1. Arbeidsgruppene
Hvordan kan administratorer hjelpe grupper å fungere mest mulig effektivt? Hvilke faktorer hjelper teamet til å være så produktive som mulig? For å svare på dette spørsmålet må vi først spørre oss hvordan arbeidsgrupper dannes, vel, de er av forskjellige grunner: felles behov, felles interesser, felles mål, fysisk nærhet eller kulturell likhet.
Noen grupper er integrert fordi noen medlemmer har felles behov. Gruppemedlemmer søker kanskje samme type personlig vekst. Kanskje de oppfyller sine mest grunnleggende behov som å spise, husly og trygghet, eller kanskje de bare dekker behovene deres for mangfold, der hver servering oppfyller en serie oppgaver innen en hel organisme.
En annen grunn til at folk danner grupper er fordi de har felles interesser. Leger melder seg inn i profesjonelle foreninger for å dele sin interesse for å ta vare på hjertepasienter, intensive operasjoner eller altruistiske tjenester for å fortsette å forbedre bildet av sitt yrke. Arbeidere i ethvert selskap kan trene et arbeid med å forbedre arbeidslivet til seg selv.
Noen ganger deler grupper også felles mål. Målet med personalavdelingen i et selskap er at arbeiderne er lykkeligere og mer fornøyde med arbeidet de utfører, i tillegg til å overholde alle papirene og papirene som refererer til ansettelsen.
En annen veldig vanlig årsak er når arbeidere bare danner grupper på grunn av fysisk nærhet. Arbeidstakere som er på samme avdeling eller i samme arbeidsområde har tydeligvis høyt sosialt samspill. Servitører som jobber i en restaurant, danner ofte en gruppeidentitet som kan påvirke eller være til nytte for en industri. Noen ganger kan fysisk nærhet bidra til å forsterke noen dysfunksjonelle situasjoner i gruppen. En måte å løse problemer relatert til mangel på kommunikasjon siden det er veldig vanlig at sjefområdets ingeniører ikke er involvert i detaljene. Av denne grunn forstår de ofte ikke kravene til sine arbeidere, en løsning kan være å plassere dem i samme avdeling slik at de gjennom fysisk nærhet kan nå en større forståelse.
Endelig kan grupper også dannes ved å ha kulturelle likheter mellom medlemmene. I denne globaliserte verden er det vanlig å finne emigranter fra det samme landet som er i en organisasjon. For eksempel er meksikanske arbeidere som jobber i et annet land veldig vanlig å danne en sosial gruppe.
Andre grunner til at ansatte danner grupper er også:
- Trygghet: Det er ekstremt usikre mennesker som trenger komforten til en gruppe som gir dem mer styrke, mindre selvtillit, og som hjelper dem å overvinne trusler når de er en del av en gruppe Status: For noen individer er det viktig å tilhøre en En viss gruppe som gir dem anerkjennelse og eksklusivitet med hensyn til andre Selvtillit: Noen ganger kan grupper gi mennesker følelser av egenkjærlighet. Dette betyr at for noen individer, som tilhører en gruppe, kan representere en følelse av større verdi. Makt: Forbundet er styrke og dette er en av motivasjonene som mange danner en gruppe for, et klart eksempel er fagforeningsledere.
2. Typer arbeidsgrupper
En arbeidsgruppe består av to eller flere individer i et arbeidsmiljø som samarbeider for å nå et felles mål som kommer deres gruppe og organisasjonen til gode. En arbeidsgruppe kan møte blant annet aktiviteter for å utforske alternativer på en kreativ måte, samt å løse problemer med godt forberedte planer. Generelt er gruppene delt inn i: formell og uformell.
Vi kan finne arbeidere i en formell eller uformell gruppe. For eksempel er formelle grupper de som er innenfor strukturen i en organisasjon som har visse oppdrag og faste oppgaver i tillegg til at deres oppførsel er stipulert og rettet mot organisasjonens mål. De aller fleste store selskaper har dannet seniorledere i organisasjonskartet, selskaper som: New York Life insure, AT&T og Kodak, disse gruppene jobber autonomt og har til hensikt å gjøre endringer i bedriftshierarkiet.
