. Det må forekomme i forskjellige sammenhenger og oppfylle fem eller flere av følgende elementer: (i henhold til DSM IV retningslinjer). (Americam Psychiatric Association, 2011):
- Du har en stor følelse av egenvikt; for eksempel overdriver han prestasjoner og evner, håper å bli anerkjent som overlegen uten forholdsmessige prestasjoner, etc. (Det er vanlig at narsissister overvurderer evnene sine og overdriver kunnskapen og egenskapene, og det er grunnen til at de ofte gir inntrykk av å være skrytfulle eller formuende mennesker.) Han er opptatt av fantasier om ubegrenset suksess, kraft, glans, skjønnhet eller innbilt kjærlighet (de kan overleveres til ideer og tanker om beundring eller privilegier som "lenge har vært skyldt deg" og som kan sammenligne deg gunstig med kjente eller privilegerte mennesker) Tro at du er "spesiell" og unik og bare kan forstås av,eller kan bare forholde seg til andre mennesker (eller institusjoner) som er spesielle eller på høyt nivå (attributt til de som de forholder seg til egenskapene til å være 'unik', 'perfekt' eller 'talentfull') Krever overdreven beundring (Det er et symptom som betegner en lav selvtillit og en stor bekymring for å gjøre jobben bra og for hvordan de blir sett av andre) Det er veldig pretensiøs; for eksempel har du urimelige forventninger om å motta spesiell gunstbehandling eller at forventningene dine automatisk blir oppfylt (for eksempel kan du tenke at du ikke trenger å stå i kø. Alt dette kan føre til utnyttelse av andre, enten bevisst eller bevisstløs) Er utnyttende; dra for eksempel fordel av andre for å oppnå sine egne mål (de forventer å bli gitt alt de vil,uansett hva dette betyr for andre, og de kan anta at andre er helt interessert i deres velvære) Mangler empati: er motvillig til å gjenkjenne eller identifisere seg med andres følelser og behov Ofte misunner andre eller tror at andre de misunner ham (de kan devaluere mennesker som har mottatt en gratulasjon ved å tenke at de er mer fortjener det) • Han presenterer arrogant eller arrogant oppførsel eller holdninger. (López-Ibor & Valdés Miyar, 2002)er motvillig til å erkjenne eller identifisere seg med andres følelser og behov ofte misunner andre eller tror at andre misunner ham (de kan devaluere mennesker som har mottatt en gratulasjon ved å tenke at de mer fortjener det) • Har arrogant eller arrogant atferd eller holdninger. (López-Ibor & Valdés Miyar, 2002)er motvillig til å erkjenne eller identifisere seg med andres følelser og behov ofte misunner andre eller tror at andre misunner ham (de kan devaluere mennesker som har mottatt en gratulasjon ved å tenke at de mer fortjener det) • Har arrogant eller arrogant atferd eller holdninger. (López-Ibor & Valdés Miyar, 2002)
12.1 Narsissistiske personlighetstrekk
Den narsissistiske personligheten er preget av et grandiost livsmønster, dette kommer til uttrykk i fantasier eller atferdsmåter som gjør at personen ikke kan se den andre. Hans visjon om ting er det mønsteret verden må underkaste seg. For narsissister blir verden veiledet og må overholde sine egne synspunkter, som de anser som ugjendrivelige, ufeilbarlige, egengenererte. (Himiob, 1997)
I narsissisten er det en utømmelig tørst etter beundring og smiger. Kort sagt, narsissistiske mennesker, selv om de kan ha en nøye intelligens, blir skyet av den grandiose visjonen om seg selv og deres sult etter anerkjennelse. Dermed ser vi mange mennesker som, i stand til å være vellykkede, produktive og kreative, utsetter livene sine for smigrende middelmådigheter. (Himiob, 1997). Når narsissister utøver maktposisjoner, omgir de seg med mennesker som etter deres egen tilstand er underordnede for ham eller henne, og andre, som vil dømme ham bare på grunnlag av en liten interesse.
