Bedriftskulturen bestemmer atferden og hva de skal gjøre for menneskene, det er hvordan personalet behandler hverandre, det er hvordan de reagerer på forpliktelsene og arbeidsutfordringene deres, og derfor avgjør dette måloppnåelsen og organisatoriske og personlige mål.
Når det ikke gjøres noe for å definere og innpode en kultur av kvalitet i personellet, dannes en kultur nesten alltid negativ som senere er veldig vanskelig å opprøre, her gjelder også prinsippet om "det som overlates til tilfeldighetene, forverres vanligvis" av Derfor er det så viktig å utforme en arbeidskultur som svarer til forventningene fra sektorene som er interessert i organisasjonen, som aksjonærer, klienter, ansatte, leverandører, samfunn, regjering, fagforeninger, etc.
En kultur med forretningskvalitet kan ikke kopieres, eller til og med tilpasses fra andre kjente kulturer, på grunn av de gode resultatene de har gitt der de implanterte den, fordi hver organisasjon er unik og trenger sin egen kultur, siden problemene med holdninger og atferd som kommer å løse er også unike og spesielle, så det kreves å kjenne selskapet gjennom en påvisning av nåværende holdninger og atferd som må endres.
En annen definisjon:
Organisasjonskultur er et system med verdier, tro og atferd som blir konsolidert og delt i den daglige driften av selskapet. Ledelsestypen for ledelse, normene, prosedyrene, midlene de bruker, holdningene, troen og oppførselen til menneskene som utgjør organisasjonen, utgjør settet med elementer som utgjør kulturen i et selskap.
HVA bestemmer forretningskvalitetskulturen
FORRETNINGSMISSION
Det er definert som "grunnen til å være", det er definert basert på dets eksterne kunder, vi kan si at det er skrevet et oppdrag med tanke på hva vi vil at kundene i selskapet skal tenke, uavhengig av om det er nyttig for toppledelsen.
- Noen misjonseksempler:
1. Gruppe av investeringsselskaper:
Vær alltid den beste i markedet for produkter og tjenester, og genererer utvikling og vekst
2. Produksjonsselskap
For å være den beste innen produksjon og kommersialisering av fete oljer for fôrtilsetningsstoffer.
3. Bilbyrå
Opprettholde ledelsen i vårt selskap ved å være den første innen kvalitet og service for kundenes tilfredshet.
4. Sykehus
Gjenoppliv hver dag vår ånd av service og moralske plikt overfor våre medmennesker
5. Pengeveksling
Vær den beste, tilfredsstiller alltid kundenes behov og forventninger, og vær et eksempel å følge.
HVA TJENER EN MISSION AV ORGANISASJONEN?
• Veileder og guider toppledelsen i beslutningsprosesser, spesielt for å hjelpe dem med å bestemme "hvilket marked de er i" og for å opprettholde linjen med produkter og tjenester som har gitt dem styrke, eller som søker å oppnå ledelse eller konsolidere i markedet ditt.
• Orienterer innsatsen til alt personell mot organisasjonens grunn til å være: klienten.
• Institusjonen som helhet og de forskjellige områdene som utgjør den har en klar grunn til arbeidet sitt, prestasjonene og hva de har tenkt å oppnå, og beslutningene deres er godt orientert mot prestasjonene de må oppnå for å opprettholde eller oppnå konsolidering.
Vi har en lov om kvalitetsadministrasjon:
"Fortell meg hva du vil oppnå, og jeg vil fortelle deg hva du skal gjøre"
Så alle de andre komponentene i kulturen skal bidra til å oppnå oppdraget, og det har vi også…
ARBEIDSFILOSOFIEN
Indikerer atferden som vi alle må observere i institusjonen for å oppnå vårt oppdrag, for å lage en arbeidsfilosofi må vi vurdere to kilder til informasjon:
1. Oppdraget opprettet.
2. Nåværende atferd observert av personalet og som vi ønsker eller må endre for å oppnå vårt oppdrag.
En påvisning av atferd, atferd og handlinger som ikke har bidratt til kvaliteten og oppnåelsen av forventede resultater, må gjøres i de forskjellige innsatsene som er gjort i organisasjonen, gjennom prosjekter eller initiativer fra toppledelsen.