La oss snakke om uformelle grupper, dette er de som oppstår spontant, de er allianser som ikke har en formell struktur eller er definert i organisasjonskartet til selskapet, i tillegg til at de ofte vises i formelle grupper. Disse gruppene kan oppstå på grunn av fødselen av et vennskap mellom kolleger eller på grunn av en felles interesse som de samme ansatte har. Et eksempel kan være flere systemprogrammerere som kan danne en uformell gruppe fordi de tilbringer mesteparten av tiden sammen, eller fordi de studerer til en mastergrad ved samme universitet. Det meste av tiden kommer folk inn i uformelle grupper etter sin egen beslutning, mens de i formelle grupper ikke har mange alternativer siden denne gruppen ble dannet av selskapet.
2.1 Typer arbeidsgrupper basert på hvordan de administreres
Arbeidsgruppene er delte om hvordan de skal styre etter den tradisjonelle måten og den selvstyrte måten, når en gruppe sies å bli administrert på den tradisjonelle måten, når det er en offisiell leder eller administrator og når det sies at en gruppe ledes på en selvstyrt måte, er når ansatte deler alt ansvar for å lede arbeidsgruppen.
Selvstyrte team bærer ansvaret som bærer ansvaret for å fullføre en godt markert del av jobben under skuldrene. Generelt fører ikke en administrator tilsyn med det daglige arbeidet til medlemmene i et selvstyrt team, men de kan utvikle globale strategier for å generere ressurser eller implementere innovasjoner.
3. Kjennetegn på effektive arbeidsgrupper
Hva er egenskapene som arbeidsgrupper krever for å utføre riktig? Først av alt medlemmene i gruppen må ha det samme målet, et felles mål. Lag som er dannet av andre omstendigheter som felles interesser, fysisk nærhet og kulturell likhet har større sjanse for ikke å oppnå suksess.
For det andre må gruppemedlemmer være samlet og ha attraktivitet. Vi henviser til med attraktivitet, er det som representerer legen som enkeltpersoner ønsker å være i gruppen, det øker når det anses at gruppen får mer omdømme, samarbeider mer, oppmuntrer til sameksistens blant gruppemedlemmene, er relativt liten og Likevel ser andre på det som vellykket. Gruppens følelse av tilhørighet kan gå tapt hvis medlemmene føler at det pålegger ulogiske ting, hvis det er konkurranse i dårlig tro eller hvis noen ofte dominerer dem. Generelt, når en gruppe slutter å tilfredsstille medlemmenes behov, mister medlemmet sin attraktivitet, noe som direkte påvirker individens prestasjoner, og svekker gruppens mulighet for suksess.
Det er også forente grupper eller samhørighetsgrupper, eller med andre ord de som skaper sterk samhold mellom medlemmene, som oppnår større tilfredshet og derfor bedre ytelse samt kvalitet på samspillet og følgelig oppnådde mål. Denne foreningen er lettere å få tak i små, stabile og homogene grupper. Deres største trussel er at et overskudd av endring i lemmene i løpet av kort tid skader fagforeningen. Mennesker tiltrekkes ofte av gruppene som er samlet, så det er lettere å være forpliktet til oppgaven og på sin side tilby en sterk identitet til selskapet. Når medlemmene jobber, blir de mer forent, og trekker mesteparten av tiden ut i mer produksjon.
For det tredje går en effektiv arbeidsgruppe gjennom en grupperingsprosess, det er hvordan medlemmene i gruppen deler det samme målet og bruker ressursene gruppen har for å skaffe dem. Gruppen har en mekanisme for å fremme forskjellige synspunkter, men den er i stand til konflikter som kan oppstå mellom medlemmene. Gruppen skal behandle feil ikke bare som sådan, men som en mulighet til å lære av den dårlige opplevelsen og forbedre, og derfor fremme kreativitet og akseptere risikoen.
