Uunngåelig tilhører alle selskaper en eller flere leverandørkjeder, og resultatene i denne sammenheng vil i økende grad avhenge av deres suksess i en meget konkurransedyktig verden. Imidlertid er det ikke mange selskaper som gir strategisk verdi for måten de integrerer seg på, og som ikke anerkjenner måten de synkroniserer sin virksomhet med hverandre, for å holde sluttforbrukeren fornøyd uten å generere høye kostnader og uten å gi dem videre til partnerne i kjeden..
Men hvor mye trenger vi for å administrere en kjede? Dette avhenger av flere faktorer. Men det viktigste er kompleksiteten i produktet, antall leverandører og kunder og tilgjengeligheten av materialer. Det er flere dimensjoner å vurdere, inkludert kjedens kompleksitet og kjedens lengde. Det er åpenbart at i hvert selskap håndteres flere kjeder med forskjellige egenskaper under henvisning til de foregående punktene, noe som gjør det mer komplekst å definere forholdene mellom de forskjellige enhetene.
Å definere forholdene på hvert punkt i kjedene kan være forskjellige i hvert tilfelle og er nøkkelen til å definere hvilke typer relasjoner og derfor strategiene som vil tillate konkurransefortrinn i en-til-en-forholdet. Ikke alle koblinger skal integreres og koordineres på samme måte. For å tydelig forstå hvilken type forhold og hvordan man definerer det på riktig måte, må vi ha eksplisitt kunnskap om:
- Medlemmer av kjeden Strukturen i kjeden Prosesser og strømmer av produkt, informasjon, penger og beslutninger
Medlemmer av kjeden
Det inkluderer alle medlemmene som på en eller annen måte samhandler direkte eller indirekte fra opprinnelsessted til forbrukspunkt. Et ganske komplekst nettverk kan dannes, men de kan klassifiseres i to grupper:
- Primær, er de som tilfører verdi direkte til produktet eller tjenesten, og Sekundær som gir ressurser, kunnskap eller eiendeler til de viktigste medlemmene i kjeden som banker, logistikkoperatører, outsourcing-selskaper innen informasjonsteknologi, etc.
I noen tilfeller kan et selskap være en primær deltaker i en prosess og en sekundær eller støttedeltaker i en annen prosess. Skillet mellom primær og støtte er ikke åpenbart i alle tilfeller, men det må gi viktige kriterier for å definere forholdet med henvisning til hvilken rolle de må spille i hver prosess.
Strukturen av kjeden
Det er i utgangspunktet to viktige dimensjoner for å beskrive, forstå, analysere og administrere forsyningskjeden, Horisontal og Vertikal.
The Horizontal refererer til antall etasjer eller stativer (Tiers på engelsk) i hele kjeden til et produkt. I figur 1 finner vi et eksempel på en enkel serviettskjede der vi finner tre nivåer eller etasjer med horisontal struktur.
Den vertikale strukturen refererer til antall leverandører og kunder i hver etasje eller nivå. Et selskap kan ha en produktgruppe med en smal vertikal struktur med få selskaper i hver etasje og andre produkter med mange kunder og leverandører i hver etasje. I figur tre ser vi eksemplet på det utvidede serviettsproduktet i dets vertikale struktur, noe som resulterer i at 17 enheter skal ha sammenheng i tre etasjer eller lag.
Disse eksemplene av åpenbare grunner viser enkle lite sammensatte strukturer, men i virkeligheten kan man oppnå for komplekse strukturer med mange enheter til å forholde seg.
Strukturen til kjedene er en av faktorene som best avgjør deres kompleksitet.
Prosesser og flyter
Forsyningskjeder er dynamiske og fordypet i en kontinuerlig flyt av materialer, informasjon, penger og beslutninger. Hver organisasjon kjører forskjellige prosesser og samhandler kontinuerlig med andre organisasjoner.
