Jeg oppsummerer
En grunnleggende ide i Theory of Restrictions (TOC) er at hvert håndgripelige system, som for eksempel et selskap med lukrative formål, må være mindre restriktivt. En begrensning er et krav eller et system for å få mer enn clamming.
Eller lederen som er interessert i å oppnå mer fortjeneste ved å styre melhoren som begrensninger. Det er ikke trygt: ou eller individuelle kontrollerer begrensningene eller kontrollene. På denne måten vil det bli bestemt å være et "system" (ganho) av systemet, det vil bli gjenkjent og kontrollert eller ikke.
Det kan sees, de fleste to virksomheter som en sekvens av avhengige prosesser i kjeden som transformerer inngangene (varelager) i vendções vendáveis (ganho). Na TOC, ofte trekkes en analogi mellom et system av denne typen og et aktuelt. Må identifiseres eller den mest mislykkede, og du kan konsentrere innsatsen for å styrke dette er den eneste, der eller første trinn for å identifisere eller det mest mislykkede som er å begrense, for det andre, ikke prøv å overbelaste for mye eller system, eller for det tredje, konsentrer innsatsen fra først elo mais fraco e endelig, o quarto, du gjorde en innsats for å først forem bem skjedd, eller elo mais fraco vil endelig melhorar até o ponto em que não seja mais o elo mais fraco.
1. Introduksjon
En teori om begrensninger Eliyahu M. Goldratt og Jeff Cox, foi introdusert i 1984, leste ikke "A Meta", hvor han redegjorde for en ledelsesteori om eller forkledd en roman i forhold til en fabrikksjef. Denne fabrikken hadde store problemer og var en forestående ekspert på å bli datert av direktøren. Fabrikken blir frelst ved å utsette rosende tradisjonell ledelsespraksis, som vekker fantastiske vanskeligheter.
Eller det tradisjonelle systemet med regnskap for kostnader og rapporter om varianter av selskapet er ansvarlig for mange problemer som fabrikken slet med. I stedet for å konsentrere innsatsen om aktiviteter som vil øke fortjenesten, eller det tradisjonelle regnskapssystemet fokuserer hovedsakelig på kontraproduktiv innsats for å redusere enhetens produksjonskostnader. De er ofte reelle eller mislykkede, eller et styringsregnskapssystem som alltid har blitt sendt til upassende sinais i form av ugunstige depotvariasjoner.
2 - En krise etter Regnskap av tradisjonelle sedler
Med alle endringene som skjer, kan vi spørre: eller hva skjer i regnskapsføring av depoter og i administrasjonsregnskap? Er teoriene dine gyldige? På samme tid på åttitallet, som indikert av Kaplan apud Prada (1995; s.93), benyttet en ledelsesregnskap som dukket opp på 1950-tallet disipliner som sannsynlighet, statistikk osv. å oppfylle seks grunnleggende mål: å beregne eller vokte produktet og utdype nyttig informasjon for beslutninger om planlegging og kontroll.
Basert på den antatte produksjonen av disse tradisjonelle modellene, var våre produksjonsforutsetninger basert på et modent produkt med etablerte kjennetegn, avansert teknologi og passive optimaliseringsmodeller på grunnlag av fast kvalitet og usikkerhet antas å være eksogene variabler til modellen.
I to år, for produsentene, blir åtti teoretiske modeller besvart i en ny situasjon. Japanske selskaper bruker modeller som i stedet for å optimalisere for et gitt sett med parametere, optimalisere hverandre, og på denne måten oppnår aksentuerte konkurransefordeler. For eksempel, i stedet for å beregne en varebeholdningspolicy som minimerer kostnadene med noen gitte parametere, for eksempel justeringstiden for en ny produksjon eller usikkerheten ved å levere materialer, eller en ny japansk tilnærming prøver å eliminere årsakene til å opprettholde varelager, redusere Tempoene for justering og avtagende usikkerhet etterspør.
For Horngren apud Prada (1995p; 94) antok de avanserte produksjonsteknologiene at de gikk over til en grunnleggende drift av selskapet, et trekk som ville ført med seg en dyp transformasjon, ikke et regnskapssystem som ville følge disse operasjonene for å oppnå tre mål: Exata custo custo to products, um melhor kontrollerer de eksisterende kostnadene og en forenkling av to systemer av kostnader.
