I noen tilfeller, på grunn av veldig presise studier og enestående bidrag, kan fødselen av en administrativ trend, disiplin eller tanke gjenkjennes, noen forfattere er tilhengere og andre blir fulgt, kritisert eller tilbakevist, men med dette bringer de en ny visjon om administrasjonen som er tilpasser seg tiden og situasjonen den ble utviklet for. Med det perspektivet blir denne artikkelen presentert, med de fremragende forfatterne av hver av de administrative strømningene.
VITENSKAPLIG ADMINISTRASJON
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Shop Management (1903) Principles of Scientific Management (1911) Vitnesbyrd for Special House Committee (1912)
Kjent som "faren til vitenskapelig ledelse." Hans viktigste bekymring var å øke produktiviteten gjennom anvendelse av den vitenskapelige metoden, noe som ville resultere i større effektivitet i produksjonen og høyere lønn til arbeidere. Prinsippene la vekt på bruk av vitenskap, å skape harmoni og samarbeid mellom grupper, oppnå maksimal produksjon og tilbud om utvikling til arbeidere.
Taylor utvikler prinsipper for administrasjon som gir ledelse krefter og ansvar, de er:
- Behovet for å utvikle en ekte vitenskap om oppgaver, aktiviteter og funksjoner. For Taylor har et av problemene som dukker opp og som har en negativ innflytelse på produktiviteten og organisatoriske fremskritt, å gjøre med at de som klarer ikke vet eller heller kan bestemme hva som er "en rettferdig og rettferdig arbeidsdag". Dette har den konsekvensen at arbeideren ikke vet hva som forventes av ham på den ene siden og også har en annen komponent som påvirker organisasjonsordningen og spesielt den effektive kontinuiteten i forholdet mellom overordnet og underordnet, siden lederen har “Ubegrensede muligheter til å klage, straffe og undertrykke handlingene til underordnede. Dette emnet har blitt behandlet over tid, relatert til karrieren til mennesker i selskaper, av Dr.Donald Cole i en monumental jobb. Senere for å studere implikasjonene av dette i Latin-Amerika, og basert på det originale arbeidet til Dr. Donald Cole, blir dette problemet diskutert i detalj i boken av Dr. Donald Cole med Eric Gaynor Butterfield med tittelen: Professional Suicide or Organizational Murder. Viktigheten av prosessen med rekruttering og valg av personell og deres påfølgende karriereutvikling. Taylor legger spesiell vekt på kun å velge de individer som oppfyller de fysiske og intellektuelle kvalifikasjonene som er nødvendige for å gjøre jobben på optimale produksjonsnivåer. Og dette må gjøres før du går inn i selskapet. Vi har flere eksempler på hvordan "moderne" psykotekniske verktøy i mange tilfeller ikke tar hensyn til denne enkelheten som Taylor refererer til,men det er enormt kraftfullt når det gjelder innvirkningen på produktivitet og organisasjonseffektivitet. Når den ansatte først kommer inn i selskapet, er det fra den tid overordnet som må trene den underordnede på en daglig og systematisk måte til han blir en "førsteklasses" arbeider. Overlegen har dette ansvaret for å utvikle sine underordnede ved å tilby vekstmuligheter i selskapet slik at arbeidstakeren "kan gjøre jobben på høyeste nivå og også mer lønnsom", noe som vil kvalifisere dem som "førsteklasses" mennesker. Komplementariteten mellom de foregående punktene.Dette gjør, ifølge Frederick Taylor, å oppnå en mental revolusjon og understreker et faktum som ikke vanligvis tas med i betraktningen, men som han har lagt merke til i begynnelsen av store selskaper: den største motstanden mot anvendelsen av prinsippene for vitenskapelig ledelse pleier ikke det kommer fra arbeiderne. Det er ledelsen som mange ganger er motvillige til å ta hensyn til vitenskapen om hvordan man jobber; på slutten av dagen er det mer behagelig å sette seg ned og ikke etablere produksjonsstandarder for andre, i tilfelle enheten eller avdelingen din ikke tilfredsstiller deg, har du alltid en grunn, en forklaring og en person som er "årsaken til problem og ineffektivitet ”. Taylor har observert at generelt når folk kan tjene mer penger,de vil vanligvis lære nye måter å lære hva de skal gjøre for å være mer produktive. Det er helt avgjørende at ledelsen utvikler mekanismer som styrker samarbeidet med underordnede. Lederjobben har å gjøre med vitenskapelig administrasjon, noe som innebærer behov for å studere produksjonstider, materialer som skal brukes, deres kostnader, nødvendig utstyr, en detalj om prosedyrer og praksis som skal utføres av lederen. underordnet, så vel som kvalitetsstandarder. Når disse er bestemt, må all nødvendig informasjon overføres til underordnede for oppfyllelse av oppgavene, og dette må skje gjennom direkte og intimt tilsyn. Det er umulig å si det tydeligere og enklere enn Taylor gjør:Enhver handling som skal utføres av en underordnet, må urettmessig følge noe som overlegen har gjort før (det er tydelig at han må planlegge, men Frederick Taylor var en pragmatiker av første orden, og det er grunnen til at han understreker noe som overlegen har gjort før; dette ville gjøre det Taylor er en forløper utover Coaching, da han jobber med modellering). Som et resultat av dette intime forholdet, et nært og intimt tilsyn, oppnås notoritet for underordnede bruk av vitenskapelig ledelse fra overordnet, større disiplinær etterlevelse og den naturlige konflikten mellom ikke-vitenskapelige miljøer i selskapet reduseres.