Når denne atferden er oppdaget, blir verdiene som løser dem bestemt, la oss se et eksempel:
Tolkningen gitt til hver verdi er spesifikk for hvert selskap, de presenteres her for referanse.
Som det fremgår av de ni verdiene, dukker det opp 9 prinsipper som tydeliggjør oppførselen som må følges for å løse de oppdagede negative holdningene.
Neste trinn vil være å prioritere prinsippene for å bestemme hvilken eller hvilke av dem som skal heves til nivået av arbeidsfilosofi.
La oss vurdere å fortsette med eksemplet om at prinsipper 1 og 2 har blitt prioritert, så kan det være en skriftlig filosofi som forener de to prinsippene.
Filosofi:
Det er viktig å tydeliggjøre at verdier, prinsipper og filosofi er toveis veier, hva vi ber de ansatte må vi være villige til å tilby dem, ellers fungerer ikke den nye kulturen.
På denne måten presenterer vi noen eksempler på filosofier:
1. Produksjonsselskap:
Utfordringen vår: dyktighet
Vår verdi: kvalitet
Vårt engasjement: fortryll klienten
2. Bilindustri
Ærlighet og tillit, samtidig som vi oppfyller våre forpliktelser og skaper et miljø med hjertelighet og vennlighet for våre klienter.
(I dette eksemplet er noen verdier og prinsipper kombinert, det kan gjøres med anbefalingen at når det blir publisert, skal det avklares i personalet som må forstås av ærlighet og tillit)
3. Pengeveksling:
Integrasjon og ærlighet for å tjene med kvalitet, og alltid være den beste.
(I dette tilfellet hevdet vekslingskontoret at ærlighet ikke var en nødvendig verdi å skape, men nødvendig å opprettholde fordi de anså det som en styrke for deres selskap)
ANDRE VERDIER OG PRINSIPPER for organisasjonen som ikke stammer fra de påviste negative holdningene:
PRINSIPPER MED KUNDER:
Klienten er organisasjonens raison d'être, vi skylder ham, for ham eksisterer vi, derfor:
• For klienten den beste behandlingen uten skille.
• Lytt alltid nøye.
• Server deg til din tilfredshet.
• Gi deg tillit til at problemene og behovene dine blir løst
• Konflikt aldri med ham.
MED LEVERANDØRER:
• Vi opprettholder vennlige og respektfulle forhold.
• Vi følger alltid våre tekniske og kommersielle avtaler.
• Vi forhandler om vinn-vinn.
MED NÆRHETEN
• Vi opprettholder gode naboforhold.
• Vi bevarer økologi i henhold til tilsvarende lovverk.
• Vi støtter samfunnet med prosjekter i henhold til mulighetene våre.
MED PERSONALEN.
• Vi erkjenner offentlig og irettesetter privat.
• Vi holder trente og motiverte medarbeidere på jobb.
• Vi tilbyr utviklingsmuligheter og promoterer personalets initiativ til bruk for dem.
• Vi opptrer med rettferdighet og rettferdighet i møte med feilene og suksessene til våre ansatte.
• Etc.
MED AKSJONÆRENE:
• Vi godtgjør aksjonærene et rimelig overskudd for deres investering.
• Vi oppfyller etablerte mål og mål.
• Vi tar vare på selskapets eiendeler som om de var våre egne.
• Vi rapporterer rettidig og sannferdig resultatene av forretningsdrift.
MED REGJERINGEN
• Vi betaler skattene våre på en rettidig måte, og utnytter fordelene som den samme loven gir oss.
• Vi oppfyller rett og slett alle forpliktelsene fra de forskjellige myndighetene.
• Vi jobber med åpenhet.
Disse prinsippene må være kjent og praktiseres av personalet som har med dem å gjøre, de må bli en realitet i personellets oppførsel og gjenspeile organisasjonens virkelige atferd, i formidlingsplanen som er laget må de garantere det, uten å glemme at alt Det er en prosess og at ting ikke skjer over natten.
Det er verdt å avklare at disse prinsippene ikke vanligvis inngår i selskapets filosofi, men snarere utgjør en del av lederprofilen som må utøves av alle selskapets sjefer og ledere.