Fra et ledelsesmessig synspunkt sa Kaplan (1993; s. 210) at “regnskapsføringen skal være på bakgrunn av spørsmål som administrasjonen skal være redd for å svare på, det er ikke urimelig å stille spørsmålene som administrasjonen selv er nysgjerrig nok til å ønske å se svarte ”.
Han la også til at "regnskap for administrasjonen ikke er for administrasjonen, og det bør ikke forveksles med det. Men det kan gjøres for tilleggsregnskap for styringsformål. Vi kan bistå administrasjonen med antall jobber som er utført.
Du holder deg oppdatert systemer, contudo, skjule problemer eller sinalizam ikke-eksisterende problemer, som for eksempel når fazem tradisjonelle produkter med høye volumer virker veldig mangelfulle, for to veldig mange produkter nye og lave volumer avledet for dem.
3 - Obsolescência da Contabilidade de Custos.
Oppførselen til to selskaper i to år har endret seg betydelig. Corbett (1997; s.33) påpeker at “hoje em dia a participação da mão-de-obra direta nos custos totais vem diminuindo; I mange tilfeller er det ikke mer enn 10%. På samme måte, på grunn av at et stort flertall av selskapene fortsetter å bruke dette som eneste grunnlag for tildeling, fortsetter dette å bruke direkte arbeidskraft som grunnlag for å skattlegge indirekte produksjonskostnader. "
Eller den samme forfatteren sier at jeg satser på den skjebnen som en årsak til at bokføringen av tollfolk ikke skal gi informasjonen til beslutningen. Den former hvordan den er, den henvender seg bare til målet med eksterne demonstrasjoner. Det sanne målet med ledelsesregnskap er klart. Vi bruker forvrengt informasjon, og derfor tar vi feil beslutninger.
I tillegg betales ikke det mest direkte arbeidet av den produserte enheten, og de indirekte produksjonskostnadene, som bare blir beskattet mellom produktene, nå bare to ekstra kostnader for selskaper. Com isso, en tilnærming føita hår rateio deixou av å være oliven.
Daglig bladføring på store mengder avfall varierer ikke direkte ettersom produksjonsvolumet; I to tilfeller er det bare et råstoff som oppfører seg på en slik måte.
Disse problemene, for ledelsesregnskap, må løses ved å øke det eksisterende paradigmet. I følge Corbett (1997; s.34) “utvidet han rådene ved å redegjøre for spørsmål, og laget mer komplekse metoder, fremfor å fortsette basert på våre egne prinsipper. Pressupôs-se at eller det som var galt i ledelsesregnskapet, ble eller prøvd å bli taksert av en base rateio, mer direkte, og det ble også bestemt at flere rateio bases deveriam skulle brukes ”.
Siden de nye metodikkene for regnskapsføring av kostnader er basert på antagelsen om at alle kostnadene er forskjellige i forhold til en viss aktivitet, må du angi antall produksjonspartier, antall ordrer osv.
En foreldelse gir regnskap for kostnadene andre Corbett (1997; s.34) “Jeg så ikke fordi han bare brukte en grunnrente, men også fordi han rangerte kostnadene blant produktene. Ukuransen av rateio-en skyldtes fordi de til tross for det faktum at de er priset, uansett type eller rate-system, ikke varierer direkte med produksjonsvolumet og / eller med endringer i miks eller med noen annen variabel. Å være assim, å alocação só tjene til å forvirre oss og fazer com at vi tar irrasjonelle beslutninger.
Eller varetektsråd produto na Teoria das Restrições, det måtte eksistere, og på denne måten, eller beslutningsprosess basert på globale operasjonelle tiltak. Sammen med sine forslag, eller mentor for begrensningsteorien, foretar han en alvorlig kritikk av kostnadsregnskap, og nevner at formen til en kraftig løsning som tillot eller økte selskaper ikke har passert, men heller at det kan bli en katastrofe.
I følge Guerreiro (1996; s.60) er det «etablert eller et argument at kostnadene for direkte arbeid, på et tidspunkt da regnskapet for kostnadene ble oppfunnet, var omtrent ti ganger større enn de faste kostnadene., siden siden raskt nærmer seg tiden da det bare vil være en tiende dag i generelle luftfartskostnader.
Eller den samme forfatteren sa også at det er viktig å fremheve den utdaterte kostnadsregnskapet som Goldratt fryktet observerte i selskaper og bare ved regnskapsføring av kostnader som ble praktisert i selskaper, eller, det bør ikke forveksles med ekte kostnadsregnskap som kunne og burde være praticadas nas organizações.