12.2 Den narsissistiske ansatte
En narsissistisk ansatt går vanligvis gjennom en syklus:
Det fortsetter gjennom hierarkiet til en organisasjon jevnlig og noen ganger raskt. Imidlertid er deres selvtillit skjør. Han forventer oppmerksomhet og godkjennelse fra sine overordnede og får dem vanligvis for sine prestasjoner. Over tid dukker det opp problemer. Hans konsentrasjon om seg selv og prestasjonene gjør at han føler seg uovervinnelig, noe som fører til upassende eller opprørende oppførsel.
For eksempel: lage seksuelle forslag til underordnede eller ha en åpen affære med en av dem. Du kan misbruke personlige utgifter eller overskride budsjettet. Kanskje denigrerer kollegene sine høyt og kaller dem late eller dumme. Noen ganger gjør det det ved hjelp av epiteletter som involverer kjønn eller rase. Han er ikke klar over problemene som skapes av atferden hans. Hvis noen overordnede forteller ham, regner han med å bli tilgitt i kraft av ham, i følge ham, av hvor verdifull han er for organisasjonen. Over tid fører hans arroganse og uvitenhet om virkningen det har på andre ham til å miste støtten fra kolleger og underordnede. Harme vokser blant de rundt ham, flere forlater selskapet og klager kommer til topps. Noen ganger blir avgjørelsen tatt om å skyte ham. (Mc Donald, 2005)
12.3 Narsissistisk leder
Det skal ikke overraske oss at ledere med mye narsissisme i noen selskaper manifesterer seg, atferd som i noen tilfeller har ført til avvisning, konflikter og generert et negativt organisasjonsklima for organisasjonen.
Med hans falske selvbilde kan du se hvor farlig en narsissist kan være i lederstillinger. Han kommer til å vurdere at hans underordnede står til tjeneste for ham i stedet for selskapet, og hans egen interesse råder over kollektivet. Han tror at reglene ikke er noe for ham, og han hopper over dem uten skyld. (Enebral Fernández, narsissistiske direktører, 2010)
Sjefer med overdrevet narsissisme har en tendens til å gjøre store endringer i forbruk eller ressursbruk som forskning og utvikling. De gjennomfører fusjoner og anskaffelser i stor skala oftere og med mer ekstreme "mer fortjeneste eller tap" eller mer ustabile resultater enn i selskaper som drives av mer ydmyke ledere. (The Economist, 2006)
Når du skrev disse linjene, husker man noen mennesker som passer perfekt til denne profilen. Disse karakterene bugner overalt. De er som "skadedyr" som skader det organisatoriske klimaet der de ankommer.
Narsissister vil bli sagt å trenge en kur for ydmykhet hvis de har noen til å finne det for dem. Narsissistenes miljø bør legge større vekt på å vise dem sine feil enn å smigre dem…, hvis den påfølgende risikoen kan antas. (Enebral Fernández, Managing Characters: stereotypes in the company, 2005, s. 6)
12.3.1 Hvorfor er en narsissistisk leder farlig?
For hva den gjør eller ikke gjør, snarere enn for hva den er. Det er mulig å tenke at det ikke ville spille så mye at en leder var narsissistisk hvis han også var effektiv, det vil si hvis han oppnådde de forventede resultatene; men det er at "narsissisme reduserer effektiviteten på kort og lang sikt, og eroderer livskvaliteten i selskapet". (Enebral Fernández, narsissistiske direktører. Hvorfor er en narsissistisk utøvende farlig?, 2008)
Så vi står overfor en farlig lidelse som påvirker den ønskelige tandem av ytelse og profesjonell tilfredshet; Vi står overfor en lidelse som ser ut til å kunngjøre katastrofer.