Henry L. Gantt (1900)
Levert til det vitenskapelige utvalget av arbeidere og det "harmoniske samarbeidet" mellom arbeidsstyrken og administrasjonen. Utviklet Gantt-kartet. Understreket behovet for trening.
Gantt ble født i Calvert County, Maryland, USA, og utdannet seg fra McDONOGH School i 1878 og fortsatte deretter til Johns Hopkins University. Han jobbet som lærer og tegneserieskaper før han ble maskiningeniør. I 1887 sluttet han seg til Frederick W. Taylor for å anvende prinsippene for Scientific Stewardship med sitt arbeid på Midvale Steel og Bethlehem Steel (hvor han jobbet med Taylor til 1893). I sin konsulentkarriere (etter oppfinnelsen av Gantt-diagrammet) designet han oppgavebonussystemet og lønnsutbetalingssystemet og andre metoder for å måle arbeidernes effektivitet og produktivitet.
Noen av Henry Gantts viktigste bidrag er som følger: i
- Gantt-diagrammet: Fortsatt akseptert som et viktig styringsverktøy, det gir en grafisk kalender for planlegging og kontroll av arbeid, og registrering av fremgang mot stadiene i et prosjekt. Diagrammet har en moderne variasjon, i programgjennomgang og evalueringsteknikk (PERT). Industriell effektivitet: Effektivitet kan bare produseres ved bruk av vitenskapelig analyse på alle aspekter av arbeidet. Den industrielle styringsfunksjonen er å forbedre systemet ved å eliminere avfall og ulykker Oppgavebonussystemet: Koblet premien som blir betalt til ledere med effektiviteten av å trene sine ansatte Samfunnsansvar: Etter din mening har selskaper forpliktelser overfor samfunnets velferd.
Frank og Lillian Gilbrethn (1900)
Frank er først og fremst kjent for sine tids- og bevegelsesstudier. Lillian, en industripsykolog, fokuserte på de menneskelige aspektene ved arbeid, samt å forstå personlighetene og behovene til arbeidere.
Arbeidene til Frank Gilbreth og Lilian Moller er relevante av flere grunner. Takket være forskningen hans, oppsto det en tolkning av studiet av forskyvninger og relevansen av å øke produksjonen ved å redusere innsatsen. Kanskje enda mer relevant er imidlertid viktigheten som gis i hans arbeid for forholdet mellom ledelse og samfunnsfag.
Frank Gilbreth var først og fremst interessert i det nye området for forskyvningsanalyse, og studerte felt fra mur til kirurgiske prosedyrer, profesjonell baseball og golf. Hans Motion Study, publisert i 1911, ble fulgt av Applied Motion Study i 1917. Frank Gilbreth er ansvarlig for en kategorisering av manuelle forskyvninger i sytten divisjoner, kalt Therbligs (et begrep som kommer fra å stave "Gilbreth" bakover, transponere th) eller, hva er det samme, grunnleggende produksjonsenheter. Kona Lilian Moller var psykolog og profesjonell treningsekspert og var blant de første som studerte det nye området industriell psykologi. Hans arbeid The Psychology of Management,utgitt i 1916 og fokuserte på analyse av menneskelige faktorer i industrien, var det et banebrytende bidrag og av stor betydning på dette feltet.
MODERN TEORI FOR LEDELSE AV OPERASJONER
Henri Fayol (1916)
Administrasjon Industrielle et Genérale
Kanskje er den sanne faren til moderne ledelsesteori den franske industrimannen Henri Fayol. Han innså at mangelen på administrasjonsprinsipper og en metode for å lære det, påpekte han 14 prinsipper, der han uttalte at de ikke er absolutte, men fleksible, og at de bør brukes selv om forholdene endret seg.
La oss se på noen av disse prinsippene.
- Myndighet og ansvar. Fayol forklarte at autoritet og ansvar henger sammen, og at den andre fulgte med den første. Han trodde at autoritet var en kombinasjon av formelle faktorer, de som kommer fra administratorens stilling og personlige faktorer, "som består av etterretning, erfaring, moralsk verdi, tjenestehistorie, etc." Kommandoenhet. Dette betyr at ansatte bare må motta ordre fra en overordnet. Fayol anså det som en "kommandokjede" som gikk fra? direktiver til de laveste og at selv om det ikke bør hoppes over unødvendig, bør det forkortes når det ville være skadelig å følge det nøye. Det er prinsippet om at "enhet er styrke", i tillegg til å være en utvidelse av prinsippet om kommandoens enhet.