4 - En ledelsesregnskap og dens rolle
Konkurransen blir mer og mer omskrevet, og krever at selskapene tilpasser seg raskt. De trenger å endre til en standard. Organisasjonen må være forberedt på denne nye utfordringen, som før noen annen ting er et sinneskifte. Hver gang mer eller mer kan det vare i kort tid, i alle fall har det vært i stand til å bli spredt på kort tid. Organisasjonen, så vel som folket, må lære seg å lede med den "nova mudança".
Dette trekket kan bare ledsages av å forlate de tradisjonelle forvaltningsrådene og bruke nye råd. I denne middagen som Goldratt forsyner ferramentene slik at vi kan få denne revolusjonen til å skje, som er resonneringsprosessen for teorien om begrensninger - TOC.
I denne sammenhengen sier Corbett (1997; s.20) at “resonnementprosessene bare er basert på en lærende organisasjon, for å skape en organisasjon som forårsaker endringer og følgelig at en prosess med kontinuerlig forbedring kommer i stand. Goldratt forsyner ferramentene for å få det til, eller at guruer gir deg administrasjonen. "
Disse endringene har ikke et forretningsmiljø og har innvirkning på ledelsesregnskap. Denne tydelige fysiske virkningen er når vi analyserer den alvorlige kritikken vi ser i ledelsesregnskap.
Av emo Berliner & Brimson (1988, s.8) uttalte at: “en eksplosjon i teknologi endres basert på konkurranseevne over hele verden. For å kunne konkurrere, må selskaper tilby sofistikerte produkter til en lav pris, og derfor opprettholde høy kvalitet og utmerket service til forbrukeren. En spesielt viktig rolle, men ikke mye blir forstått, eller systemet for regnskapsføring av kostnader. Hoje, informasjonen blir ikke gitt på en måte som kan hjelpe administrasjonen til å identifisere, prioritere og løse problemer. Produksjonsledere blir orientert om å ta viktige beslutninger til tross for informasjonen som er tilgjengelig for dem, ikke bare fordi den er relevant ”.
En ledelsesregnskap for Corbett (1997; s.22) bør lage en forbindelse mellom de to lederne og overskuddet til selskapet, slik at du kan vite hvilken retning du skal ta. Måling med riktig eller effekten av at lokalbefolkningen ikke presterer globalt, vil ledelsesregnskap også fungere som eller motiverende agent, som belønner de menneskene som bidrar betydelig til målet med selskapet. En ledelsesregnskap har som hovedmål å gi informasjon slik at ledere kan bestemme hvilken eller hvilken vei for selskapet.
5 - Obsolescência dos Management Accounting Systems
En ledende regnskapsmodell mister troverdigheten. Med alle disse endringene ikke miljø, quasse nou mudou ingenting. Det er ansiktet til informasjonen fra det tradisjonelle regnskapet som er inkonsekvent. Som de stadige endringene, kan ikke selskapene bli forvrengt informasjon. Det er ledelsesregnskapet ditt som ikke passer for nye år, og du vil ikke vite hvordan du skal konkurrere. Det kreves ikke et ledelsesregnskap for arrangementet, men en forutsetning.
Dette omtales av Kaplan & Johnson (1991, s.4) som å si at “et utmerket styringsregnskapssystem ikke garanterer suksessen til markedsmarkedene (…). Men et ineffektivt ledelsesregnskapssystem kan undergrave eller utvikle produkter, eller forbedre prosesser og markedsføringsinnsats. Der et administrasjonsregnskapssystem råder, eller det beste resultatet oppstår når administratorer forstår at systemet er irrelevant og avviker fra det ved å lage personlige informasjonssystemer. "
Segundo Coelho (1999; s.26) en ledelsesregnskap vil være effektiv hvis den er inkludert i informasjonssystemet du har integrert i forretningsstyringssystemet, som er den som samler og konsoliderer all relevant informasjon som er nødvendig for å styre organisasjonen, og vil bli vurdert eller Kontroller hvordan du studerer nye muligheter eller analyser nye måter som gjør det mulig å redusere kostnader, fremskynde driften, maksimere fortjenesten og opprettholde kvaliteten på produkter og tjenester levert av selskapet.