Det kan sies, improviserende, at det farligste med en narsissistisk leder er at:
- Hans visjon om virkeligheten er for endret. Det er ikke lett å etablere autentisk kommunikasjon med ham. Han ignorerer reglene av alle slag, inkludert etikk. Han er ikke klar over sine feil, han korrigerer ikke og lærer ikke. Han mister hjelpen av empati., ekte intuisjon og andre ressurser. Han er ikke i stand til å oppnå positiv emosjonell aktivering av sine samarbeidspartnere. Han prioriterer sine personlige interesser. Han ignorerer dem og skader kolleger og underordnede verdighet. Han skremmer klienter, bortsett fra samvirke eller medvirkning. Nei Han tillater seg å kritisere eller gi råd. Han er ikke i stand til å sette seg realistiske mål. Han skaper negative følelser i omgivelsene. Han flykter vanligvis fremover. Han fremmer eller sikrer middelmådighet rundt seg. Det utgjør en smittsom referanse for de umodne. Han praktiserer psykologiske straff for underordnede.Det er ofte vanskelig å trekke tilbake kraften han administrerer.
(Enebral Fernández, narsissistiske direktører. Hvorfor er en narsissistisk utøvende farlig?, 2008)
Kanskje vi kan legge til flere detaljer, men vi er enige om at det hindrer velstanden i organisasjonen og "skader" eller rarefies klimaet. Hvis vi reflekterer over den forrige listen, fortsetter en, uten å kunne unngå den, å lure på hvorfor organisasjonene til disse særegne lederne ikke kvitter seg; Kanskje fordi organisasjonens egen kultur genererer dem som en bivirkning?
På den annen side fortjener klimaet for "militant middelmådighet" som narsissisten vanligvis genererer som selvbeskyttelse, kommentar: noen som presenterte strålende eller innovative ideer kan bli immobilisert. Narsissisten tåler ikke mer lysstyrke enn det han får til å skinne; du kan ikke feire suksesser som ikke er dine; det må være det beste. Kort sagt trenger han et mer middelmådig miljø enn ham.
En undersøkelse av organisasjonspsykolog Kathy Schnure analyserte effektene av narsissistiske ledere i en organisasjon og fant at selv om de med sterke narsissistiske tendenser blir oppfattet som å ha større lederpotensial, er negative egenskaper av denne typen langsiktige. av personlighet kommer flytende ut og er skadelig for et selskap, så det er bedre å unngå å inkludere slike som på lønningslisten. Ledere bør prøve å unngå å ansette eller promotere de som de klarer å identifisere som påskeliljer. (Schnure, 2010)
Når han snakker om den positive delen som ble funnet i forskningen hans angående ledelse av mennesker med høye nivåer av narsissisme, forklarer Schnure at på grunn av deres karisma og deres evne til å overbevise andre til å akseptere deres synspunkter, kan disse menneskene oppnå positiv ytelse. "Disse resultatene skulle indikere at visjon, selvtillit og stolthet over dine egne prestasjoner kan føre til effektiv ledelse i en organisasjon eller et team," sier hun.
Men på samme måte presiserer Schnure at den positive siden av påskeliljer har et veldig negativt ansikt som ender opp med å være skadelig for et selskap fordi disse menneskene ikke er flinke til å samarbeide med andre. Hun forklarer videre at ikke alle karismatiske ledere nødvendigvis er påskeliljer: “Karismatiske ledere er ikke utnyttende; de tramper ikke på andre for å oppnå det de vil. Tvert imot, de viser sympati overfor de ansatte ”. (Franco, 2010)
Michael Maccoby har en annen oppfatning når det gjelder narsissistiske ledere som når de høyeste nivåer av organisasjoner. I en artikkel påpeker han at disse er essensielle i overgangstider. Ofte dyktige strateger og modige risikotakere, de blir en inspirasjonskilde for andre og leder organisasjonene deres til en lovende fremtid. Narsissister er bra for selskaper i ekstraordinære tider, når det tar mennesker med lidenskap og frimodighet å lede dem i nye retninger. Men narsissistiske ledere kan også føre selskaper til katastrofe, i den grad de nekter å lytte til rådene eller advarslene fra deres samarbeidspartnere. (Maccoby, 2000)
Narcisita oppsummerer oppførselen til en obstruksjonist, en klatrer, en skuespiller, en parasitt, en behagere og en maskingevær på en person. Hvis du ikke vet hvordan du skal håndtere det, utgjør det en negativ faktor som må utryddes fra organisasjoner. Vær så snill, leserne blir bedt om å identifisere disse karakterene og om mulig bringe dem fram.