Til slutt og for det fjerde, når et konsern er høyt presterende, kan selskapet legge beslutninger så vel som ansvar for å styre gruppens arbeid på sine ansatte.
4. Faktorer som påvirker arbeidsgruppene
Det sies at det er syv faktorer som påvirker atferden til medlemmene i en arbeidsgruppe, enten de er uformelle eller formelle, dette er følgende:
- Størrelse. Størrelsen på et team kan være fra to medlemmer til store grupper med dusinvis av ansatte. Teoretisk sett er det ideelle tallet tolv personer, størrelsen på gruppen kan påvirke defragmentering av ledelse, tålmodighet blant medlemmene og gruppeprosesser. Som vi vil se senere i denne forskningen, påtar medlemmene av arbeidslagene roller, dette betyr gruppen av forventet atferd knyttet til en spesifikk jobb. I dette elementet kan det oppstå mye konflikt siden ikke alle arbeidere vil være fornøyde med samme type oppførsel. De er atferd som har blitt akseptert som sine egne av medlemmene i gruppen, enten de har opprettet dem selv eller har etterlignet dem fra et annet teammedlem.Generelt definerer normene hva slags atferd medlemmene i gruppen mener er nødvendige for å nå sine mål.Det er en klassifisering som indikerer at reglene har forskjellig betydning for driften av organisasjonen. Medlemmer av arbeidslag skal dele mål som er basert på ytelse og forenkle oppnåelsen av selskapets mål. Klassifiseringen er uformell og formell. Det er kraften som holder medlemmene i en gruppe og hjelper til med å opprettholde deres forpliktelse til det. Det påvirkes av graden av kompatibilitet mellom individuelle og gruppemål. Generelt handler det om å holde teamet sammen, interessenes likhet, deres kommunikasjon og deres mellommenneskelige behov for hengivenhet, inkludering og kontroll. Innen hver gruppe må det være en leder noen som tar stafettpinnen i gruppen, det er umulig for en gjeng arbeidere å jobbe uten noen som har ansvar.
5. Elementer av en god ytelse fra arbeidsgruppen
Elementene som har en viktig innvirkning på arbeidsytelsen er:
- Målene Normene Rollene Strukturell konfigurasjon.
Hvis disse egenskapene oppnås i en arbeidsgruppe, vil vi være veldig nærme å finne en felles tilnærming for arbeiderne til å utføre sine aktiviteter, vedta delte forventninger angående den indikerte atferden, innta roller som er funksjonelle for gruppen og gjennomføre effektiv kommunikasjon.
5.1 Arbeidsgruppens mål
Ansatte i en arbeidsgruppe som presterer godt, deler mål som er basert på prestasjoner og letter oppnåelsen av målene som er satt. Det er en klassifisering av mål: formell og uformell, de førstnevnte er de som er spesifikt definert, i skriftlig eller muntlig form, og er nesten alltid direkte relatert til organisasjonens oppdrag og mål.
På den annen side har vi uformelle mål som implisitt er i handlingene til de ansatte som er i gruppen, selv om de ikke er eksplisitt definert, kan de bidra positivt eller negativt til oppnåelse av målene som er satt av organisasjonen.. Av denne grunn er det praktisk å komme til enighet med gruppens mål, noe som øker foreningen til gruppen.
Det er et selskap som heter Termo som er dedikert til å produsere termiske flasker og lunsjbokser. Dette selskapet hadde ansatte og leverandører fra forskjellige fagområder. Gruppens mål var å drive markedsundersøkelser og deretter designe en ny grill. Navnet på gruppen var livsstil, noe som reflekterte teamets mål: å dekke livsstilsbehovene til kundene og ikke bare utforme en konvensjonell grill.