Tin har blitt ignorert på et tidspunkt siden, i ledelsesregnskap, da det er gjort endringer i produksjonen. Det må utvikle seg, det må tilpasse seg nye år.
Kaplan (1993; s. 177) sa at "foreldelsen av to moderne administrasjonsregnskapssystemer må være en kilde til store problemer for administratorer av store, diversifiserte organisasjoner".
Moderne systemer for regnskap for kostnader og styringskontroll, som ikke er nødvendige for effektiviteten og lønnsomheten til internt styrte transaksjoner. Som en konsekvens får ikke administratorene informasjon som hjelper deg i sammenligningen mellom passende transaksjoner av kostnader og lønnsomhet, samt muligheten til å "administrere synlig" for å effektivt administrere uendelig med transaksjoner som det meste av hierarkikomplekset er alvorlig kompromittert.
For den øverste administrasjonen når den mottar nøyaktig informasjon om effektiviteten og effektiviteten til interne operasjoner, vil organisasjonen bli konkurransedyktig med mindre og mer fokuserte organisasjoner.
Informasjonsbehovene til konsentrerte selskaper om et bredt spekter av aktiviteter eller produkter i henhold til Kaplan (1995; s. 178) "er mindre enn de som søker å administrere flere faser av konverteringsprosessen, eller som tilbyr forskjellige linjer med produkter og tjenester. heterogene. De fokuserte organisasjonene vil bli svært effektive i sine begrensede produktsegmenter eller varianter av produksjonsprosesser, og overgå de diversifiserte organisasjonene som ikke er i stand til å fortsette å verdsette den relative lønnsomheten til sine forskjellige aktiviteter og generelt uavhengig av hverandre.
Segundo Corbett (1997; s.23) det er noen forslag til forskjellige metodologier for en ledelsesregnskap som prøver å løse dette tapet av relevans. Her vil jeg diskutere TOC-metodikken, som jeg anser for å være den beste proposisjonen for et ledelsesregnskap, som er mer i tråd med en ny visjon om selskapet, sammenlignet med det dominerende paradigmet i ledelsesregnskap, dette er en kostnadsregnskap.
6 - A Teoria das Restrições - Teorien om begrensninger - TOC
På 70-tallet utarbeidet den israelske fysikeren Eliyahu Goldratt, en administrasjonsmåte for produksjonen, han ble fascinert som tradisjonelle metoder, fordi vi ikke er det samme med nenhumalogikk.
Han startet ikke på 80-tallet, men han dedikerte seg ikke til å lage mer eller sin metode for formidling. Denne boka blir kritisert eller den tradisjonelle metoden for administrasjon, der den til og med blir regnskapsført som et hensyn eller et inimigo-tall for en konkurranseevne i den ikke-vestlige verden, som ifølge Corbett (1997; s 39) “ele ganhou muitos motstandere til teorien om begrensninger - TOC, men også chamou må ta hensyn til vekten til menneskene som ikke akkrediterer mer enn regnskapsføring av kostnader som leverandør av informasjon. "
Boken er skrevet i form av romantikk, der forfatterens erfaringer er feilkorrigerte, i utdypingen av metoder for optimalisering av industrielle prosesser, gjennomfører programmet Optimum Production Technology (OPT), som er en metodologisk anvendelse av Operational Research, som regnes som en variant gir JIT-filosofi.
Segundo Goldratt apud Padoveze (1994; s.387), “o que determina a resistência, 'a força' de uma corrente (for eksempel en produksjonsprosess), é seu elo fraco. Det er bare en feil som er riktig. Denne feilen mislykkes eller begrenser ytelsen til alle til nåværende (av alle eller prosess). Den begrensningen ou gargalo é som må låses umiddelbart. Eliminert ved første begrensning, andre begrensninger, andre vilkår for den nåværende, vil den vises, og suksessivt, kontinuerlig, vil den forbedre og styrke produksjons- og forretningsprosessen ”.
Inni i OPT-filosofien er en inventar og bevisst vedlikeholdt bare for å forhindre at du blir begrenset eller tvunget til å fortsette eller kontinuerlig utvikle produksjonsflyten og forhindre salg. Behold JIT-filosofien om det ikke-eksisterende målet med unntak av disse tilfellene.