Fayol understreket behovet for å jobbe som et team og viktigheten av å kommunisere for dette formålet. Fayol vurderte at elementene i administrasjonen var funksjonene til planlegging, organisering, kommando, koordinering og kontroll.
BEHAVIORAL SCIENCES
Hugo Münsterberg (1912)
Anvendelse av psykologi på industri og administrasjon.
Münsterbergs filosofiske forestilling er påvirket av Fichtees frivillige idealisme. I sitt hovedfilosofiske arbeid, Philosophy of Values (1908), forsøker han en syntese mellom filosofisk idealisme og den moderne verdiefilosofien. Innenfor psykologifeltet utviklet han en teori om bevissthetens handlinger nært knyttet til atferdskaper.
De siste årene viet han seg hovedsakelig til anvendt psykologi. Han ga bidrag innen rettspsykologi i forhold til problemet med påliteligheten av vitnesbyrd, og også innen industriell psykologi, og utviklet en test av profesjonell kapasitet. Blant hans arbeider er Bidrag til eksperimentell psykologi (1889-1892), Fundamental Features of Psychology (1900), Psychology and Industrial Efficacy (1911).
Walter Dill Scott (1911)
Anvendelse av psykologi på reklame, markedsføring og personell.
Det er for vanskelig å sette en dato for grunnleggelsen av en hvilken som helst disiplin, men det er sannsynlig at psykologien begynte 20. desember 1901. Det var den dagen Dr. Walter Dill Scott, en psykolog ved North Western University, holdt en tale, analysere mulighetene for anvendelse av psykologiske prinsipper på reklamefeltet. Dette ble fulgt av en serie på 12 artikler som senere ble kombinert, i 1903, til en bok med tittelen The Theory of Adversitising, uten tvil den første boken som involverte anvendelsen av psykologi på næringslivet. Scottsom senere ble president for nevnte universitet, publiserte andre bøker om det samme emnet i årene som fulgte. Han skrev også flere bøker der de prøvde å få psykologi til å påvirke det bredere forretningsområdet i stedet for bare reklame. ii
Max Weber
Byråkrati teori.
Webers modell er absolutt formell og stiv. Myndighet bestemmes av posisjoner og ikke av mennesker, og alle forhold som det oppstår mellom mennesker er formelle, og glemmer individet og deres oppførsel. Dermed forvandlet Weber det klassiske autoritetsbegrepet til et juridisk, over tid blir disse reglene en gang med å bli formalisert til juridiske normer som ville bestemme grunnlaget for sosial sameksistens, økonomisk politikk… Disse myndighetene er de som utgjør strukturen i organisasjoner. Weber var den første sosiologen som studerte organisasjoner etter ideelle atferdsmodeller og utviklet en byråkratisk modell, som han anså som anvendelig for kapitalistiske samfunn så vel som for den sosialistiske typen.
Den definerer byråkratiet som et kontorsystem som er preget av forsinkelser eller hindringer, og som i de fleste tilfeller er relatert til statens aktiviteter. Bestemmer hva som kan forbedres hvis en ideell byråkratimodell blir oppfylt som har følgende egenskaper
- a) Maksimal arbeidsfordeling b) Hierarki av myndighet c) Fastsettelse av regler d) Implementær administrasjon e) Sikkerhet på jobben f) Tydelig differensiering av eiendeler.
Han mener at når en organisasjon respekterer den ideelle modellen for byråkrati, kan effektiviteten forbedres ved å sikre at et stort antall mennesker kan utføre arbeidet sitt på riktig måte, og at de som brukes under visse systemer blir behandlet med stor effektivitet.
Studiene hans var veldig innflytelsesrike, men den største kritikken som fremmes er at han alltid har vurdert ideelle forretningsmessige og personlige situasjoner, "men det er ikke noe ideal."
Elton Mayo og FJ Roethlisberger (1933)
Elton Mayo, FJ Roethlisberger og andre foretok de berømte eksperimentene ved Western Electric Company's Hawthorne-anlegg mellom 1927 og 1932. Før, fra 1924 til 1927, gjennomførte National Research Council en samarbeidsstudie med Western Electric for å bestemme effekten av belysning og andre forhold på arbeidstakerne og deres produktivitet.
Forskerne fant ut at når belysningen ble økt eller redusert, forbedret produktiviteten til testgruppen og de hadde bestemt seg for å erklære eksperimentet som fullstendig fiasko, men Elton Mayo fra Harvard merket noe uvanlig, og med Roethlisberger og andre fortsatte undersøkelsen.