Det er en topp prioritering at byrået har klare mål, siden disse er direkte relatert til ytelse, siden det fungerer som en motivasjon og primært rekkevidde for arbeidere. Vi kan ikke dra på tur hvis vi ikke har en destinasjon. Dessverre er det vanlig at grupper ikke har klare mål. På den annen side kan individuelle mål tjene som et springbrett for individuell prestasjon. Noen ganger passer ikke individuelle mål inn i gruppen og kommer til å skade gruppemålet, for eksempel vil en arbeidstaker som ønsker å fullføre arbeidet sitt raskt uten å bry seg om kvalitet, skade alt teamets arbeid.
Personlige mål er kjent som skjulte agendaer, dette betyr mål eller mål som folk skjuler for andre medlemmer. Disse skjulte agendaene kan skade teamets ytelse. Det er veldig viktig å oppdage de skjulte agendaene for å sikre gruppens gode prestasjoner. En godt segmentert gruppe vil finne en måte å oppdage dem på. Generelt sett må gruppen være klar over at den beste måten å oppnå sitt personlige mål er å gi alt for gruppemålet.
5.2 Arbeidsgruppens regler
Det er de uskrevne, uformelle forventningene som påvirker resultatene til gruppen og medlemmene i selskapet. For tiden er det selskaper som har som regel at ansatte tar ansvar for å ta beslutninger og deretter gjennomføre dem, mens det i andre tilfeller kan være null eller liten deltakelse fra den ansatte i beslutninger i et formelt arbeidsmiljø. Med formell kommunikasjon og formell påkledning er medarbeiderne med andre ord underlagt ledernes beslutninger.
Noen ganger utføres normer på grunn av gruppemedlemmers interaksjon, da de fraråder atferd og forsterker andre. Et eksempel vil være hvis teammedlemmer oppmuntrer hele teamets deltagelse til å stille beslutninger og agendaen, så blir slik deltakelse normen. Hvis en ansatt har en dårlig vane å nesten alltid være for sen på jobb, og da gjør noen andre, og hvis gruppen godtar forsinkelsene fra disse arbeiderne, kan forsinkelsene anses som en norm. Noen ganger blir det opprinnelige atferdsmønsteret normen. Hos andre kan kollegaer eller veiledere eksplisitt definere visse forventninger.I en annen situasjon adopterer individene i gruppen atferden til andre gruppemedlemmer eller andre grupper etter at denne oppførselen blir normen for deres nåværende gruppe. Et eksempel: medlemmer av en gruppe kan ha sin arbeidsmoral fra andre grupper de har vært i, som de bruker i sin nye jobb, og få andre gruppemedlemmer til å følge etter. På den annen side kan noen hendelser som utnevnelse av en ny sjef etablere en ny norm.På den annen side kan noen hendelser som utnevnelse av en ny sjef etablere en ny norm.På den annen side kan noen hendelser som utnevnelse av en ny sjef etablere en ny norm.
Det er en klassifisering for standardene, som har en annen prosentandel av import for utvikling av arbeidsgruppen:
- Grunnleggende normer: Det er de som bærer den essensielle oppførselen, for det målet selskapet har. De inkluderer forventninger om produksjon, oppmøte, aksept av ledelse og deltakelse i beslutninger Perifere standarder: Atferd som er viktig, men ikke avgjørende for å oppnå organisasjonens oppdrag eller gruppemål, tas opp. De inkluderer også forventninger til sosialt samspill i og utenfor arbeid og arbeidstakerens klær. Oppnåelig ideell standard: Det har mottoet "mer betyr bedre", det vil si at jo mer salg en selger har, jo bedre. Det refererer til en atferd som endres når mengden øker til ønsket mål er nådd, og det er ikke lenger viktig å utsette den målorienterte atferden derfra.En reklamemedarbeider vil for eksempel få godkjenning for hver ide som han genererer for en kampanje, til klienten velger en av ideene. Foretrukket verdistandard: Beskriver at både mangelen og overskuddet av en atferd forårsaker skade på gruppe. For eksempel kan studentene på en mastergrad demonstrere sin uenighet hvis en av studentene har bedre karakterer i hele faget og overskygger dem, og hvis nevnte student har dårlige karakterer og skader bildet av gruppen.For eksempel kan studentene på en mastergrad demonstrere sin uenighet hvis en av studentene har bedre karakterer i hele faget og overskygger dem, og hvis nevnte student har dårlige karakterer og skader bildet av gruppen.For eksempel kan studentene på en mastergrad demonstrere sin uenighet hvis en av studentene har bedre karakterer i hele faget og overskygger dem, og hvis nevnte student har dårlige karakterer og skader bildet av gruppen.