Men hvis narsissisten er sjefen, og jeg må bo sammen med ham, hvordan kan jeg gjøre det?
12.3.2 Hvordan leve med en narsissistisk sjef?
Tenker vi at vi må leve med en narsissistisk sjef, hva kan vi gjøre? Er det virkelig noe å gjøre?
Vel, rundt narsissisten er det de som velger å bli med på "domstolen" for smigrere og gleder, og venter på kolleger. Det beste du kan gjøre er å gi opp; Men mens et annet passende alternativ dukker opp, må man velge å overleve i det miljøet så verdig som mulig, samtidig som man beholder noe av sitt initiativ og moralske uavhengighet. Enebral kommer med følgende forslag:
- Unngå kritikk eller begrens den grundig og formelt. Vær på jakt etter mulige juksjobber som er betrodd deg. Unngå uberettigede bebreidelser eller anklager. Gjør arbeidet ditt, hvis du vil, med noen autotelia..Kultur støtter rundt deg. Belønning de indre utmerkelsene du mottar. Øv på livslang læring. Ikke skryt av kunnskapen din, men ikke legg skjul på den. Skjul følelsesmessige fremmedgjørelse fra sjefen og domstolen. Gjør lite støy, men få profesjonell respekt. Uten å slåss, må du forhindre dem i å utnytte fordelene.
(Enebral Fernández, narsissistiske direktører. Hvorfor er en narsissistisk utøvende farlig?, 2008)
Dette er en vanskelig situasjon og strider mot ens selvtillit. Hvis sjefen eier selskapet, er det bedre å tenke på en annen jobb. Hvis sjefen er en midtkommando, kan noe gjøres, men man må forberede seg til en krevende kamp.
13. Konklusjoner
Hver gang det er en gruppe mennesker, konkurrerer forskjellige personligheter med hverandre for å gi seg selv det rette stedet. Mennesket er sammensatt for mange, og den samme kompleksiteten blir opphøyet når han er i et samfunn, når han er i et selskap. Det er en serie "typiske" karakterer som er enkle å identifisere i enhver organisasjon, og som kan være mer eller mindre skadelige for den.
Alle mennesker kan ha øyeblikk og handlinger som er individualistiske, obstruksjonistiske, negative, kritiske eller klatrende, eller til og med late; Imidlertid blir disse rollene en "modus vivendi" for visse mennesker, og det er her faren for organisasjonen begynner.
Alle bærer med seg en grad av fare, i større eller mindre grad, men vi fremhever som farlige:
- Loafers - skuespillere: de er ikke veldig skadelige for det organisatoriske klimaet, men de "stjeler" tid og ressurser. De kan smitte andre. Disse kan lett identifiseres. Obstruksjonistene-negative-kritikere, som skader det organisatoriske klimaet ved å infisere resten av kollegene. Det er holdningsproblemer som kan rettes i de fleste tilfeller Machiavellian - klatrere: de florerer i selskaper, de er en fare; men talentet hans kan tas godt med for organisasjonens skyld. Det mest skadelige for selskapet er utvilsomt narsissistene, som oppsummerer et sett med negative egenskaper hos mennesket: obstruksjonist, klatrer, skuespiller, parasitt, behagere og machivélico hos en person.
Dette essayet er mer enn et akademisk verk, en sosial klage, der det er ment å få frem karakterer. En effektiv psykoteknisk test skal kunne identifisere dem tidlig for å unngå at de blir innlemmet i selskapet. Eller hvis det blir oppdaget når det fungerer, bør det iverksettes tiltak for å nøytralisere dem eller legge dem til side så mye som mulig.