Det Mayo og kollegene så, delvis basert på tidligere Pareto-innsikt, skulle ha en drastisk effekt på ledertanken. Å endre belysningen i testgruppen, endre hvileperioder, forkorte arbeidsdagen og variere insentivlønnssystemer forklarte ikke produktivitetsendringene. Mayo og forskerne hans konkluderte med at andre faktorer var årsaken. Generelt fant de ut at produktivitetsforbedring skyldtes sosiale faktorer som moral, tilfredsstillende forhold mellom medlemmer av en arbeidsgruppe ("følelsen av å være i en gruppe") og god administrasjon, en måte å håndtere det forstått atferden til mennesker, spesielt i en gruppe, og kanalisere den gjennom sosiale ferdigheter som å motivere, gi råd,dirigere og kommunisere. Dette fenomenet, generert ved å ta hensyn til mennesker, er nå kjent som "Hawthorne-effekten."
SYSTEMTEORIE
Chester Barnard
The Executive Functions (1938)
Chester Barnard definerer organisasjoner som systemer for samarbeid for å oppnå delte mål av to eller flere individer. Den inkorporerer analysen av institusjoner som en av de sosiale faktorene som er tilstede i den totale situasjonen, både av organisasjonene og av individene som utgjør dem. Organisasjonenes eksistens og varighet vil avhenge av hensynet til disse sosiale faktorene, enten det er som begrensende eller ikke-begrensende for handlingene som blir utført for at organisasjonen skal oppnå dens formål. Det tydeliggjør at i terminologien den vedtar, fungerer sosiale faktorer på individet fra de forskjellige kooperative systemene det deltar i, så vel som fra andre sosiale relasjoner.
Barnard utforsker spørsmål om endring, konflikt og konkurranse mellom organisasjoner og institusjoner ved å observere at enkeltpersoner samtidig deltar i forskjellige formelle organisasjoner som krever bidrag fra deres evner og vilje. Av denne grunn trues varigheten deres kontinuerlig, enten de oppfyller sine formål eller ikke; hvis de oppfyller dem, fordi de forblir uten grunn til å eksistere når målet er oppnådd; hvis de ikke overholder, fordi de mister legitimiteten i miljøet, noe som vil gjøre det vanskelig for dem å ha forsyningene de trenger for å fortsette å operere. I tillegg, når individer interagerer med hverandre, endrer de årsakene som opprinnelig førte til at de bestemte seg for å samarbeide med organisasjonen.Alt dette tvinger organisasjonen til å endre seg ved å tilpasse dens formål til transformasjonene av den totale situasjonen; Slik justering er en av funksjonene til de ledende elementene: kontinuerlig omformulering av mål som er felles for alle medlemmer som samarbeider i organisasjonen slik at den oppnår eller opprettholder legitimitet i møte med det sosiale miljøet og på denne måten blir bidragene til det samfunnet betalt tilstrekkelig..
EMERGENCE OF MODERN ADMINISTRATIVE tanker.
Peter F. Drucker (1974)
Med 31 bøker skrevet oversatt til tjue forskjellige språk, måtte han være en eklektisk tenker for en eklektisk vitenskap - kunst som ledelse for å være dens mest fremtredende guru på 1900-tallet. Ingen er en profet i sitt land, og dermed er Drucker å være østerriksk av opprinnelse og journalist av yrke, men ikke administrator, som representerer tanken på en epoke full av endringer på alle områder av organisatorisk oppførsel; først og fremst i USA
Nord-Amerika og senere over hele verden.
Fri tenker, elsker enkelhet, utrettelig observatør og visjonær som grenser til det profetiske, klarer Drucker fra konseptet administrativ desentralisering i sine tidlige dager som konsulent hos General Motors til læringsmiljøene i dag. Hans utallige bidrag til administrasjonen grenser til hans fulle tanker om filosofi, og vurderer det verken vitenskap eller kunst, men et yrke. For meg personlig er Peter Drucker et ikon som guider meg i begynnelsen av en spirende karriere som administrasjon i 70-tallet, leste jeg den siden, kanskje jeg ikke forsto det i alle dens dimensjoner, men jeg anser det alltid som det administratoren av administratorene var og vil være. Hvorfor denne kirkesamfunnet? Peter Drucker gjennom sine forfattere og som en fri tenker om emnet,genererte en hel strøm som på samme tid ikke ble fullstendig forstått:
Hva en god manager gjør: Han må lete etter og finne muligheter, han må definere strategiene sine og dermed kunne operere. Fokuser mer på mulighetene enn problemene.
Administrer det grunnleggende: inflasjon, likviditet, produktivitet og kostnadene ved å holde seg i virksomheten. I tillegg til å kjenne og styre befolkningen og dens dynamikk.
Evnen til å finne mønstre mellom tilsynelatende forskjellige fagområder.
Si aldri "jeg" sier "vi"
Desentralisering og "tap av kontroll" når samfunn eksisterte i helt sentraliserte systemer.
Kraften til mennesker og deres kunnskap når til og med - og dessverre - i våre dager blir vi ansett som - mennesker - som "spendables" eller "spendable", lett erstattet av dataprogrammer eller av andre mennesker "billigere" eller mer unge gutter.