I de fleste tilfeller letter normene veien for å nå mål. De grunnleggende reglene for åpenhet, produktivitet og deltakelse fører til forbedring av teamets ytelse, på den annen side hvis de ansatte ikke overholder de perifere reglene, vil dette ha en negativ innvirkning for organisasjonen og for den ansatte.
5.3 Roller i arbeidsgruppene
I lønnsomme grupper påtar medlemmene seg roller, det vil si settet med atferd som en arbeider forventes å utføre nevnte atferd, vil bli husket med sine funksjoner, deres stilling som ikke er i arbeid og spesielt arbeidet. Det bør legges til at rollene i arbeidsgruppene kan deles inn i typer: oppgaver, vedlikehold og individ.
- Rollene til oppgavene: Det har å gjøre med utførelsen eller oppfyllelsen av oppgavene eller målene. For eksempel er det bransjer der hvert team utvikler et produkt og deretter produksjon. En ansatt kan utføre aktivitetene til aktivitetskoordinator som har ansvar for å søke etter informasjon, evaluere strategier osv. Vedlikeholdsroller: Eksempler som jobben som dørvakt, entertainer eller forsoner kommer inn her, siden de fører til å opprettholde og noen ganger heve gruppeopptreden. Disse rollene fokuserer mer på gruppeprosessen og ikke så mye på oppgavene, da disse rollene kan lindre spenningen som kan være mellom gruppemedlemmene, sile informasjonen som kommer inn i eller forlater gruppen, hjelpe den individuelle læringen til medlemmene i gruppen gruppe, oppmuntre kreativitet og personlige bidrag fra ansatte.Personen som møter gruppens observatørprofil, vil bidra mye til at det går jevnt, fordi han vil være oppmerksom på driften av teamet og vil gi tilbakemelding på gruppens ytelse. Individuelle roller: Både oppgavene og vedlikeholdsrollene er vanligvis Kollektivt, funksjonelt og konstruktivt har individuelle roller en tendens til å være egoistiske, destruktive og motstridende, ganske enkelt fordi de plasserer individuelle behov over helheten. Det er andre individuelle roller der personen bare søker anerkjennelse og motstår teamets fremgang på grunn av deres passivitet og manglende samarbeid.Individuelle roller: Både oppgave- og vedlikeholdsroller er ofte kollektive, funksjonelle og konstruktive, individuelle roller har en tendens til å være egoistiske, destruktive og motstridende, ganske enkelt fordi de plasserer individuelle behov over de som helhet. Det er andre individuelle roller der personen bare søker anerkjennelse og motstår teamets fremgang på grunn av deres passivitet og mangel på samarbeid.Individuelle roller: Både oppgave- og vedlikeholdsroller er ofte kollektive, funksjonelle og konstruktive, individuelle roller har en tendens til å være egoistiske, destruktive og motstridende, ganske enkelt fordi de plasserer individuelle behov over de som helhet. Det er andre individuelle roller der personen bare søker anerkjennelse og motstår teamets fremgang på grunn av deres passivitet og mangel på samarbeid.Det er andre individuelle roller der personen bare søker anerkjennelse og motstår teamets fremgang på grunn av deres passivitet og manglende samarbeid.Det er andre individuelle roller der personen bare søker anerkjennelse og motstår teamets fremgang på grunn av deres passivitet og manglende samarbeid.
Det er verdt å nevne at et medlem av gruppen kan opptre i flere roller, og at flere medlemmer også kan spille den samme rollen.