Goldratt apud Padoveze (1994; s. 387) uttrykte, på en voldelig måte, at jeg "regnskapsføringen av kostnadene ikke var verdiløs for selskapet, ved å være knyttet til et forsøk på eller forfølge sine mål om positive resultater. Med utgangspunkt i forutsetningen om at hva som er ansiktet eller prisen på markedet, er en regnskapsføring av kostnader for å knapt forhaste kostnader og danne salgspriser ikke et poeng av nenhum forstand.
For det andre må det være et radikalt grep, ikke to gründere, slik at 'forlater to verdener, som de er opplært til, og kommer inn i to verdener, i intuisjonen til positive resultater.' "
Denne publikasjonen fungerer som et styre for å utvide andre områder i selskapet, inkludert tjener som nye instrumenter for Management Accounting.
Eller prinsippet som var basert på TOC er at det er en vanlig årsak for så mange effekter, at fenomenene vi ser bare er konsekvensen av dypere årsaker, noe som hever selskapets visjon.
Hvert selskap blir sett på som et TOC-system, dette er et sett med elementer mellom dere som har et visst innbyrdes avhengighetsforhold. Corbett (1997; s 39) viser til at "hvert element avhenger av en eller annen måte, av systemets samlede ytelse, to fellesinnsatser er avhengige av alle elementene."
Eller råd chave da TOC, henvisning til begrensning, ou seja eller fator som begrenser driften av systemet som helhet. Goldratt, apud Corbett (1997; s.39) forklarer at: “o primeiro passo é rechecer at ethvert system var sammensatt for et formål; Vi hever ikke våre organisasjoner sem nenhuma finalidade. Assim, alle tiltak som tas av noen del av selskapet skal bedømmes ut fra virkningen, ikke av det globale formålet. Isso innebærer at vi, før vi tar opp de første trinnene i noen del av systemet, først må definere hva som er det globale målet med det samme, og tiltakene som gjør at vi kan implementere eller påvirke ethvert delsystem og ethvert lokalt mål uten globalt mål. Et system er ikke noe mer enn det vi føler å uttrykke ordene våre:Alt som er upåklagelig i systemet for å oppnå en høyere ytelse i forhold til målet. at håret ditt er mindre begrenset ”.
Alle systemer frykter at håret blir mindre begrenset. Denne uttalelsen ble forklart av det faktum at ingenting ble gjort som ville begrense eller utføre systemet, det ville være uendelig, eller hvis det var et selskap, ville det ikke være mulig å begrense det, dets fortjeneste ville være uendelig.
Som denne resonnementet, hevet eller kontinuerlig TOC-vurderingsprosess (for fysiske begrensninger), som førte innsatsen mot målet for et hvilket som helst system, og ga opphav til TOC-metodologiene, inkludert metodikk for styringsregnskap. Denne CIA-sansen (1996: s.32) sier at det bare er fem trinn for å plassere en praktisk teori:
- Identifikasjon av (r) begrensning (ões), ou seja eller (s) fator (er) som begrenser (em) eller system: definisjon av hvordan man kan utforske (r) begrensning (ões) do system: underordning av alle aspekter às avgjørelser tatt ovenfor, heving av begrensninger (ões) do sistema; utvikle seg for o elo agora mais fraco, som deixar at treghet blir nova begrensning ”
Goldratt apud Corbett (1997: s.42) uttaler at “før vi begynner med de første trinnene i noen del av systemet, må vi først definere hva som er det overordnede målet med det samme og tiltakene som vil tillate oss å implementere eller påvirke ethvert undersystem og av alle lokale et nessa globale mål ”.
For Goldratt & Cox (1986; s.43) kan teorien om begrensninger rammer inn i en visjon for forretningssystemet, siden målene til en organisasjon er redusert til målet om å oppnå økonomiske resultater når de sier at "målet med et selskap de manufatura é ganhar dinheiro ”.
Et mål for et selskap "er en avkastning på aksjonærskapitalen", andre Corbett (1997; s.43). Eller den samme forfatteren viser til at for å sette deg selv mellom Liquid Profit og Return on or Investigation of Theory of Restrictions med tre tiltak, der disse skal være rent økonomiske, for å vise at selskapet er rettet mot målet eller målet. Nessa linha de pensmento, hele eller prosess med forretningsfilosofi må være sentrert om oppskrifter og ikke på kostnader. Til tross for kostnadene er det bare ressurser til å produsere oppskrifter og kroker.
Som TOC måler, eller seja, eller regnskapssystem dannes av tre konstruksjonsblokker i henhold til Goldartt (1992; s. 17) som:
"Ganho (G): enten indekser hårkvalitet eller system gera dinheiro gjennom das-bandasjer.