Å tiltrekke og beholde talent er to av de viktigste funksjonene til en god leder.
Få organisasjoner til å tenke på grunnen til at de eksisterer.
Du har ikke bestemt deg for noe før du har funnet en måte å implementere det på.
Det sosiale ansvaret til selskaper.
Å godkjenne det frie markedet, men ikke kapitalismen.
Fokuser på kunden din, og vellykkede organisasjoner oppfyller kundenes behov.
Betydningen av relasjoner og deres innbyrdes relasjoner i dannelsen av lokalsamfunn utover seg selv og (eller) oss.
Kooperative samfunn.
W. Edwards Deming
Introdusert kvalitetskontroll i Japan.
Filosofien er basert på å oppdage forbedringer i kvaliteten på produkter og tjenester. Den sa at HØYERE KVALITET, LAVERE KOSTNADER = HØYRE PRODUKTIVITET.
Grunnlaget for filosofien er strukturert av følgende aspekter:
- Oppdag forbedringer: Produkter / tjenester Reduser usikkerhet og variabilitet i prosesser For å unngå variasjoner, foreslå en SYKKEL: Høyere kvalitet Høyere produktivitet Administrasjonen er ansvarlig for å forbedre kvaliteten
Og siden syklusen hans er en del av grunnlaget for filosofien hans, kommer vi til å vite litt mer om den.
Deming-syklusen
Deming Cycle er en forbedringsmetodikk. Det var kjent som Shawhart Cycle til ære for sin grunnlegger. I 1980 byttet japanerne den til Deming Cycle.
PHVA Cycle er veldig nyttig for å strukturere kvalitetsforbedringsplaner på ethvert utøvende eller operasjonelt nivå og er en kontinuerlig forbedringsstrategi.
Denne syklusen er kjent som:
Deming-syklusen
Kvalitetssyklusen
Kontinuerlig forbedringsspiral.
Denne syklusen er basert på «med utgangspunkt i at forbedringer kommer fra anvendelse av kunnskap».
Denne syklusen er strukturert i fire aspekter som skal gjennomføres:
- Plan: etablere mål og metode for å oppnå dem. Hva skal jeg gjøre? Hvordan gjøre? Gjør: Generering av produkter / tjenester Opplæring, gjør det som er planlagt. Bekreft: Resultatevalueringslov: Korrigerende og forebyggende tiltak Hvordan forbedre neste gang
For å gi tilbakemelding om dette PHVA syklusemnet, kan du se denne videoen nedenfor.
Deming snakket ikke bare om denne syklusen, men utsetter også 14 poeng av toppledelsen for å oppnå kvalitet, produktivitet og konkurranseposisjon, dette er følgende:
- Lag en visjon for fremtiden og forplikt deg til den Lær å leve den nye filosofien om kvalitet Forstå formålet med inspeksjonen og dens rolle i å forbedre prosesser og redusere kostnadene Slutt å ta beslutninger ved å bruke pris som eneste parameter Forbedre på en måte kontinuerlig, og alltid, produksjons- og servicesystemene Formaliser opplæring av alt personell Bytt ut tradisjonelt tilsyn med effektivt lederskap Eliminer frykt og erstatt den med tillit og et klima av innovasjon Optimaliser og fokuser teamarbeid mot forretningsmessige mål Slutt å bruke slagord og formaninger for å motivere arbeidstakere Eliminer numeriske kvoter og målstyring Fjern hindringer som forhindrer ansatte i å stolte over arbeidet sittFremme utdanning og personlig forbedring Forsikre deg om at alt dette er gjort
Dette er trinnene som Deming utsatte og som får et selskap til å utvikle seg og derfor være svært konkurransedyktige, ikke bare det fungerer i selskapet, men også i folks hverdag, med PDCA-syklusen og disse trinnene du kan ha et liv full av suksesser, og du kan planlegge fremover.
I tillegg til disse strategiene nevnte Deming det han kalte "De syv dødelige sykdommer", som etter hans mening skadet konkurranseevnen til organisasjoner i landet hans.
- Mangel på forpliktelse til kvalitet og kontinuerlig forbedring Vektlegging av kortsiktig fortjeneste Stimulere personalets ytelse gjennom evaluering Ustabilitet i toppledelsesomsetningen Administrer virksomheten bare basert på synlige indikatorer Økning i sosiale sikkerhetskostnader og fravær. Garantikrav koster.
Laurence Peter (1969)
Han observerte at folk til slutt blir forfremmet til nivåer der de er inhabil.
Som en konklusjon av påfølgende feltarbeid i et veldig bredt spekter av organisasjoner og institusjoner, observerer Peter Lawrence ineffektivitet overalt og er opptatt av å undersøke årsaken til det (som Eric Gaynor Butterfield påpekte: “Av det eneste vi kan være sikre på i denne verden, er at ineffektiviteten er demokratisk fordelt ”, støttet av et prinsipp om organisering og metoder som antyder“ Hvorfor skal vi gjøre ting enkelt og enkelt… hvis vi kan gjøre dem vanskelige og kompliserte ”.