Prinsippene og filosofien er fantastiske verktøy for å fremme personalets holdningsendring til atferd som spesifikt og konkret kreves, siden de stammer fra behovene til selskapets virkelighet, slik vi allerede har sett.
SOSIALE PROSESSER:
Et tredje element som utgjør arbeidskulturen, og det er praktisk talt der vi lander komponentene som er nevnt over, er de såkalte "sosiale prosesser"
De er alle de som har med folk å gjøre. Vi lister umiddelbart opp det viktigste, selv om ikke alle gjelder for alle selskaper, så det vil være nødvendig i hvert tilfelle å velge og velge de som gjelder.
| 1. Rekruttering. | 9. Angrer |
| 2. Valg. | 10. Oppsigelser |
| 3. Kontraherende. | 11. Kampanjer |
| 4 Induksjon. | 12. Kommunikasjon |
| 5. Opplæring. | 13. Deltakelse |
| 6. Godtgjørelse. | 14. Integrering |
| 7. Anerkjennelse. | 15. Industriell sikkerhet |
| 8. Resultatevaluering | 16. Bonuser og insentiver. |
EVALUERING AV KVALITETKULTUREN.
Han sa en gylden regel av administrasjonen "Når du bestiller noe klokke som er gjort, hvis ikke bedre ikke å bestille det." I de nye administrasjonstrendene er dette fortsatt nødvendig, selv om måten å gjøre det på har endret seg og har blitt en form for selvkontroll, men å sjekke at ting skjer som vi ønsker, er fortsatt nødvendig, så evaluerer fremdriften som forretningskulturen har gjennomsyret fortsetter å være praktisk.
OBJEKTIV:
Evaluer nivået som kvalitetskulturen vi har designet og spredt over hele organisasjonen har gjennomsyret, og treffe om nødvendig tiltak hvis det er nødvendig.
NOE ANBEFALTE STRATEGIER
Første. Det er praktisk å utnevne en liten kommisjon for kontinuerlig evaluering av den designet kulturen. Denne kommisjonen skal ikke være veldig stor, det foreslås at den består av omtrent tre personer; en fra 5S-komiteen, en ikke-faglig ansatt (som representerer de ansatte), og en som er organisert (som representerer operatørene), så langt det er mulig skal alle tre være personer godt akseptert av personalet og ha røtter i selskapet.
Andre. Evalueringsskjemaer:
til. Med undersøkelser og formater blir de gjennomført kvartalsvis, for at de som svarer bekreftende på å kjenne filosofien og demonstrere den, får de en liten gave.
Undersøkelser er filmet og i selskapets kantine eller på et passende sted vises filmen for alle ansatte, og utnytter fordelene til å forsterke filosofien, verdiene og prinsippene
b. Filosofi, verdier og prinsipper blir evaluert i det formatet den viser, Undersøkelsesforslag:
BEDRIFTSKULTURVALUERINGSUNDERSØKELSE:
1.- Kjenner du vår kvalitetsfilosofi?
2.- Anser du at det har skjedd endringer i vårt selskap i henhold til filosofien vi har?
3.- Hva vil du anbefale oss slik at vi alle overholder vår filosofi?
Forsterkningsaksjoner må fremgå av enhver undersøkelse og evaluering.
c. Selvvurderingsmatrise av kvalitetskultur:
Det gjøres av naturlige arbeidsteam.
| Ansatte til
Bli evaluert |
JLM |
RSP | ARG | AML | EN GJØR | |
| Aspekt å evaluere | ||||||
| Filosofi | ||||||
| Verdier (prinsipper): | ||||||
| Lojalitet | ||||||
| Respekt | ||||||
| Kvalitet | ||||||
| Etc. |
1. Hver av deltakerne evaluerer de andre, tildeler en rangering på 0 til 10 i samsvar med samsvaret de oppfatter i hver enkelt, i de evaluerte aspektene.
2. Gruppelederen behandler informasjonen ved å skaffe gjennomsnitt for hver person, for hvordan gruppen ser dem.
3. Lederen gir tilbakemelding til hver av deltakerne med gjennomsnittet oppnådd.
4. Hver deltaker vil lage en plan for å endre eller forbedre aspektene som blir oppfattet som svake av gruppen.
Last ned originalfilen