Suksessen til forsyningskjeder krever en drastisk endring i måten vi for tiden jobber på basert på funksjoner i en organisasjon for å fungere som et inter-business team, integrere aktiviteter i viktige prosesser som tilfører verdi og som kan måles i hastighet, pris og service.
Figur 3 viser forskjellen i tilnærming mellom det tradisjonelle arbeidet med å styre kjedene og SCM-tilnærmingen.
Suksessen til enhver kjede avhenger av evnen til å redesigne prosesser for å forbedre produktiviteten, kontrollere kostnadene og redusere utførelsestidene. Prosessene må analyseres og utformes, ikke bare for å se på hvordan de kan integrere aktivitetene sine for å tilføre verdi, men viktigst av alt, hvordan den effektivt forholder seg til den forrige prosessen og den neste prosessen på en måte som bidrar til å forbedre forholdet mellom kostnad og service. av hele kjeden (se figur 2 i artikkelen Administration of the demand of the 2nd edition).
De aller fleste ineffektiviteter i leverandørkjeder genereres av koblinger eller sammenhenger mellom forskjellige prosesser, spesielt de som har mer enn en organisasjon å gjøre. Å designe disse interforholdene godt er nøkkelen til suksessen med Supply Chain Integration strategien.
Å lage et design med en helhetlig tilnærming er nøkkelen, og dette antyder å ta hensyn til samtidig de fire flytene som vises fordypet i Chains: Materials, Information, Money and Decisions (Husk grafen “Scope SCOR” i den andre utgaven).
En prosess reengineering med fokus på Supply Chain Management er helt essensielt i selskaper som ønsker å holde seg i markedet. For dette må de forstå godt de stadig skiftende forholdene i det globale markedet og utforme strategien sin etter følgende syklus med fire grunnleggende trinn:
- Evaluer forsyningskjedene Planlegg omdesign av prosesser og flyter Bruk den nye designen Mål og forbedring
Selv om selskaper på en eller annen måte har administrert forhold til sine forretningspartnere i årevis, har de ikke formalisert en serie grunnleggende kriterier for å sikre at det optimale oppnås i hele kjeden (Husk artikkelen "Global Optimums" i første utgave).
Så vi kan bruke følgende fire kriterier for å veilede et firma mot å utforme sine konkurrerende forsyningskjeder:
Bygg en konkurransedyktig infrastruktur.
Ordet infrastruktur betyr her forretningsprosesser som er definert som: Behovshåndtering, leveranser, produksjon, forsyning, avkastning, leverandørgjeld og kundefordringer.
Hvordan gjør du disse prosessene konkurransedyktige? Fokus på klienten. Alle kunder samhandler i en forsyningskjede i forhold til å bestille et produkt, motta det, returnere det hvis det er mangelfullt, og betaler for det, derfor er et prosesskart som definerer hver type interaksjon i syklusen et godt verktøy for å definere infrastruktur. Et selskap gjør infrastrukturen mer konkurransedyktig når det forenkler prosessene, reduserer antall inngrep i prosessene og øker hastigheten på informasjonen som må overføres mellom dem og som er avgjørende for planleggingen.
Design alle relasjoner i ditt logistikknettverk
For å effektivisere logistikken, må du vite hvor etterspørsel og tilbud er geografisk plassert. Du designer forsyningskjeden din som forbinder alle forsyningskilder til alle etterspørselsdestinasjoner og til alle forretningspartnere som griper inn i hverandre. Når hele nettverket har blitt forstått, kan du analysere volum for å bestemme strategiske ruter og transportformer. Forsyningskjeden jobber for å optimalisere kostnadene vs. Ganger med å utvikle og administrere forhold til et foretrukket og redusert antall distributører og transportører.
Utformingen av logistikknettverket kan gi et betydelig konkurransefortrinn. Lavere frakt-, avgifts- (import / eksport) og lagringskostnader kan bety betydelige besparelser. Ved å redusere det totale antall forhold eller noder i kjeden, kan vi spare logistikkostnader ved å konsolidere lastvolum og redusere det totale antall ruter. Ved å fange nøyaktig, høyhastighetsinformasjon på salgsstedet, kan behovet for å lagre produkter i hele kjeden erstattes.