På den ene siden verbaliserer organisasjoner seg, orienterer seg og tar også handlinger med det formål å øke prestasjonene i deres egen organisasjonsstruktur, som vanligvis er pyramidefull og derfor støttes av et hierarkiesystem. På sin side er hierarkisystemet basert på et av dets grunnleggende prinsipper, som fastholder at den største og beste kunnskapen, ferdighetene, evnene og kompetansen er konsentrert øverst i organisasjonen, og at for å oppnå dette, er promoteringssystemet i organisasjonen Selskapet er basert på å velge den personen som presterer mest effektivt i en hierarkisk posisjon for å promotere til den høyere posisjonen.
Og her kommer en av korollarene til denne kanadiske kreatøren Peter Lawrence:
"I løpet av tiden blir hver eneste stilling og organisasjonsrolle okkupert av en ansatt som er inhabil til å utføre sine oppgaver." Og dette gjøres av organisasjonsdeltakerne til de når et platå som han selv kaller "Peters platå", der kampanjekoeffisienten er lik 0.
Spørsmålet som da oppstår er følgende: Hvordan gjør selskaper og organisasjoner jobbene de må gjøre? Og svaret Lawrence gir antyder at jobber i disse organisasjonene utføres av de som ennå ikke har nådd sitt nivå av inkompetanse (de forblir i sine stillinger og ikke har blitt forfremmet). Når det gjelder konseptet og praksisen med promotering, foreslår Lawrence at når det refereres til kampanjer, bare tar det hensyn til kampanjer som er ekte, og at "up spark" og "side pass" bare er pseudo-kampanjer.
Den gjennomfører noen unike og spesielle utviklingstrekk, og fremhever at organisasjoner som er delt horisontalt i to klasser kan være mer effektive enn de der denne barrieren ikke eksisterer (mer demokratiske organisasjoner). Fordelen med førstnevnte er at de som er på lavere nivå og ikke kan gå til øvre halvdel, fortsetter å jobbe gjennom hele karrieren eller tilværelsen i stillinger der de er effektive.
Et annet forslag fra Peter Lawrence, og forskjellig fra kollegene, er hans takknemlighet for den lite praktiske bruken av egnethetsprøver, siden disse menneskene generelt når sitt nivå av inkompetanse på kortere tid.
Han påpeker også at de vanlige metodene for å fremskynde en forfremmelse til inkompetansenivået er to, som han kaller "pull" og "push". For Peter Pull er det resultatet av et forhold mellom den sittende med en person som er på et høyere nivå i organisasjonen, og forholdet støttes av blodbånd, ekteskap (som minner om en av bøkene om
Parkinson: "Fra ekteskap til arv"), eller vennskap / fortrolighet. På sin side manifesterer "Push" seg i organisasjoner som et resultat av en unormal interesse som folk har for selvforbedring og / eller trening, og viser et kynisk aspekt som er til stede i enheter, selv om det ikke bør diskuteres. "Pull" -metoden er ikke påvirket av disse siste komponentene, noe som antyder at "Pull" er mer effektiv for å vokse innenfor organisasjonsstrukturen og gir gyldighet til uttrykket: "utøv aldri Push når du har Pull-alternativer."
William Ouchi (1981)
Han analyserte japansk administrativ praksis, tilpasset den amerikanske konteksten.
Ouchi går en dimensjon utover arbeidet til Douglas Mc Gregor som antyder eksistensen av forskjellige ledelsesfilosofier som Douglas kaller teori X (av en mekanistisk type) og teori Y (av en organistisk type) og henviser (Ouchi) til en ny filosofi organisasjonsstruktur som han kaller Theory Z. "Theory Z" vil omfatte de nordamerikanske selskapene som har innarbeidet komponenter i den japanske "organisering" -modellen. Denne "Z" -stilen inkluderer blant annet funksjoner:
- langsiktig sysselsetting (om enn ikke for livet), ganske langsom opplæring i promoteringssystemer ledsaget av sosialisering som tar hensyn til organisasjonsverdier intensiv investering i trening og trening færre forskjeller mellom mennesker og roller tenker mer på mennesker før de gjør endringer i prosesser og teknologi gir i stor grad teamwork-belønninger en teamprofil i stedet for individuell bruk av et større antall kvalitative komponenter for å evaluere organisasjonen gjøre endringer, men alltid innenfor det nåværende organisasjonskulturvalget av personell fra selskapet større homogenitet helhetlig syn på organisasjonen
Det er en ganske vanlig frase i USA som har å gjøre med "høyere produktivitet av japanske selskaper", og i forhold til dette antyder Ouchi at japansk kultur generelt letter denne prosessen. Japanerne setter stor stolthet over å kunne jobbe til slutten av sine dager, mens i "vellykkede" vestlige kulturer er ideen som går rundt i lederne for ledere og regissører relatert til "å leve uten å jobbe" i løpet av de siste årene som en konsekvens hovedsakelig fra sparepengene dine eller ditt pensjonssystem.Suksessen til japanske selskaper kan skyldes forskjellige faktorer, og vi må ikke unnlate å vurdere det faktum at det er en større grad av tillit og bedre inter og personlige forhold så vel som en større grad av intimitet enn det som er til stede i "vestlige" selskaper.. Tilliten som ledere og ledere for japanske selskaper har i staben, sikrer en større grad av effektivitet som en konsekvens av å orientere seg mot globale organisatoriske mål utover sektormålene.