5.4 Strukturell konfigurasjon
Også kjent som et kommunikasjonsnettverk, beskriver det samhandlingene som oppstår mellom grupperoller. Disse ordningene adresserer karakteren av kommunikasjon mellom de som utfører rollene, og dette hjelper gruppen til å være samlet. Det er 5 kommunikasjons- eller nettverksmønstre:
- Det første er et nettverk som er symbolisert i form av en ror som refererer til medlemmer som selvfølgelig eller for enkel glede, samhandler og kommuniserer med alle medlemmene i arbeidsteamet. Det andre symbolet er en omvendt Y og den tredje Det ser ut som en kjede, i disse symboliserer du all kommunikasjonsstrømmer fra toppen og ned gjennom hele hierarkiet med lite nivåhopp og liten kommunikasjon i det ytre miljøet i hierarkiet. Det fjerde symbolet er sirkelen, det er veldig likt kjede med mindre endene av kommunikasjonen møtes. For eksempel kan en arbeider på lavere nivå ha den aksiale lederen på høyeste nivå som rådgiver kommunisere direkte med sin overordnede overordnede. Det er flere symbologier som stjernen eller sirkelen med stråler som ikke er mer enn varianter av de forrige symbolene.
Hvor viktig er hastigheten på kommunikasjonen i en arbeidsgruppe? Hastigheten som informasjonen gis i den siste delen av problemløsningen er tregere i Y-, sirkel- og kjedenettverk og raskere i fullt tilkoblede nettverk, men for raskere informasjon, mer pålitelig Det er det rorformede nettverket, siden utvekslingen av informasjon er direkte og bare når en mottaker og det er ansvarlig for å levere informasjonen til andre, selv om informasjonen åpenbart tar litt lengre tid å nå tipsene.
Hvor viktig er nøyaktigheten av informasjonen? I problemløsningsdelen avhenger antall feil og hyppigheten de blir gjort direkte av oppgavetypen. Det mest anbefalte nettverket for presisjonsoppgaver er de som er koblet til hverandre siden informasjon kan fås fra alle gruppemedlemmer. Tvert imot, i en enkel oppgave kan det være skadelig siden utvekslingen av informasjon kan bli forvrengt ved å måtte gå gjennom flere mottakere.
Nå refererer metningen til nettverket til et overskudd av informasjon som går gjennom segmentene i nettverket, nå er metningen lavere i roret, eller Y-nettverk forekommer i større mengde i nettverkene i form av en sirkel fordi de er helt tilkoblet. Lavmettede nettverk har en tendens til å ha en sentral akse som regulerer mengden informasjon som skal spres over hele nettverket, mens vidt mettede nettverk sender informasjonen til alle segmenter i like deler.
Nettverkene som gir størst generell tilfredshet blant medlemmene, er sirkelenettverk siden de er fullt koblet og det er større samhandling mellom komponentene deres, i tillegg til at ansvaret for ledelse deles og beslutningstaking ikke avhenger helt av et individ.
Hvor i nettverkene kan vi finne ledelse? Det er klart at i den sentrale delen av roret og kjeden, i dette tilfellet har folk som samhandler med flere stillinger en tendens til å ha mer informasjon og derfor mer kontroll. Ledelse finnes hovedsakelig i kjeder som har en sentral akse, enten tildelt av selskapet eller av arbeideren selv.
Som det kan sees, er det ikke et eneste nettverk som beskriver alle elementene i kommunikasjonen til arbeidsgruppene, men hvis den strukturelle konfigurasjonen er identifisert, hjelper det oss å vite eller forutsi ytelsen til hvert av elementene i gruppen, samt å kjenne til nivået av tilfredshet de har når de utfører arbeidet sitt, derfor tilbyr disse nettverkene oss et verktøy for å diagnostisere mulige atferdsproblemer. Effektivitet oppnås når egenskapene til nettverkene samsvarer med gruppemedlemmene og deres oppgaver.
6. Utvikling av arbeidsgruppene
Arbeidsgruppene endres når tiden går, og prioriterer nye mål, roller, normer og strukturell konfigurasjon når de utvikles. I gruppeutvikling prioriteres bare de elementene som påvirker gruppeatferd. I denne delen av undersøkelsen vil vi analysere både den progressive og den diskontinuerlige modellen, begge modellene vurderer kun samhandlingene i gruppen og ikke de eksterne elementene i selskapet.
6.1 Progressiv utviklingsmodell
Den konvensjonelle definisjonen av gruppeutvikling styrer at utvikling ikke er mer enn 5-trinns prosesser. Hvert av trinnene snakker om å utføre aktiviteter der hovedhensikten er å utføre oppgavene til gruppen, samt å styre gruppens samhandling som er nødvendig for å utføre arbeidet. Trinnene er:
- Orientering: Også kjent som det formative stadiet, presenteres banen til oppgaven som skal utføres. Gruppen analyserer oppgaven og velger informasjonen den trenger for å fullføre den. Her består gruppeprosesser av testing og avhengighet hjelper teammedlemmer med å bestemme hvilken atferd som er best for gruppens oppgaver Redefinisjon Gruppen omdefinerer oppgaven sin i en idédugnadsfase. Denne omdefineringen er basert på informasjonen som er oppnådd under orienteringen, samt på gruppemedlemmers evner og preferanser. Oppgaveaktivitetene for dette stadiet fokuserer på å få teammedlemmer til å gi følelsesmessige svar på oppgavens krav. De avgjør om de liker oppgaven,så vel som graden av engasjement de vil skaffe seg med det. Gruppemedlemmers uenighet om deres reaksjoner på kravene til oppgaven fører ofte til en konfliktprosess i gruppen Koordinering: Dette er den normative fasen der en endring av relevant informasjon skjer. Teammedlemmer erkjenner at forskjellige emosjonelle svar på oppgaven er legitime. Dette er ofte det lengste stadiet, gitt tiden det tar å samle og oversette informasjon, samt å løse diskusjoner om oppgavens art, betydningen av dataene og alternative taktikker. På et ideelt plan,arbeiderne i gruppen løser forskjellene sine etter en åpen utveksling av sammenhengende informasjon og meninger og begynner å opptre som en samlet gruppe. Forbundet til gruppen utvikler seg vanligvis på dette stadiet, når gruppen fokuserer på utførelsen av oppgaven. Da kan medlemmene uttale seg om uenighet. Sjefen sår teammedlemmene med ideen om at de uttrykker bekymring. Den tildeler også utfordrende problemer for gruppen å presse gjennom ved enighet og begynner å spre ansvaret blant teammedlemmene. Det skal bemerkes at noen grupper på grunn av svake eller svake medlemmer ikke passerer dette stadiet og forbundet slutter aldri.. Formalisering Teamet avslutter sin oppgave med dette utførelsesstadiet.Kanskje tas en endelig beslutning eller en løsning vises. På dette stadiet må teamet effektivt løse problemene som har dukket opp i de foregående trinnene i gruppeutvikling, inkludert deres forskjellige emosjonelle responser på oppgaven, deres mangfoldige ideer angående relevant informasjon og utsatte meninger, samt forslagene deres. å utføre oppgavene. På dette punktet i prosessen dukker funksjonelle roller opp som en måte å løse problemer på. På dette tidspunktet utføres rolleoppgave, som knytter gruppens kompetanse og behovet for en leder til medlemmene kapasiteter og holdninger. Produktivitet er ofte et resultat av differensiering og rollespill som er passende for teamoppgaver. Oppsigelse: Noen grupper gjentar sykluser av utviklingsstadier,spesielt hvis det er endringer i medlemmene i gruppen, i deres oppgaver eller i deres sammenheng. For eksempel, ettersom et team av WL Gore & Associates inkluderer nye medlemmer, begynner teamet utviklingen av en ny konto og går vanligvis gjennom hvert trinn med større hastighet. Noen grupper derimot, går gjennom en femte etappe, suspensjonen, og oppløses fordi de oppfylte målene sine eller ikke var i stand til å gjøre det. Suspensjon kan bety oppløsningen av gruppen eller dens omorientering mot andre oppgaver og ansvar.Noen grupper derimot, går gjennom en femte etappe, suspensjonen, og oppløses fordi de oppfylte målene sine eller ikke var i stand til å gjøre det. Suspensjon kan bety oppløsningen av gruppen eller dens omorientering mot andre oppgaver og ansvar.Noen grupper derimot, går gjennom en femte etappe, suspensjonen, og oppløses fordi de oppfylte målene sine eller ikke var i stand til å gjøre det. Suspensjon kan bety oppløsningen av gruppen eller dens omorientering mot andre oppgaver og ansvar.