Synkroniser tilbud på forespørsel
En god forsyningskjede må matche tilbudshastigheten med etterspørselsraten på hver node. Synkroniserer blandingen av produkt som er i produksjon og blandingen som kunden etterspør. Hvis noe ledd i kjeden overproduserer i forhold til etterspørselen i markedet, akkumuleres lagerbeholdningen. Men når en kobling produserer mindre enn det som kreves, påvirkes dekningen av den totale kjeden, i hvilket tilfelle vil en av partnerne være begrensningen i systemet. Forsyningskjeden når sin beste utførelse i Gjennomføringen (hastighet som kjeden genererer penger ved salg), når hver av partnerne nøyaktig samsvarer med Gjennomstrømningen av systembegrensningen. Synkronisering av forsyningskjeden er hemmeligheten bak å forbedre kundeservicen uten å øke lagerinvesteringene.
Produksjonen bygger bare og logistikkanalen flytter bare det firmaet har solgt. Kundebehovet er det som skyver varelager gjennom Kanalen, men igjen avhenger systemet av presisjonen og hastigheten på informasjonen som gis av hver partner i kjeden. For eksempel lager Quaker en kampanjepakke relatert til en nylig sportsbegivenhet. Hele forsyningskjeden (inkludert forhandleren, distributøren, distribusjonssenteret og anlegget) må kunne synkronisere for å utjevne tidspunktet for kampanjen. På den annen side vil Quaker oppleve en økning i skjulte forsyningskjedekostnader på grunn av overtid, spedisjon og lagerplass. Dette kan ende med dårlig kundeservice og tapt fortjeneste.
Mål ytelsen din globalt
En bred forsyningskjede i et selskap overskrider lokale avdelinger, det tverrfunksjonelle teamet, divisjonsstrukturen, bedriftens forretningsklima og til og med den nasjonale kulturen. Fremdeles, ofte, fortsetter ytelsestiltakene å være strengt definert i termer som optimaliserer lokale operasjoner og belønner individuell utførelse.
Tiltak Veiledende oppførsel. På denne måten, for at en gruppe forretningspartnere som utgjør en forsyningskjede skal synkronisere og optimalisere, er det nødvendig å justere og definere de samme utførelsestiltakene. Dette er Achilles-hælen fra Supply Chain Administration. Dette gjør det nødvendig for deg å bygge mye tillit blant partnerne dine og gjøre store anstrengelser for å håndtere forhold på tvers av forskjellige forretnings- og nasjonale kulturer.
Supply Chain Council etablerte et globalt metrisk depot for alle prosesser i kjeden i sin SCOR (Supply Chain Operational Reference Model).
Disse kan bli adoptert og implementert for å måle og forbedre individuell og kjedeytelse. Det er ikke nødvendig å finne opp hjulet med lokale beregninger.
Sammendrag:
Antallet noder eller forhold som definerer kjeden, bør minimeres. Forretningsprosessene som definerer forsyningskjeden interaksjoner for å levere, returnere og betale, bør forenkles og effektiviseres.
Det frem og tilbake logistikknettet skal bygges rundt et utvalg og lite antall distributører og transportører, og hvor mulig bør volumet maksimeres på tvers av rutene.
Alle samarbeidspartnere må avtale å planlegge og kontrollere slik at forsyningen synkroniseres med kundenes krav. Alle kjedepartnere må forstå hvordan utførelsen deres kan være begrensningen i kjeden, og at vellykket utførelse avhenger av presisjon og hastighet som hver enkelt håndterer informasjonen med.
Til slutt må partnere bli enige om globale implementeringstiltak, fra kundens perspektiv.
Når kjeden er godt forstått og konfigurert, anerkjennes et grunnleggende faktum: "Formuen til et selskap, som bare er ett ledd i kjeden, avhenger av synkronisert utførelse av de andre partnerne."
Last ned originalfilen