Japanske direktører og ledere kjenner underordnede bedre og er også nærmere dem enn de som leder nordamerikanske selskaper. Denne nærheten av overordnede med underordnede i japanske selskaper og med ganske lang tid, betyr at både egoistisk og annen dysfunksjonell atferd ikke vises så ofte som i nordamerikanske selskaper.
Thomas Peters og Robert Waterman (1982)
De identifiserte kjennetegn ved selskapene som de anså som utmerkede.
Selv om de ikke oppfant det, populariserte de forestillingen om å identifisere en kort liste over faktorer eller variabler om hva som gjorde et selskap "flott." Om temaene er riktige eller ikke kan diskuteres, men nøkkelen er at de opprettet et felles format og språk for å vurdere et selskaps suksess utover typiske økonomiske beregninger.
Konklusjonene hans var mer enn riktige. 7 av de 8 variablene som boka viser til har overlevd gjennom disse 34 årene. Ideen om å holde seg på jobben har vist seg å være en dårlig praksis i noen bransjer, selv om det er fornuftig for selskaper i noen bransjer, for eksempel bilindustrien.
Hans arbeid vakte en vekst i næringslivsgurusbransjen. Enten det er bra eller ikke, er det få som kan benekte at fødselen av denne trenden har mye å gjøre med "På jakt etter fortreffelighet."
I følge forfatterne har nøklene til dyktighet å gjøre med å fokusere på mennesker, kunder og handling. Tre områder som skapte de 8 variablene som ble identifisert i arbeidet hans:
- Handlingsvilje: aktiv beslutningstaking, klar til å skyte, eksperimentere Nær forbrukeren: forstå forbrukeren, besettelse av service og kvalitet Autonomi og entreprenørskap: fremme innovasjon, interne utfordringer, tolerere svikt Produktivitet a gjennom ansatte: skape en kultur av tillit og respekt, men aggressiv mot resultater, behandle mennesker som voksne, som partnere Mobilisering rundt en nøkkelverdi: tro og ledende prinsipper som guider daglig praksis, overlapper målene de gir En retning til handling Fokuser på én funksjon: å være i virksomheten du allerede kjenner, gjøre det du gjør best Enkel og underbemannet struktur: håndtere kompleksitet ved å holde organisasjonsstrukturen så enkel som mulig.Samtidig fleksibilitet og strenghet: finn ut hvilke behov som må være konsistente eller standardiserte og hvilke differensierte og autonome, og gir en passende breddegrad for ansatte på alle nivåer å være involvert i arbeidet.iii
NYE STUDENTER FRA ADMINISTRASJONEN:
Nåværende Gurus iv
Michael E. Porter
Harvard Business School professor og produktiv skribent om strategiemner. Han er president for Institutt for strategi og konkurransekraft1 ved HBS, og leder også HBS-programmet ved Harvard University for nye administrerende direktører og presidenter for store selskaper.
Fra en orientering til konkurranseevne, med innovasjoner som er så viktige som verdikjeden, de fem kreftene-modellen, strategiske grupper eller selve konseptene om konkurransefordel og strategi, har Porter i økende grad fokusert på miljøet av selskaper og selskaper, alltid fra den konkurrerende orienteringen.
Tom Peter
Han foreslo en banebrytende visjon om hva som skiller utmerkede selskaper, og er en av de mest anerkjente forretnings- og ledelsesintellektuelle i verden.
Han har skrevet en rekke bøker, hvorav flere har vært bestselgere. Din bok
"In Search of Excellence" regnes som en av de store bøkene om ledelseslitteratur gjennom tidene.
Robert B. Reich
En amerikansk økonom, universitetsprofessor, spaltist, formidler og politiker, han var arbeidsminister i Clinton-administrasjonen, kjent for sitt forsvar av arbeidernes rettigheter og å heve minstelønnen.
I sin bok "The Work of Nations" (1991) argumenterte han for at en nasjons konkurranseevne avhenger av utdanning og ferdigheter til folket, i forbindelse med infrastruktur og ikke først og fremst av lønnsomheten til selskaper.