Så la oss begynne å identifisere dem og iverksette tiltak.
14. Bibliografi
- US National Library of Medicine (sf). Antisosial personlighetsforstyrrelse. Hentet 07/08/2013, fra Mediline Plus: http://www.nlm.nih.gov/medlineplus/spanish/ency/article/000921.htmAceves Ulibarri, M. (24/12/2088). Klatrende personligheter. Hentet 08/28/2012, fra World Press: http://meliacbarri.wordpress.com/2008/12/24/personalidades-trepadoras/Americam Psychiatric Association. (2011). DMS IV. Diagnostisk og statistisk håndbok for psykiske lidelser. Hentet den 09/01/2012, fra Psicomed.: American Philosophical Association. (1990). Delphi-rapporten. Washington: APA.Byrne, R. (2006). Hemmeligheten. Mexico: Gránica.De Machiavelli, N. (1990). Prins. Mexico: Limusa.Edelberg, G. (2005). Narsissistiske ledere: fordelene deres? og ulemper.Enebral Fernández, J. (2005). Regissering av tegn:stereotyper i selskapet. Hentet 11/11/2011, fra Pensar de Nuevo: Enebral Fernández, J. (2008). Narcisitas ledere. Hvorfor er en narsissistisk leder farlig? Enebral Fernández, J. (04 av 03 of 2008). Den kritiske tenkeren.Enebral Fernández, J. (2010). Narsissistiske ledere. Hentet 04/09/2012, fra http://www.monografias.com/trabajos16/directivos-narcisistas/directivos-narcisistas.shtmlFranco, C. (05/10/2010). Påskeliljeledere er skadelige for selskaper. Gjenopprettet 16. av 10. 2011, fra Trends 21. Management Skills: http://www.tendencia21.net/Los-lideres-narcisos-son-daninos-para-las-empresas_a4416.htmlGarcía Villegas, M. (11 of 09 2009). Overbærende individualisme. Tilskueren.Himiob, G. (01 av 06 of 1997). Narsissisme. Hentet 04/09/2012, fra Venezuela Analytical: Hubbard, R. (2010).Årsaken til undertrykkelse. Los Angeles, USA: Bridge Poublications. Leon, P. (22. 12. desember 2007). Jobbe eller simulere arbeid: hvilken forskjell gjør det? Hentet 08.08.2012, fra Yoriento: http://yoriento.com/2007/12/trabajar-o-simular-que-se-trabaja-que-diferencia-hay-208.html/L López-Ibor, A., & Valdés Miyar, M. (2002). DSM-IV-TR. Diagnostisk og statistisk håndbok for psykiske lidelser. (Masson, red.) Hentet den 04. 09 2012, fra http://es.wikipedia.org/wiki/Trastorno_narcisista_de_la_personalidadMaccoby, M. (01 of 2000). Narsissistiske ledere. Harvard Business Review.Mc Donald, JJ (april 2005). Ansatt forhold. Law Journal, Ortigosa Vallejo, B. (12. av 11. 2007). Lagarbeid som forbedring i individuell innsats.Patlán Pérez, J., & Martínez Torres, E. (2010).Individualismens kultur i organisasjoner. Kultur i organisasjoner., (s. 17). Pachuca, Hidalgo.Schnure, K. (08/10/2010). Narsissisme 101. Hvordan begrense - eller forhindre - effektene av moralskadelige ansatte. (S. f. Psychology., Editor) Hentet 02/09/2012 fra Institute of Industrial Engeneers: http://www.iienet2.org/details.aspx?id=21888The Economist. (12. august 2006). The Brand of Me; Narsissistiske sjefer. Økonomen. Virksomhet.Narsissistiske sjefer. Økonomen. Virksomhet.Narsissistiske sjefer. Økonomen. Virksomhet.