Investimento (I): alt eller penger som eller systemet investerer i kjøp av varer som det har til hensikt å selge.
Despesas Operacionais (DO): alt eller penger som eller systemet bruker på å transformere investeringer i ganho ”.
Eller ganho é definert i henhold til Corbett (1997; s.43) “som alt eller penger som kommer inn i selskapet, mindre eller at det betaler til sine leverandører; esse é eller dinheiro at et selskap gerou; eller penger betalt til leverandører og penger generert av andre selskaper ”.
Enten den andre eller samme forfatter (1997; s. 45) er alt eller penger som systemet investerer i kjøp av varer som det har til hensikt å selge. Corbett (1997; s.45) sier at investeringen bør deles inn i to kategorier, to lagre råstoff, produkter i prosess og ferdige produkter og andre eiendeler. Dette er fordi produktlagrene har stor innvirkning på konkurranseevnen til selskapet.
Til tross for at Goldratt (1992; s.16) er i drift, blir han forstått som alt, eller at "vi hele tiden må sette oss inn i maskinen for å flytte engrenagene hans", som for eksempel lønn, fra eller president i selskapet knyttet til mão-de direkte arbeid, husly, lys, sosiale ordrer, avskrivninger etc. En TOC klassifiserer deg ikke til faste, forskjellige, indirekte, direkte osv. På driftsnivå er det ganske enkelt alle de andre kontoene (utgiftene) dine som ikke vil inngå uten gevinst eller investering.
En TOC bekrefter ifølge Corbett (1997; s.46) at enhver ting kan klassifiseres med mer enn tre tiltak, og at det bare er nok til å få deg til å stå mellom o Liquid Profit (LL) og Return on or Investment (RSI) som Som daglige ledere to ledere, hvor vi bruker formlene til LL og RSI:
LL = G-DO
RSI = (G-DO) / I
Wave: G = total ganho, å GTp
DO = total driftsklarering
I = total investering
Corbett (1997, s.46) argumenterer for at vi med disse tre tiltakene (G, I og DO) blir kjent med eller effekten av en beslutning på resultatene av selskapet. Den legger også til at idealet er en beslutning som øker eller G er reduserende I og DO. Derfor er enhver beslutning som påvirker positivt eller RSI en beslutning som fører oss til retningen mot målet for systemet. Eller endelig dom, som avgjør om en beslutning tas eller ikke, eller RSI. Han sa også at vi ikke trenger å beregne eller likvidere overskudd for alle selskaper, nem eller RSI. Vi kan beregne enten likviditetsresultat eller RSI-inntreden; se eller LL inkrementell for positiv, se se RS inkrementell for positivo e maior eller lik o atual RSI da Empresa, então é uma boa decisão.
7 - Implicações na Contabilidade Gerencial
For Noreen (1996; s. XXXI) og umulig å skille TOC-driften fra TOC-regnskapet. Ethvert forsøk på å utføre en TOC-operasjon i forbindelse med tradisjonell styring av regnskapskontroller og målinger er utdatert eller mislyktes. Det er på samme måte som, eller JIT, TOC ikke tilpasser seg vanlige rutiner for regnskapsstyring, som støtte ved absorpsjon og variansrapport fra custo padrão.
Den eneste grunnen til denne inkompatibiliteten er hvor mye eller hvorfor den blir absorbert av hvilken mengde eller variansrapport som skaper insentiver til å produsere overflødige varelager. Sob eller custeamento por absorbção, eller akkumulering av varelager har en tendens til å redusere eller deponere. Når produksjonen overstiger salget, fordeles de faste kostnadene i flere enheter og del to kostnader er inkludert, men ikke som en del av ytterligere to varelager, i motsetning til demonstrasjonen av resultatet som del av varetekt på solgte varer. Ikke relatert til variansen av custo padrão, et arbeidssenter med en força de trabalho fixa kan bare måles i henhold til dens effektivitet med en høyere produksjon. Per definisjon kan arbeidssentrene for ikke-begrensninger produsere mer press enn arbeidssentrene med begrensning.
Derfor vil den første formen bli holdt opptatt med å produsere for å generere rapporter om effektivitet, vær så snill, eller et uunngåelig resultat eller akkumulering av varelager av materiale i prosess som ikke kan omdannes til bandasjer. Ingen JIT til det sentrale budskapet om at disse varelager bare skyldes to viktigste driftsproblemer og har en tendens til å kamuflere problemer som bør adresseres.
Ikke noe depotsted ved absorpsjon, de fleste av TOC-selskapene bruker en variant av depotvariabelen der det antas at du er den eneste depotmottakeren eller den eneste depotvariabelen. Noreen (1996; s. XXXII) refererer til OCD, eller custo variável é preferível ao custeamento por absorbção, por três razões:
- Det skaper ikke insentiver for å akkumulere varelager, det regnes som mest nyttig i beslutninger; Det neste viktigste ikke-fluksbaserte gevinstrådet i Caixa.
Det har blitt bevist at du demonstranter bruker OCD-prinsippene bare for å forstå at du er enig, og effekten av historien din om rapportene har mer sans for demonstrasjonene av variavel custeamento.
Segundo Corbet (1997; s.159), "eller mål for ledelsesregnskapet og å gi informasjon for en beslutningstaking, fazer eller koblingen mellom de to lokale lederne og overskuddet til selskapet."
Dataene som gis til administrasjonsregnskap, kan brukes til å kontrollere en produksjonsbegrensning. Basert på bruk av en ressurs med kapasitetsbegrensning og et økonomisk taushetsplikt som er essensielt for to viktige avgjørelser, bruker Noreen (1996; s.XXXIII) prioritet av begrensningen og bestemmer når eller ikke å heve begrensningen. Produktene med lavest bidragsmargin per enhet av begrensningen må ha lavest prioritet; De er bare eller bruker mindre viktige som begrensninger. Den samme forfatteren hevder også at bortsett fra det, bidrar bidragsmarginen til en enhet for begrensning for eller marginalt arbeid (dette er, eller depot av muligheten til å bruke en begrensning) et ønske om interesse for å heve begrensningen. Det var eller tjent med å heve til å overskride begrensninger eller varetekt, derfor burde det anskaffes mer enn ressurs med kapasitetsbegrensning.
En TOC er en annen måte å kontrollere driften og jobbe med systemene du har konvensjonelle, noe som understreker analysen av absorpsjon og variabilitet av de to overordnede problemene. En TOC krever store endringer i de økonomiske systemene du har og styring. For Noreen (1996; s.XXXIV), ikke OCD-verden, er det bare tre måter å øke fortjenesten på:
- "Økning av ganhos (bandasje) reduksjon av driftsutgifter (faste kostnader); ouredução de investimentos - spesielt em inventário ”.
For Noreen (1996; s. XXXVII) til OCD med tre viktige bidrag. Først av alt fra hans synspunkt, gir Ferramentas ofte forsømte ledelsesregnskap, så vel som ulike typer relevante, det ser ut til å være enda viktigere enn jeg generelt antar.
For det andre tilbyr TOC en teori om sammenhengende og fokusert ledelse, med hvilke administratorer du kan jobbe som arbeider. Med TOC er kravene til ledelsesinformasjon tydelige og mindre nødvendige for to administratorer, du må forestille deg eller at andre ledere vil ønske eller pålegge systemene du ikke er interessert i.
Noreen (1996; p.XXXVII) sier at “eller tredjepart, for de som lærer oss regnskap på ledernivå, er han en medarbeider for å finne selskaper som vi ikke bruker dag for dag med mange tekniske teknikker som vi forsvarer, for eksempel et variabelt og relevant selskap, Så mange ganger ser det ut til at vi er imot praktisk praksis. ”
En TOC-metodikk for en ledelsesbokførings foi, e adinda é, som åpent kritiseres av det store flertallet av mennesker som ikke er det nåværende paradigmet med å regnskapsføre kostnader, som Corbett sier (1997; s.160)
8- Hensyn
Målet med ledelsesregnskap i henhold til Corbett (1997; s. 53) "er å koble sammenhengen mellom de to lederne og overskuddet til selskapet, slik at de kan finne ut hvilke som er selskapet i retning av deres mål ”
Et mål for selskapet (ganhar dinheiro) proposa no âmbito da teoria das restrictições advém de três tiltak: o ganho, o investimento ea desperasjon operasjonell. Corbett (1997; s. 53) sa at “for å ta en avgjørelse som sekundær til OCD, må vi kvantifisere eller påvirke beslutningen på tre forskjellige tiltak, og derfor vil vi kunne se hva en non-profit og likvid avkastning eller investering (eller at Han vil vise oss sin beslutning og det vil han ikke. ”
For å kvantifisere virkningen av en beslutning på tre grunnleggende tiltak eller selskapets begrensning.
For Corbett (1997; s. 161), “Forvaringsbokføring er foreldet, men foreldelse gir ikke bare vei for bruk av forvaringsregnskap, mer som Custody Accounting Council. Et tap av relevans for regnskapsføring av kostnader skyldtes ikke fordi det beskattet kostnadene ved direkte arbeid, men fordi det beskattet kostnadene. "
En TOC-regnskap må være et familieområde for et ledelsesregnskap. Vi bruker termostater som brukes i OCD, så vel som forskjellige typer data som vi ofte bruker, ulike kostnader, bruk av knappe ressurser og regnskapsføring av ansvar for aktuelle problemer som har ført oss til ledelsesregnskap i flere tiår. Fra et teoretisk synspunkt var det en stor utfordring i OCD og en ny opplevelse for regnskapsførere.
9 - Bibliografiske referanser
ALLORA, V. GANTZEL V. Revolução us custos: ABC- og UP-metodene og strategisk styring av custos som et verktøy for konkurranseevne. Salvador-, BA: Casa da Qualidade, 1996.
BERLINER, C. BRIMSON, James A. Management of Custos in advanced services: CAM-I Council Base. São Paulo: TA Queiroz: Fundação Salim Farah Maluf, 1992.
CIA, JS Regnskapsstyring og teori om begrensninger: sammenkobling av regnskap til produksjon. Revista Brasileira de Contabilidade, v.25, n. 102, årgang XXV, nov-des / 1996.
COELHO, CUF Managerial Accounting: informasjons- og kontrollsystem. Magasinet Pensar Contábil do Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro - RJ. n.3, år II, mar / 1999.
CORBETT NETO, T. Ganhos regnskap: et nytt styringsregnskap i henhold til Theory of Restrictions. São Paulo: Nobel, 1997.
DRUCKER, PF Klarer seg i tider med store endringer. São Paulo: Pioneira, 1995.
GOLDRATT, E. e COX, J. En metaprosess for kontinuerlig fremgang São Paulo: Educatur Editores, 1992.
GOLDRATT, E. A syndrom do palheiro, garimpando informasjon hav av terninger. São Paulo: Educatur Editores, 1992.
GUERREIRO, R. Et mål for selskapet: dets rekke mysterier. São Paulo: Atlas, 1996.
GUERREIRO, R. Prinsippene for teorien om begrensninger i den økonomiske målingens etikk. Study Notebook of FIPECAFI. São Paulo, n.13, jan / juni 1996.
HORNGREN, CT Introdução à contabilidade managerial. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1985.
JOHNSON, HT KAPLAN, RS Ledelsesregnskap: en gjenoppretting av relevansen for regnskapsføring av selskaper. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
KAPLAN, Robert S. Ledelsesregnskap. São Paulo: Atlas, 2000.
KRAEMER, MEP Custos Management. Magasinet Pensar Contábil do Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro - RJ. n.5, år II, aug-out / 1999.
KRAEMER, MEP Et behov for driftsendring i ledelsesregnskap. Linhares Faculties Magazine. Linhares-ES, n. 6, år III, ut / 1999.
NOREEN, EW En teori om begrensninger og dens implikasjoner i ledelsesregnskap: en uavhengig rapport. São Paulo: Educator, 1996.
PADOVEZE, CL Ledelsesregnskap: et fokus på regnskapsinformasjonssystemet. São Paulo: Atlas, 1994.
PADOVEZE, CL O rolle som ledelsesregnskap, ikke forretningsprosess for verdiskaping. Study Notebook of FIPECAFI. São Paulo, n.21, mai / august 1999.
PADOVEZE, CL Teori om begrensninger: Omfangstiltak for selskapets mål. Revista Brasileira de Contabilidade, v.28, n. 119, år XXVIII, set-out / 1999.
PRADA, MBV Management regnskap og det nye produksjonsmiljøet. University of Zaragoza. Regnskap og økonomi for beslutningstaking. Regnskaps- og økonomiavdeling. Zaragoza, 1995.
SHANK, JK GOVINDARAJAN, S. Strategisk styring av depot: en nova ferramenta for et konkurrerende vantagem. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