7. Teknikker for å forbedre arbeidsgruppens ytelse
Administratorer søker og implementerer stadig strategier med det formål å øke arbeidsgruppens resultater. Bedrifter kan danne feil type grupper, bruke grupper til gale formål eller oppleve problemer som motiverer eller belønner grupper. US WEST VERSUS NVNEX. Ved US West i Duluth, Minnesota, tilbød medlemmer av et fakturateam viktige strategier for å modernisere jobben, og mistet deretter jobben som et resultat av organisasjonens nedbemanning, og utslettet fullstendig tillit til forpliktelsen. av den øverste ledelsen med gruppene i organisasjonen. »? I en lignende situasjon,Nynex signerte en kontrakt som forhindrer utilsiktet kutt i staben. Forutsatt at organisasjoner utgjør de rette teamtypene for de riktige formålene, inkluderer strategier for å forbedre gruppens resultater ofte å konsolidere teamet, forbedre gruppeprosessen, utnytte krefter av en mangfoldig arbeidstakerpopulasjon og redusere dysfunksjonell konflikt.
Forslag til tema for oppgave om emnet
"Utvikling av et system med selvstyrte team i et programvareutviklingsselskap"
Mål: Å danne arbeidsgrupper som utfører sine aktiviteter autonomt med det formål å utvikle individet, men som oppfyller gruppemålene fremfor de personlige.
konklusjon
Formelle grupper er viktige brikker i organisasjonens struktur i den krevende oppgaven å oppnå suksess som selskap, men den viktige delen som uformelle grupper spiller i utviklingen av selskapet blir forsømt, siden uformelle grupper er som er til nytte, motiverer og hjelper den ansatte til å takle arbeidsaktivitetene sine og fortsette å fungere sosialt selv på jobben.
Det er viktig å bruke verktøy som hjelper arbeidsgiveren til å forstå arbeidstakeren, og for å diagnostisere og oppdage aktuelle eller fremtidige problemer, for øyeblikket er ideen om et system med en sjef som bare er dedikert til å gi ordre og en ansatt som bare utfører dem ikke ender. enn å være den mest produktive for et selskap, er det nødvendig å legge vekt på arbeidsgruppene slik at den ansatte føler at de har vekst som arbeidstaker og som person, det er nødvendig å endre ideen om bedriftens hierarki og at alle elementene som danner en arbeidsgruppen føler seg komfortabel med miljøet sitt og med sine aktiviteter vil dette gi større fordeler for selskapet.
Bibliografi
- Stephen P. Robins organisasjonskonflikt, makt og politikk spesialist, "organisasjonsadferd" Pearson. México 2004. - 03/29/2008. Mintzberg Henry, Design of intelligente organisasjoner, Mc Gil University, Andre utgave. Cordon, JA (1997). Organisasjonsatferd. Prentice Hall. Administrasjonsstudie. Formelle og uformelle grupper. Pedagogikk. Definisjon og klassifisering av grupper. SOLANA, Ricardo, Administration of Organisations in Threshold of the Third Millennium, Ediciones Interoceánica SA, Buenos Aires, 1983.