Peter M. Senge
En ekspert på organisasjonslæring forklarer at et selskap klarer å vokse og være konkurransedyktig i markedet når det lærer av sine erfaringer, siden det gjennom disse erfaringene vil være i stand til å oppdage og rette opp feil og feller som kan påvirke veksten i organisasjonen.
Og å bygge smarte organisasjoner krever at de tar og praktiserer fem fagområder: personlig mestring, mentale modeller, bygger en felles visjon og teamlæring.
Gary hamel
Regnet som en ledende tenker på strategi og innovasjon, er Gary Hamel en lederekspert fra USA, grunnlegger av Strategos, et Chicago-basert internasjonalt konsulentfirma for ledelse.
Wall Street Journal rangerte ham i 2008 som en av de mest innflytelsesrike næringsekspertene i verden. I tillegg har magasinet Fortune kalt ham "verdens største ekspert på forretningsstrategi."
Charles Handy
Sosialfilosof som spådde svinn i organisasjoner og økningen av selvstendig næringsdrivende. Han laget også en typologi av ledelsesledelse eksemplifisert med mytologiske karakterer.
Ingen leder har råd til å ignorere de fire guddommelighetene i ledelsen som Handy beskriver i sin bok med tittelen "The Gods of Management" der han bruker gudene i gresk mytologi for å symbolisere og beskrive fire grunnleggende typer organisasjonskultur med Zeus, Apollo, Athena og Dionysus.
Don tapscott
Han er en ekspert på anvendelsen av teknologi i virksomheten og en autoritet på den økonomiske og sosiale effekten av teknologi. Han er kjent for å forutse forretningstrender generert av innovasjon.
Med et unikt, dynamisk og globalt perspektiv på hvordan teknologi påvirker markedsføring, talent og innovasjon, spesialiserer Tapscott seg i kjernesaker som den globale økonomiske krisen, “Generation Network” og den strategiske verdien av innovasjon.
Han er rådgiver for bedrifts- og regjeringsledere over hele verden, og er forfatter for flere internasjonale bestselgere innen innovasjon, for eksempel “Wikinomics” og “Macrowikinomics”.
Edward tufte
Han er professor emeritus ved Yale University, der han underviste i kurs om statistisk bevis og informasjon og grensesnittdesign. Han er forfatter av flere bøker om kvantitativ informasjonsvisualisering.
Han er en forsvarer for minimalisme når det gjelder grafisk fremstilling av data og eliminering av alle slags attributter som forstyrrer dens forståelse. Det går inn for en nøktern stil der informasjon om ornamentet råder.
W Chan Kim og Renee Mauborgne
W Chan Kim er medstifter og meddirektør for INSEAD Blue Ocean Strategy Institute og Bruce D. Henderson Boston konsultasjonsgruppe og hovedprofessor for INSEAD i Frankrike.
Før han begynte i INSEAD var han professor ved University and School of Business i Michigan USA. Han har fungert som styremedlem, samt rådgiver for flere multinasjonale selskaper i Europa, USA og Asia. Han er et rådgivende medlem av EU og landrådgiver i Malaysia. Spesielt er han født i Korea.
Kim er også medlem av World Economic Forum, skriver artikler for Harvard-forretningsmagasinet som er forfatterforfatter med Renee Mauborgne og at disse artiklene også er bestselgerne i verden og har klart å selge mer enn en halv million opptrykk.
Renee Mauborgne er en fremtredende kollega ved INSEAD og professor i strategi. Både Kim og Mauborgne er Eldridge-prisvinnere
Haynes Award fra Academy of International Business og Eldridge Haynes Memorial Trust of Business for det beste og originale arbeidet innen internasjonal virksomhet .
konklusjoner
Selv om det er mulig å fordype seg i hvert av forslagene fra guruer som er nevnt her, i detalj analysere arbeidene og arbeidene som er utført av dem, er det som søkes med denne artikkelen å vise at i hvert av selskapene i dag fremdeles lever hver av teoriene noen ganger gitt av øyeblikkene som selskapene lever. På denne måten tilpasser hver enkelt det beste av disse til deres behov, og noen ganger vil teorien og anvendelsen av det være konsistent i hele selskapet i lang tid, og andre ganger vil det være nok å ønske å implementere det for å innse at det ikke er riktig.
Bibliografi
- 100 Virksomhet. (SF). Mottatt fra www.100negocios.com: http://www.100negocios.com/gurus-dela-administracion-segunda-parte Biografier og liv. (SF). Mottatt fra www.biogramasyvidas.com Boyett, J., & Boyett, J. (1999). Gururene snakker. Norma.Insttute, TO (sf). OD-instituttet. Mottatt fra http://www.theodinstitute.org/joomla/quedicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/189-taylor-frederick-w.html Koontz, H. (sf). Administrasjonselementer. En internasjonal tilnærming. McGraw-Hill. Leiner, AB (nd). Max Weber og profesjonenes sosiologi.UNAM. (SF). Engineering UNAM. Mottatt fra www.ingenieria.unam.mx:
