Escalante (2004) indikerer at kontroll opptrer på alle områder og på alle nivåer i enheten. Praktisk talt alle aktiviteter er under en form for kontroll eller overvåking. De viktigste kontrollområdene i selskapet er: Produksjonsområder: Hvis selskapet er industrielt, er produksjonsområdet det der produktene blir produsert; Hvis selskapet var en tjenesteleverandør, er produksjonsområdet det der tjenestene leveres; De viktigste eksisterende kontrollene i produksjonsområdet er følgende:
Produksjonskontroll: Det grunnleggende målet med denne kontrollen er å programmere, koordinere og iverksette alle tiltakene som er rettet mot å oppnå optimal ytelse i de produserte enhetene, og å indikere den mest egnede måten, tid og sted for å oppnå produksjonsmål, og dermed overholde alle behovene til salgsavdelingen.
intern-kontroll-styring-optima-instituttet-sea-PeruKvalitetskontroll: Korriger ethvert avvik fra kvalitetsstandardene for produkter eller tjenester i hver seksjon (kontroll av avslag, inspeksjoner, blant andre). Kostnadskontroll: Kontroller kontinuerlig produksjonskostnader, enten råstoff eller arbeidskraft. Kontroll av produksjonstider: Av operatør eller med maskiner; å eliminere bortkastet tid eller unødvendig venting ved å bruke tids- og bevegelsesstudier. Lagerkontroll: Av råvarer, deler og verktøy, produkter, både undermontert og ferdig, blant andre. Kontroll av produktive operasjoner: Stille inn ruter, programmer og rekvisita, blant andre. Avfallskontroll: Henviser til innstillingen av dets tolerable og ønskelige minimum. Vedlikehold og bevaringskontroll: tider med maskiner stoppet, kostnader,blant andre. Kommersielt område: Det er det selskapet som har ansvaret for å selge eller markedsføre produktene eller tjenestene som produseres. Salgskontroll: Den sporer det daglige, ukentlige, månedlige og kansellerer volumet av selskapets salg fra kunde, selger, region, produkt eller tjeneste, for å indikere feil eller forvrengninger i forhold til prognosene. De kan nevnes som viktigste salgskontroller: Av totalt volum av det samme salget, etter typer solgte varer, etter sesongmessig salgsvolum, etter prisen på solgte varer, av kunder, etter territorier, av selgere, etter produsert fortjeneste, etter kostnader av de forskjellige typer salg, Annonsekontroll: Å følge med reklamen som selskapet har kontrahert og verifisere salgsresultatene. Kostnadskontroll:For kontinuerlig å verifisere salgskostnadene, så vel som provisjonene til selgerne, kostnadene for annonsering, blant andre. Økonomisk område: Det er selskapet som har ansvaret for økonomiske ressurser, for eksempel kapital, fakturering, betalinger, kontantstrøm, blant andre. De viktigste kontrollene på finansområdet presenteres nedenfor: Budsjettkontroll: Det er kontrollen av prognosene for økonomiske utgifter, etter avdeling, for å verifisere eventuelle avvik i utgiftene. Kostnadskontroll: Global kontroll av kostnadene selskapet har pådratt seg, det være seg produksjon, salg, administrasjonskostnader (inkludert administrasjonsutgifter; lønn til administrasjon og ledelse, leie av bygninger, blant andre), økonomiske kostnader som f.eks. interesse og amortiseringer,eksterne lån eller finansiering, blant andre. Menneskelige ressurser: Det er området som administrerer personellet, de viktigste kontrollene som blir brukt er følgende: Oppmøtekontroller og forsinkelser: Det er kontrollen av sjekkeklokken eller filen som verifiserer personellets forsinkelser, fraværet rettferdiggjort av medisinske årsaker, og de som ikke er berettiget. Feriekontroll: Det er kontrollen som indikerer når en tjenestemann må legge inn ferie og i hvor mange dager. Kontroll av lønn: Bekreft lønn, justeringer eller korrigeringer av dem, kollektive oppsigelser, blant andre.Det er kontrollen av sjekkeklokken eller filen som verifiserer personellets forsinkelser, fraværet som er berettiget av medisinske årsaker og de ikke berettigede. Feriekontroll: Det er kontrollen som indikerer når en tjenestemann må legge inn ferie og i hvor mange dager. Kontroll av lønn: Bekreft lønn, justeringer eller korrigeringer av dem, kollektive oppsigelser, blant andre.Det er kontrollen av sjekkeklokken eller filen som verifiserer personellets forsinkelser, fraværet som er berettiget av medisinske årsaker og de ikke berettigede. Feriekontroll: Det er kontrollen som indikerer når en tjenestemann må legge inn ferie og i hvor mange dager. Kontroll av lønn: Bekreft lønn, justeringer eller korrigeringer av dem, kollektive oppsigelser, blant andre.
Hernández (2003) argumenterer for at kontroll er definert under to brede perspektiver, et begrenset perspektiv og et bredt perspektiv. Fra et begrenset perspektiv blir kontrollen tenkt som en etterfølgende verifisering av resultatene oppnådd for å overvåke de mål som er satt og kostnadskontrollen som er investert i prosessen utført av styringsnivåene der standardisering i kvantitative termer er en sentral del av kontrollhandling. Under det brede perspektivet blir kontrollen tenkt som en aktivitet ikke bare på ledernivå, men på alle nivåer og medlemmer av enheten, og leder organisasjonen mot oppfyllelse av målene foreslått under kvalitative og kvantitative målemekanismer.Denne tilnærmingen understreker de sosiale og kulturelle faktorene som er til stede i den institusjonelle konteksten siden den tar utgangspunkt i prinsippet om at det er individuell atferd i seg selv som til slutt definerer effektiviteten til kontrollmetodene som er valgt i styringsdynamikken. Alt dette får oss til å tro at kontroll er en mekanisme som gjør at avvik kan korrigeres gjennom kvalitative og kvantitative indikatorer i en bred sosial kontekst, for å oppnå samsvar med hovedmålene for organisasjonssuksess, det vil si kontroll Det forstås ikke som en rent teknisk overvåkningsprosess, men også som en uformell prosess der kulturelle, organisatoriske, menneskelige og gruppefaktorer blir evaluert. Kontroll er et viktig stadium i administrasjonen, fordi selv om et selskap har fantastiske planer,Med en tilstrekkelig organisasjonsstruktur og effektiv ledelse, vil den utøvende ikke kunne bekrefte organisasjonens reelle situasjon, og det er ingen mekanisme som kan sikre og rapportere om fakta er i samsvar med målene. Kontrollbegrepet er veldig generelt og kan brukes i organisatorisk sammenheng for å vurdere generelle resultater mot en strategisk plan. Forfatteren presenterer kontrollbegrepet av forskjellige forfattere som: Henry Farol: Control består av å verifisere om alt skjer i samsvar med den vedtatte planen, med instruksjonene som er gitt og med de etablerte prinsippene. Hensikten er å påpeke svakheter og feil for å rette dem opp og forhindre at de oppstår igjen. Robert B. Buchele: Prosessen med å måle nåværende resultater mot planer,diagnostisere årsaken til avvikene og iverksette nødvendige korrigerende tiltak. George R. Terry: Prosessen for å bestemme hva som blir utført, vurdering og om nødvendig anvendelse av korrigerende tiltak, slik at utførelsen fortsetter i henhold til planen. Buró K. Scanlan: Kontrollen har som mål å sikre at hendelsene går i henhold til de etablerte planene. Robert C. Appleby: Måling og korreksjon av underordnede prestasjoner for å sikre at både selskapets mål og planer for å oppnå dem blir oppnådd økonomisk og effektivt. Robert Eckles, Ronald Carmichael og Bernard Sarchet: Det er regulering av aktiviteter, i samsvar med en plan laget for å oppnå visse mål. Harold Koontz og Ciril O´Donell:Det innebærer måling av hva som er oppnådd i forhold til standarden og korrigering av avvik, for å sikre at målene oppnås i samsvar med planen. Chiavenato: Kontroll er en administrativ funksjon: det er fasen av den administrative prosessen som måler og evaluerer ytelse og tar korrigerende tiltak når det er nødvendig. På denne måten er kontroll i hovedsak en reguleringsprosess. Ordet kontroll har mange konnotasjoner, og betydningen avhenger av funksjonen eller området det brukes i; Det kan forstås: Som den administrative funksjonen som er en del av den administrative prosessen sammen med planlegging, organisering og retning, og hva som går foran den. Som et reguleringsmiddel som brukes av et individ eller selskap,som visse reguleringsoppgaver som en kontrollør bruker i et selskap for å følge med og støtte sin ytelse og veilede beslutninger. Det er også tilfeller der ordstyringen brukes til å utforme et automatisk system som opprettholder en konstant flyt eller drift av det totale systemet; Dette er tilfellet med kontrollprosessen til oljeraffinerier eller for kjemiske industrier med kontinuerlig og automatisk prosessering: kontrollmekanismen oppdager ethvert avvik fra normale standarder, noe som muliggjør riktig regulering. Som en begrensende funksjon av et system for å holde deltakerne innenfor de ønskede mønstrene og unngå avvik. Dette er tilfellet med frekvenskontroll og personellfil for å unngå mulig misbruk.Det er et populært bilde som ordstyret er assosiert med et negativt aspekt, hovedsakelig når det i organisasjoner og i samfunnet tolkes i betydningen begrensning, tvang, begrensning, retning, forsterkning, manipulasjon og hemning. Forfatteren indikerer at det også er andre konnotasjoner for ordkontrollen: Sjekk eller bekreft; Regelmessig; Sammenlign med et mønster; Utøve autoritet over noen (direkte eller kommando); Stopp eller forhindre. Åpenbart representerer alle disse definisjonene ufullstendige forestillinger om kontroll, kanskje definert på en subjektiv og anvendelig måte; Kort sagt, kontroll bør forstås som: En administrativ funksjon, siden den er en del av administrasjonsprosessen, som gjør det mulig å verifisere, verifisere, sondere, måle, hvis aktiviteten, prosessen, enheten,valgt element eller system oppfyller og / eller oppnår eller ikke forventede resultater.
Romero (2004) redegjør for problemene som tidligere, samtidig og påfølgende intern kontroll har; hva som ikke letter prosessen med å utføre ledelsen av statlige institusjoner. Da indikerer han at en av de mest åpenbare årsakene til viktigheten av kontroll er fordi selv de beste planene kan avvike. Kontrollen brukes til å: Opprette bedre kvalitet: Prosessfeil blir oppdaget og prosessen korrigeres for å eliminere feil. Forandring: Dette er en uunngåelig del av miljøet i enhver organisasjon. Markeder endres, konkurranse rundt om i verden tilbyr nye produkter eller tjenester som fanger publikums oppmerksomhet. Materialer og nye teknologier dukker opp. Regjeringsbestemmelser er godkjent eller endret.Overvåkingsfunksjonen tjener ledere til å svare på trusler eller muligheter fra alt dette, fordi det hjelper dem å oppdage endringer som påvirker produktene og tjenestene til deres organisasjoner. Produsere raskere sykluser: Det er en ting å gjenkjenne forbrukernes etterspørsel etter forbedret design, kvalitet eller ledetid, og en ganske annen for å akselerere syklusene som innebærer å utvikle og levere disse nye produktene og tjenestene til kundene.. Dagens kunder forventer ikke bare hastighet, men skreddersydde produkter og tjenester. Merverdi: Rask syklustid er en måte å oppnå konkurransefortrinn. En annen måte, brukt av den japanske administrasjonseksperten Kenichi Ohmae, er å tilføre verdi.Å prøve å matche alle bevegelsene i konkurransen kan være veldig dyrt og kontraproduktivt. I stedet advarer Ohmae at en organisasjons primære mål bør være å "tilføre verdi" til produktet eller tjenesten, slik at kundene vil kjøpe det, og foretrekker det fremfor forbrukertilbudet. Ofte har denne merverdien form av en kvalitet over tiltaket oppnådd ved å anvende kontrollprosedyrer. Tilrettelegge for delegering og teamarbeid: Den moderne trenden mot deltakende ledelse øker også behovet for å delegere myndighet og å oppmuntre ansatte til å samarbeide som et team. Dette reduserer ikke det endelige ansvaret for ledelsen. Tvert imot endres kontrollprosessens natur. Så,kontrollprosessen lar lederen kontrollere fremdriften for de ansatte, uten å hindre kreativiteten eller deltakelsen i arbeidet. På grunnlag av kontroll, antyder forfatteren, kan man begynne med å definere hva en base er. Det ville være nok å få opp minnet vårt og se på geometri-klassen da de forklarte oss at en trekant består av to hovedelementer: base og høyde. På den tiden var det nok å se på bunnen av figuren og innse at uten den basen ville stabiliteten i trekanten vært mulig? Det fungerer også med organisasjonskontroll og dets grunnlag, vi kan si at kontroll er basert på å oppnå følgende aktiviteter: Planlegg og organiser, Gjør, Evaluer, Forbedre. Målene er programmene som selskapet ønsker å oppnå,de som vil legge til rette for å nå målet med dette. Hva gjør planlegging og organisering nødvendig for å avgjøre hva som skal gjøres og hvordan. Å gjøre er å praktisere hvordan oppnåelsen av målene ble planlagt og organisert. Fra dette gjøres informasjon som gir detaljer om hva som gjøres, det vil si at det vil tydeliggjøre hva de virkelige fakta er. Denne informasjonen må være tydelig, praktisk og oppdatert ved evaluering. Ved å evaluere at det ikke er annet enn tolkning og sammenligning av informasjonen som er oppnådd med de mål som er satt, kan det tas beslutninger om hvilke tiltak som skal iverksettes. Forbedringen er gjennomføringen av tiltakene som vil løse avvikene som gjør at systemet mister balansen. Kontroll er en syklisk og repeterende prosess.Den består av fire elementer som følger hverandre: Etablering av standarder: Dette er det første stadiet av kontroll, som etablerer standarder eller kriterier for evaluering eller sammenligning. En standard er en norm eller kriterium som fungerer som grunnlag for evaluering eller sammenligning av noe. Det er fire typer standarder; som presenteres nedenfor: Mengdestandarder: Som produksjonsvolum, lagermengde, råvaremengde, antall timer, blant andre. Kvalitetsstandarder: Som mottatt råvarekontroll, kvalitetskontroll av produksjonen, produktspesifikasjoner, blant andre. Tidsstandarder: Som standard tid for å produsere et bestemt produkt, blant annet gjennomsnittlig lagertid for et bestemt produkt. Kostnadsstandarder: Som produksjonskostnader,administrasjonskostnader, salgskostnader, blant andre. Resultatevaluering: Det er det andre stadiet av kontrollen, som har som mål å evaluere hva som blir gjort. Sammenligning av ytelse med den etablerte standarden: Det er tredje trinn i kontrollen, som sammenligner ytelsen med det som ble etablert som standard, for å verifisere om det er avvik eller variasjon, det vil si en viss feil eller feil i forhold til den forventede ytelsen. Korrigerende tiltak: Det er det fjerde og siste kontrolltrinnet som søker å korrigere ytelsen for å bringe den opp til forventet standard. Korrigerende tiltak er alltid et mål på korreksjon og tilstrekkelighet av avvik eller variasjon i forhold til forventet standard.Sammenligning av ytelse med den etablerte standarden: Det er tredje trinn i kontrollen, som sammenligner ytelsen med det som ble etablert som standard, for å verifisere om det er avvik eller variasjon, det vil si en viss feil eller feil i forhold til den forventede ytelsen. Korrigerende tiltak: Det er det fjerde og siste kontrolltrinnet som søker å korrigere ytelsen for å bringe den opp til forventet standard. Korrigerende tiltak er alltid et mål på korreksjon og tilstrekkelighet av avvik eller variasjon i forhold til forventet standard.Sammenligning av ytelse med den etablerte standarden: Det er tredje trinn i kontrollen, som sammenligner ytelsen med det som ble etablert som standard, for å verifisere om det er avvik eller variasjon, det vil si en viss feil eller feil i forhold til den forventede ytelsen. Korrigerende tiltak: Det er det fjerde og siste kontrolltrinnet som søker å korrigere ytelsen for å bringe den opp til forventet standard. Korrigerende tiltak er alltid et mål på korreksjon og tilstrekkelighet av avvik eller variasjon i forhold til forventet standard.Det er det fjerde og siste kontrolltrinnet som søker å korrigere ytelsen for å bringe den opp til forventet standard. Korrigerende tiltak er alltid et mål på korreksjon og tilstrekkelighet av avvik eller variasjon i forhold til forventet standard.Det er det fjerde og siste kontrolltrinnet som søker å korrigere ytelsen for å bringe den opp til forventet standard. Korrigerende tiltak er alltid et mål på korreksjon og tilstrekkelighet av avvik eller variasjon i forhold til forventet standard.
Campos (2003), påpeker at kontroll er en systematisk innsats for å etablere ytelsesstandarder med planleggingsmål, for å utforme omrapporteringssystemer, for å sammenligne de faktiske resultatene med tidligere etablerte standarder, for å bestemme om det er avvik og å måle deres betydning, samt å ta de tiltak som er nødvendige for å garantere at alle selskapets ressurser blir brukt på en mest mulig effektiv og effektiv måte for å oppnå selskapets mål. I den er kontrollen delt inn i fire trinn som er: Etablere standarder og metoder for å måle ytelse: Den representerer en ideell plan, målene og målene som er etablert i planprosessen er definert i klare og målbare termer, som inkluderer spesifikke frister.Dette er viktig av følgende grunner: Først; vagt definerte mål, for eksempel "forbedre de ansattes ferdigheter, dette er hule ord, så lenge ledere ikke begynner å spesifisere hva de mener med å forbedre, hva de har tenkt å gjøre for å oppnå disse målene og når. Sekund; nøyaktig uttalte mål, for eksempel “å forbedre de ansattes ferdigheter ved å gjennomføre ukentlige seminarer på våre anlegg i løpet av månedene februar og mars; de kan måles bedre, med tanke på nøyaktighet og nytteverdi, enn hule ord. Og endelig; Målbare mål, oppgitt nøyaktig, kan enkelt kommuniseres og oversettes til standarder og metoder som kan brukes til å måle resultater.Denne lettheten ved nøyaktig å kommunisere uttalte mål og mål er av største betydning for kontrollen, da noen mennesker ofte fyller planleggingsrollene, mens andre tildeles kontrollroller. I servicenæringer kan standarder og tiltak inkludere hvor lenge kunder må være i en bank, hvor lenge de må vente før telefonen blir svart, eller hvor mange nye kunder en kunde har tiltrukket seg. fornyet reklamekampanje. I en industriell virksomhet kan standarder og tiltak inkludere salgs- og produksjonsmål, mål for jobben, produserte og resirkulerte avfallsprodukter og sikkerhetsregister. Måle resultater: På mange måter er dette det enkleste trinnet i overvåkningsprosessen; vanskeligheter,antagelig er de blitt overvunnet med de to første trinnene. Nå gjelder det å sammenligne de målte resultatene med de tidligere etablerte mål eller kriterier. Hvis resultatene samsvarer med standardene, kan ledere anta at alt er under kontroll. Ta korrigerende tiltak: Dette trinnet er nødvendig hvis resultatene ikke oppfyller etablerte nivåer (standarder) og hvis analysen indikerer at det må iverksettes tiltak. Korrigerende tiltak kan innebære en endring i en eller flere aktiviteter i organisasjonens virksomhet. For eksempel; Franchiseeier-sjefen ser kanskje at han trenger flere ansatte i skranken for å oppfylle den fem minutter lange ventestandarden for kunder satt av McDonald's. Kontroller kan på sin side avdekke mangelfulle standarder. Avhengig av omstendighetene,korrigerende tiltak kan innebære en endring av de opprinnelige standardene, snarere enn en endring i aktivitet. Hvis ledere ikke overvåker kontrollprosessen til fullførelse, overvåker de bare ytelsen, i stedet for kontrollen. Betydningen bør alltid ligge i å finne konstruktive måter som gjør at resultatene kan oppfylle parametrene og ikke bare i å identifisere tidligere feil. Tilbakemelding: Det er grunnleggende i kontrollprosessen, siden gjennom tilbakemeldingen, tilpasser informasjonen seg til det administrative systemet over tid. Det vil alltid være nødvendig å avsløre måleresultatene til visse medlemmer av organisasjonen for å løse årsakene til avvikene.Resultatene kan gis både til personer hvis prestasjoner måles, til sjefene deres eller til andre toppledere og ansatte. Hver beslutning vil ha fordeler og ulemper og vil avhenge av hvilken type problem du vil møte. Uansett må informasjonen gis på en mest mulig objektiv måte. Det mister effektiviteten når de inkluderer følelser, personlige forutsetninger, kritikk, tolkninger, vurderinger osv. Det ser ut til at når mange mennesker er involvert i å kommunisere resultatene, inkludert ansatte eller veiledere og det er vanskelig å være nøytral, øker risikoen for konflikt og defensive holdninger hos de ansatte som overvåkes. I hvilken grad systemet strømmer tilbake vil avhenge av kvaliteten på informasjonen.
Liñan (2002) indikerer at vi først må skille trinn eller stadier i all kontroll:
Etablering av kontrollmidlene, datainnsamlingsoperasjoner, tolkning og evaluering av resultatene, bruk av de samme resultatene. Den første og den siste av disse trinnene er egentlig administratorens egne. Den andre er absolutt den aktuelle teknikeren. Den tredje er vanligvis fra administratoren, med hjelp av teknikeren. Blant utallige mulige kontrollmidler i hver gruppe, må vi velge de som kan betraktes som strategiske. På den annen side indikerer det at kontrollsystemene må gjenspeile så mye som mulig organisasjonens struktur: Organisasjonen er uttrykk for planene, og samtidig et kontrollmiddel. Når kontroll systematisk "bryter" organisasjonens kanaler, forvrenger den og forstyrrer den. For eksempel:rapporter om at arbeidere blant annet er pålagt å sende til regnskap eller annen kontrollavdeling "direkte", har en tendens til å forvrenge organisasjonen. Videre mister de samme kontrollene effekten. For eksempel: mange ganger er bare data ikke nyttige, fordi de trenger tolkningen eller tilleggene som sjefen for hver avdeling må lage, hvem som er den som har den generelle visjonen om det. Når du etablerer kontroller, må deres art og kontrollfunksjonen tas i betraktning for å anvende den mest nyttige. For å bestemme kontrollenes art vil følgende klassifisering av kontrollmidler tjene: Rent personlig, eksempel: tilsyn, gjennomgang av operasjoner, blant andre. For hva som refererer til "naturen til kontrollfunksjonen", finn det som refererer til "kontrollmiddelet".Kontrollene må være fleksible. Når en kontroll ikke er fleksibel, betyr et problem som krever å overskride det som ble beregnet i prognosen at enten den ikke kan fungere ordentlig, eller den har en tendens til å forlate kontrollen som ubrukelig. Mange er imot bruk av kontroller, nettopp på grunn av deres ufleksibilitet. Dette er grunnen til at bruk av fleksible budsjetter er så nyttig. Kontroller må raskt rapportere avvik. Kontroll av den "historiske" typen ser tilbake. Derfor er det mange ganger, når det rapporteres om et avvik eller en korreksjon, det allerede er umulig å utføre. Kontroller derimot, bør oppdateres så mye som mulig. Derfor bør de typer kontroller som har en "forhåndsinnstilt" norm, selv om den er omtrentlige, foretrekkes, for eksempel: budsjetter, prognoser, estimater,etc. Kontroller skal være tydelige for alle som har noen måte å bruke dem på. Derav behovet for å begrense "tekniske forhold". Deres overdrevne bruk er ofte den naturlige tendensen til "spesialister" som et middel til å "hevde deres stilling." Men den sanne måten å oppnå den på er å oppnå maksimal effekt av kontrollen, og dette vil ikke forekomme, hvis alle de som må bruke den, ikke forstår den perfekt. Av samme grunn må man passe på å kontinuerlig instruere de som skal gripe inn i dens operasjon om behovet for kontroller og deres taktikk og terminologi. Kontrollene bør nå et så høyt nivå som mulig på høye administrative nivåer, som må bruke dem. Kontroller må selv føre på noen måte til korrigerende tiltak.De skal ikke bare si "at noe er galt", men "hvor, hvorfor, hvem som er ansvarlig osv.". Når du bruker dataene, må et system følges. Dets viktigste trinn vil være: Analyse av "fakta". Tolkning av det samme, Vedtakelse av tilrådelige tiltak, Initiering av dem, og nøye gjennomgang, Registrering av oppnådde resultater. Det er viktig å ikke forveksle "fakta" med deres evaluerende tolkning. Kontrollen kan brukes til følgende: Sikkerhet i handlingen som følges (som direktøren for et skip som, selv om han ikke trenger å endre kurs, bruker instrumenter for å sikre at kurset er riktig); Retting av mangler; Forbedring av oppnådd; Ny generell planlegging; Personlig motivasjon.Når du bruker dataene, må et system følges. Dets viktigste trinn vil være: Analyse av "fakta". Tolkning av det samme, Vedtakelse av tilrådelige tiltak, Initiering av dem, og nøye gjennomgang, Registrering av oppnådde resultater. Det er viktig å ikke forveksle "fakta" med deres evaluerende tolkning. Kontrollen kan brukes til følgende: Sikkerhet i handlingen som følges (som direktøren for et skip som, selv om han ikke trenger å endre kurs, bruker instrumenter for å sikre at kurset er riktig); Retting av mangler; Forbedring av oppnådd; Ny generell planlegging; Personlig motivasjon.Når du bruker dataene, må et system følges. Dets viktigste trinn vil være: Analyse av "fakta". Tolkning av det samme, Vedtakelse av tilrådelige tiltak, Initiering av dem, og nøye gjennomgang, Registrering av oppnådde resultater. Det er viktig å ikke forveksle "fakta" med deres evaluerende tolkning. Kontrollen kan brukes til følgende: Sikkerhet i handlingen som følges (som direktøren for et skip som, selv om han ikke trenger å endre kurs, bruker instrumenter for å sikre at kurset er riktig); Retting av mangler; Forbedring av oppnådd; Ny generell planlegging; Personlig motivasjon.Det er viktig å ikke forveksle "fakta" med deres evaluerende tolkning. Kontrollen kan brukes til følgende: Sikkerhet i handlingen som følges (som direktøren for et skip som, selv om han ikke trenger å endre kurs, bruker instrumenter for å sikre at kurset er riktig); Retting av mangler; Forbedring av oppnådd; Ny generell planlegging; Personlig motivasjon.Det er viktig å ikke forveksle "fakta" med deres evaluerende tolkning. Kontrollen kan brukes til følgende: Sikkerhet i handlingen som følges (som direktøren for et skip som, selv om han ikke trenger å endre kurs, bruker instrumenter for å sikre at kurset er riktig); Retting av mangler; Forbedring av oppnådd; Ny generell planlegging; Personlig motivasjon.
4.2. PROBLEMSTILLING
symptomer:
Følgende fakta eller situasjoner er blitt bestemt ved analyse av gjenstanden for etterforskningen:
- Mangel på normative dokumenter som manual for retningslinjer, strategier, prosesser og driftsprosedyrer; og institusjonell kontroll. Manglende evalueringer av effektivitet, økonomi, effektivitet og åpenhet av institusjonell ledelse. Dårlige driftsmessige, administrative, regnskapsmessige og interne kontrollprosedyrer. Mangelfull behandling av kjøp og utgifter, salg og inntektstransaksjoner.
Fører til:
Fakta eller situasjoner som er produsert av eksistensen av de nevnte symptomene er følgende:
- Disartikulert anvendelse av retningslinjer, strategier, prosesser og prosedyrer som ikke legger til rette for institusjonell styring på en planlagt og organisert måte.Det er ingen informasjon om nivåene av personalets produktivitet, kostnader og fordeler ved kjøpte varer og oppnåelse av institusjonelle mål og mål.. Feil presentasjon av økonomisk, økonomisk og finansiell informasjon; som fører til effektiv beslutningstaking. Mangel på planlegging av aktiviteter, organisering av ressurser, effektiv beslutningstaking, dårlig koordinering mellom ressurser, aktiviteter og avhengigheter; og til slutt, mangelen på intern kontroll som letter ledelsen og er knyttet til de institusjonelle målene som forfølges.
prognoser:
Situasjonene som kan oppstå hvis de nevnte symptomene fortsetter å oppstå, er følgende:
- Enheten vil ikke dra nytte av styrkene og mulighetene som gjør at den kan oppfylle sine institusjonelle mål, mål og oppdrag som er transcendente elementer i rammen av optimal styring. Den problematiske situasjonen vil ikke tillate eksistensen av et miljø med kontinuerlig forbedring, innovasjon og institusjonell kreativitet. Enheten vil ikke ha et gunstig referanserammeverk for å basere beslutningsprosessen for institusjonell konkurranseevne. Enheten vil ikke være i stand til å oppfylle sine mål, for eksempel å gjennomføre studier av det peruanske havet, for å bestemme variasjonen i det marine miljøet, kystområdet og dets viktigste trender, samt forbedring av prognoser og evalueringskapasitet for El Niño-fenomenet; vurdere graden av endring av fysiske egenskaper,kjemiske og biologiske aspekter ved det kystnære marine økosystemet på grunn av industriell eller byforurensning, og bestemmer virkningen på hydrobiologiske ressurser og menneskers helse; studere de pelagiske, neritiske og oseaniske ressursene, demersal og kyst- og marine virvelløse dyr, for å definere deres viktigste biologiske fiske- og bestandsegenskaper, for fiskeriforvaltningens formål; bestemme biologisk mangfold i representative områder av de viktigste økosystemene og marine samfunn; samt påvisning av biologiske fiskeindikatorer; drive forskning innen fisketeknologi, redskap og metoder; samt fjernmåling for å støtte en rasjonell bruk av hydrobiologiske ressurser, med tanke på det marine miljøets variasjon; utføre zonale undersøkelser i Coastal Laboratories,å forbedre observasjon og analysekapasitet; i tillegg til utdyping av relasjonsdatabasen; drive forskning på akvakultur, marine og kontinentale arter av kommersiell interesse; fullføre utvidelsesplanen for Coastal Laboratories med bygging og utstyr av infrastrukturer; sørge for at IMARPE BIC-er oppfyller optimale forhold for navigasjon, sikkerhet og fiskeutstyr, passende for våre fiskerier; formidle forskning og delta i nasjonale og internasjonale fora relatert til havforskning, ressursforvaltning, kvalitet på det marine miljøet og fisketeknologi; Optimaliser den rasjonelle bruken av menneskelige, materielle, økonomiske og institusjonelle ressurser, som gjør det mulig å gi tilstrekkelig og nødvendig støtte for å oppnå vitenskapelige mål og mål.Enheten vil ikke være i stand til effektivt å oppfylle oppdraget med å drive vitenskapelig og teknologisk forskning på en betimelig og kvalitetsmessig måte, som bidrar til evaluering av fiskeressursene og deres miljø, for deres rasjonelle styring, fremme bevaring av deres biologiske mangfold, bruk bærekraftige naturressurser og kystsoneforvaltning. Rådgi produksjonsdepartementet om vedtakelse av regulerings- og bevaringstiltak, i samsvar med sektorvise retningslinjer og eksisterende naturforhold.bærekraftig bruk av naturressurser og forvaltning av kystområdene. Rådgi produksjonsdepartementet om vedtakelse av regulerings- og bevaringstiltak, i samsvar med sektorvise retningslinjer og eksisterende naturforhold.bærekraftig bruk av naturressurser og forvaltning av kystområdene. Rådgi produksjonsdepartementet om vedtakelse av regulerings- og bevaringstiltak, i samsvar med sektorvise retningslinjer og eksisterende naturforhold.
Prognosekontroll:
Handlingene som det er mulig å forutse og kontrollere de identifiserte situasjonene er følgende:
- Det er nødvendig å ha et effektivt internt kontrollsystem som grunnlag for riktig planlegging, organisering, retning, koordinering og kontroll av institusjonell ledelse.Det er nødvendig å evaluere det interne kontrollsystemet før, samtidig og deretter, å ha informasjon som tillater det Tilbakemelding om ulike aspekter ved institusjonell ledelse Det er nødvendig for de som er ansvarlige for institusjonell ledelse å bruke informasjonen fra kontrollsystemet og ta beslutninger på dette grunnlaget for å sikre optimalisering. Det er nødvendig å ha taktiske og strategiske planer; institusjonell politikk, strategier for å spesifisere kortsiktig politikk, taktikk eller handlinger og konsekvensindikatorer,resultater og produkt som kan måles av kontrollsystemet og gir gyldig informasjon for å oppnå optimalisering av institusjonell ledelse.
HOVEDPROBLEM:
| STRUKTURERE HOVEDPROBLEMET | ||
| X. UAVHENGIG VARIABEL | Y. AVHENGIG VARIABEL | |
| Effektiv internkontroll | Optimal styring av IMARPE. |
Hvor effektiv internkontroll kan lette den optimale forvaltningen av Institute of the Peruvian Sea?
SEKUNDÆRE PROBLEMER:
| STRUKTUR AV SEKUNDÆRE PROBLEMER | ||
| INDIKATORER FOR UAVHENGIG FORSIKTIG | INDIKATORER FOR AVHÅNDLIG VARIABEL | |
| X.1. Utvikling av internkontroll | Y.1. Institusjonell effektivitet | |
| X.2. Interne kontrollinstrumenter | Y.2. Institusjonell effektivitet |
- Hvordan skal den interne kontrollprosessen utvikles, slik at den bidrar til institusjonell effektivitet? Hvilke instrumenter for intern kontroll bør brukes for å lette institusjonell effektivitet?
4.3. TEORETISK RAMMEVERK
EFFEKTIV INTERN KONTROLL:
I følge CGR (2007) fremkom den såkalte "COSO-RAPPORT" om intern kontroll, publisert i USA i 1992, som et svar på bekymringene som reises av mangfoldet av begreper, definisjoner og eksisterende tolkninger angående det refererte emnet.. Det gjenspeiler resultatene av oppgaven som ble utført i mer enn fem år av arbeidsgruppen opprettet av TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION on FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING in USA in 1985 under akronymen COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). Gruppen var sammensatt av representanter fra følgende organisasjoner: American Accounting Association (AAA), American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), Financial Executive Institute (FEI), Institute of Internal Auditors (IIA), Institute of Management Accountants (IMA).Rapporten ble utarbeidet av Coopers & Lybrand. Det gjaldt da å materialisere et grunnleggende mål: å definere et nytt konseptuelt rammeverk for internkontroll, i stand til å integrere de forskjellige definisjonene og begrepene som hadde blitt brukt om dette emnet, og på den måten oppnå revisjon på nivå av offentlige eller private organisasjoner internt eller eksternt, eller på akademisk eller lovgivende nivå er det et felles konseptuelt rammeverk, en integrerende visjon som oppfyller de generelle kravene fra alle de involverte sektorene. Intern kontroll er en prosess integrert i prosessene, og ikke et sett av mekanismer som er lagt til dem, utført av styret, ledelsen og resten av personalet til en enhet,designet med det formål å gi en rimelig garanti for oppnåelse av mål som er inkludert i følgende kategorier: Effektivitet og effektivitet av operasjoner; Pålitelighet av finansiell informasjon; Overholdelse av lover, forskrifter og retningslinjer. Noen grunnleggende begreper fullfører definisjonen: Intern kontroll er en prosess, det vil si et middel for å oppnå et mål og ikke et mål i seg selv; Det utføres av mennesker som opptrer på alle nivåer, det handler ikke bare om organisasjonshåndbøker og prosedyrer; det kan bare føre en rimelig grad av sikkerhet, ikke total sikkerhet, til bilkjøring; Den er designet for å lette oppnåelsen av mål i en eller flere av de angitte kategoriene, som samtidig vanligvis har felles poeng. Når du snakker om internkontroll som en prosess,Det vises til en handlekjede utvidet til alle aktiviteter, iboende i ledelse og integrert i de andre grunnleggende prosessene av det samme: planlegging, utførelse og tilsyn. Slike handlinger er inkorporert (ikke lagt til) i enhetens infrastruktur, for å påvirke oppfyllelsen av dens mål og støtte dens kvalitetsinitiativer.
I følge Internal Control Standards Commission of the International Organization of Supreme Audit Institutions (INTOSAI), kan intern kontroll defineres som organisasjonsplanen, og settet med planer, metoder, prosedyrer og andre tiltak fra en institusjon, rettet mot tilby en rimelig garanti for at følgende hovedmål oppnås: i) Fremme metodisk, økonomisk, effektiv og effektiv drift, samt produkter og tjenester av forventet kvalitet; ii) Bevare eiendelene fra tap på grunn av avfall, misbruk, feilstyring, feil, svindel eller uregelmessigheter; iii) respektere lover og forskrifter, så vel som direktivene og samtidig stimulere organisasjonens medlemmer til å følge dens politikk og mål;iv) Få fullstendige og pålitelige økonomiske og ledelsesdata presentert gjennom rettidige rapporter. For toppledelsen er det viktig å oppnå de beste resultatene med økonomi med krefter og ressurser, det vil si til lavest mulig kostnad. For dette må det kontrolleres at beslutningene blir oppfylt i tilstrekkelig grad, i den forstand at handlingene som er utført tilsvarer dem, innenfor en grunnleggende ordning som tillater initiativet og til enhver tid tenker på dagens forhold. I følge INTOSAI-retningslinjene bærer den høyere myndighet derfor ansvaret for å etablere en passende og effektiv internkontrollstruktur, så vel som periodisk gjennomgang og oppdatering.For toppledelsen er det viktig å oppnå de beste resultatene med økonomi med krefter og ressurser, det vil si til lavest mulig kostnad. For dette må det kontrolleres at beslutningene blir oppfylt i tilstrekkelig grad, i den forstand at handlingene som er utført tilsvarer dem, innenfor en grunnleggende ordning som tillater initiativet og til enhver tid tenker på dagens forhold. I følge INTOSAI-retningslinjene bærer den høyere myndighet derfor ansvaret for å etablere en passende og effektiv internkontrollstruktur, så vel som periodisk gjennomgang og oppdatering.For toppledelsen er det viktig å oppnå de beste resultatene med økonomi med krefter og ressurser, det vil si til lavest mulig kostnad. For dette må det kontrolleres at beslutningene blir oppfylt i tilstrekkelig grad, i den forstand at handlingene som er utført tilsvarer dem, innenfor en grunnleggende ordning som tillater initiativet og til enhver tid tenker på dagens forhold. I følge INTOSAI-retningslinjene bærer den høyere myndighet derfor ansvaret for å etablere en passende og effektiv internkontrollstruktur, så vel som periodisk gjennomgang og oppdatering.i den forstand at handlingene som er utført tilsvarer dem, innenfor en grunnleggende ordning som tillater initiativet og til enhver tid overveier dagens forhold. I følge INTOSAI-retningslinjene bærer den høyere myndighet derfor ansvaret for å etablere en passende og effektiv internkontrollstruktur, så vel som periodisk gjennomgang og oppdatering.i den forstand at handlingene som er utført tilsvarer dem, innenfor en grunnleggende ordning som tillater initiativet og til enhver tid overveier dagens forhold. I følge INTOSAI-retningslinjene bærer den høyere myndighet derfor ansvaret for å etablere en passende og effektiv internkontrollstruktur, så vel som periodisk gjennomgang og oppdatering.
Begge definisjonene (COSO og INTOSAI) utfyller hverandre og danner en bred versjon av intern kontroll: den første som vektlegger om dens natur som en prosess som består av en kjede av handlinger integrert i ledelsen, og den andre fundamentalt tar opp målene.
Tolking av Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997) består det integrerte kontrollrammeverket som er foreslått av COSO-rapporten av fem sammenhengende komponenter, avledet fra ledelsestilen, og integrert i styringsprosessen: Kontrollmiljø; Evaluering av risiko; Kontroll aktiviteter; Informasjon og kommunikasjon; Tilsyn. Kontrollmiljøet gjenspeiler den etiske ånden som er gjeldende i en enhet angående agentenes oppførsel, ansvaret de står overfor sine aktiviteter og viktigheten de tillegger internkontroll. Det fungerer som grunnlag for de andre komponentene, siden det er innenfor det rådende miljøet at risikoer blir evaluert og kontrollaktiviteter rettet mot å nøytralisere dem.Samtidig blir relevant informasjon hentet inn og relevant kommunikasjon blir gitt, i en overvåket og korrigert prosess i henhold til omstendighetene. Modellen gjenspeiler dynamikken i interne kontrollsystemer. Dermed påvirker risikovurderingen ikke bare kontrollaktiviteter, men kan også fremheve ønskeligheten av å revurdere håndteringen av informasjon og kommunikasjon. Det er ikke en serieprosess, der den ene komponenten utelukkende påvirker den neste, men er multiretningsinteraktiv ved at enhver komponent kan påvirke, og faktisk gjør, hvilken som helst annen. Det er også en direkte sammenheng mellom målene (Effektivitet av operasjoner,påliteligheten av informasjonen og overholdelse av lover og forskrifter) og de fem komponentene som er referert til, og som manifesterer seg permanent innen forvaltningsfeltet: driftsenhetene og hver enkelt agent i organisasjonen danner i rekkefølge en ordning orientert til de ønskede resultatene, og matrisen som utgjøres av dette skjemaet blir i sin tur krysset av komponentene.
Analysere Institute of Internal Auditors of Peru. (2001), gjennom hele livet er vi involvert i en rekke organisasjoner, enten de er formelle eller uformelle, hvis formål er å oppnå et felles mål, gjennom forskjellige etablerte planer og gjennom ressursene vi har. Det er i dette øyeblikket at følelsen av administrasjon blir født, det vil si den prosessen som blir utført av medlemmene i en organisasjon for å nå sine mål. Administrasjon i formell forstand er en som utføres i et selskap. Den har fire spesifikke funksjoner som er: planlegging, organisering, retning og kontroll;Disse i grupper er kjent som den administrative prosessen og kan defineres som de forskjellige funksjonene som må utføres for å oppnå målene med optimal ressursbruk. Denne prosessen blir utført på følgende måte: Som du ser, er disse fire funksjonene ikke uavhengige av hverandre, men samhandler for å oppnå at organisasjonene oppnår sine mål. Kontroll er den administrative funksjonen som ytelsen evalueres.
For Terry (1995) kan kontroll defineres som "prosessen med å regulere aktiviteter som sikrer at de blir utført som planlagt og korrigerer et betydelig avvik". "Administrativ kontroll er prosessen som sikrer at faktiske aktiviteter er i tråd med prosjekterte aktiviteter." Når det gjelder Fayol, består kontroll «av å verifisere om alt gjøres i henhold til det vedtatte programmet, ordrene som er gitt og de administrative prinsippene. Hensikten er å påpeke feil og feil slik at de kan repareres og unngå gjentagelse av dem ». Ved å analysere alle de nevnte definisjonene bemerker vi at kontroll har visse elementer som er grunnleggende eller viktige: For det første må en prosess med tilsyn med aktivitetene som utføres, utføres; For det andre,Det må være etablerte standarder eller mønstre for å bestemme mulige avvik fra resultatene; på tredjeplass, tillater kontrollen korrigering av feil, av mulige avvik i resultatene eller i utførte aktiviteter; Og til slutt, gjennom kontrollprosessen, må aktivitetene og målene som skal utføres planlegges, etter å ha gjort de nødvendige rettelser. Avslutningsvis kan vi definere kontroll som funksjonen som gjør det mulig å overvåke og sammenligne resultatene oppnådd mot de opprinnelig forventede resultatene, og også sikre at den rettede handlingen blir utført i samsvar med organisasjonens planer og innenfor rammene av organisasjonsstrukturen.på tredjeplass, tillater kontrollen korrigering av feil, av mulige avvik i resultatene eller i utførte aktiviteter; Og til slutt, gjennom kontrollprosessen, må aktivitetene og målene som skal utføres planlegges, etter å ha gjort de nødvendige rettelser. Avslutningsvis kan vi definere kontroll som funksjonen som gjør det mulig å overvåke og sammenligne resultatene oppnådd mot de opprinnelig forventede resultatene, og også sikre at den rettede handlingen blir utført i samsvar med organisasjonens planer og innenfor rammene av organisasjonsstrukturen.på tredjeplass, tillater kontrollen korrigering av feil, av mulige avvik i resultatene eller i utførte aktiviteter; Og til slutt, gjennom kontrollprosessen, må aktivitetene og målene som skal utføres planlegges, etter å ha gjort de nødvendige rettelser. Avslutningsvis kan vi definere kontroll som funksjonen som gjør det mulig å overvåke og sammenligne resultatene oppnådd mot de opprinnelig forventede resultatene, og også sikre at den rettede handlingen blir utført i samsvar med organisasjonens planer og innenfor rammene av organisasjonsstrukturen.Gjennom kontrollprosessen må aktivitetene og målene som skal gjennomføres planlegges, etter å ha foretatt de nødvendige rettelser. Avslutningsvis kan vi definere kontroll som funksjonen som gjør det mulig å overvåke og sammenligne resultatene oppnådd mot de opprinnelig forventede resultatene, og også sikre at den rettede handlingen blir utført i samsvar med organisasjonens planer og innenfor rammene av organisasjonsstrukturen.Gjennom kontrollprosessen må aktivitetene og målene som skal gjennomføres planlegges, etter å ha foretatt de nødvendige rettelser. Avslutningsvis kan vi definere kontroll som funksjonen som gjør det mulig å overvåke og sammenligne resultatene oppnådd mot de opprinnelig forventede resultatene, og også sikre at den rettede handlingen blir utført i samsvar med organisasjonens planer og innenfor rammene av organisasjonsstrukturen.også sikre at den rettede handlingen blir utført i samsvar med organisasjonens planer og innenfor rammene av organisasjonsstrukturen.også sikre at den rettede handlingen blir utført i samsvar med organisasjonens planer og innenfor rammene av organisasjonsstrukturen.
Koontz / O'Donnell (1990), kontroll fokuserer på å evaluere og korrigere utførelsen av underordnede aktiviteter for å sikre at organisasjonens mål og planer blir gjennomført. Fra dette kan det trekkes den viktigheten som kontroll har, siden det bare er gjennom denne funksjonen at vi vil være i stand til å avgjøre om det som er gjort er i samsvar med det som var planlagt, og om det er avvik, identifisere de ansvarlige og rette opp disse feilene. Det må imidlertid huskes at det ikke bare skal være etterfølgende kontroll, men at det, i likhet med tilnærmingen, i det minste delvis skal være en prognoseoppgave. I dette tilfellet kan fortiden studeres for å bestemme hva som har skjedd og hvorfor standardene ikke er nådd;På denne måten kan nødvendige tiltak iverksettes slik at fortidens feil i fremtiden ikke blir gjort. Videre, med kontroll som den siste av de administrative prosessfunksjonene, lukker den systemsyklusen ved å gi tilbakemelding angående betydelige avvik fra planlagt ytelse. Tilbakemelding om relevant informasjon fra kontrollfunksjonen kan påvirke planprosessen.
Terry (1995), utsetter at det er tre typer kontroll som er: foreløpig kontroll, samtidig kontroll og tilbakemeldingskontroll. Foreløpig kontroll, denne typen kontroll skjer før operasjoner begynner og inkluderer oppretting av retningslinjer, prosedyrer og regler som er utformet for å sikre at planlagte aktiviteter blir utført på riktig måte. I stedet for å vente på resultatene og sammenligne dem med målene, er det mulig å utøve en kontrollerende innflytelse ved å begrense aktivitetene på forhånd. De er ønskelige fordi de lar ledelsen unngå problemer i stedet for å måtte rette dem senere, men dessverre krever denne typen kontroll tid og nøyaktig og betimelig informasjon som ofte er vanskelig å utvikle. For eksempel,en salgssjef i en bestemt butikk kan ha den policyen at enhver endring i prisen, med hensyn til de publiserte prisene, må godkjennes skriftlig av lederen, det vil si at ingen feltselger har lov til å endre noen pris. Med dette kan man se at salgssjefen holder kontroll på sin avdeling gjennom de eksisterende retningslinjene, hvis ansatte må overholde for større drift. Samtidig kontroll, denne typen kontroll foregår i handlingsfasen for utførelse av planer og inkluderer dirigering, overvåking og synkronisering av aktiviteter mens de forekommer, med andre ord, de kan bidra til å sikre at planen blir gjennomført i spesifikk tid og under de nødvendige forhold.Den mest kjente formen for samtidig kontroll er direkte tilsyn. Når en administrator overvåker en ansattes handlinger direkte, kan administratoren samtidig verifisere de ansattes aktiviteter og rette opp eventuelle problemer som kan oppstå. For eksempel er de fleste datamaskiner programmert for å gi operatører umiddelbare svar hvis feil oppstår. Hvis du oppgir en feil kommando, avviser programmets kontroller kommandoen og kan fortsatt fortelle deg hvorfor det er feilen. Tilbakemeldingskontroll, denne typen kontroll fokuserer på bruk av informasjon fra tidligere resultater for å korrigere mulige fremtidige avvik fra den akseptable standarden. Tilbakemeldingskontroll innebærer at noen data er samlet inn,Resultatene er analysert og returnert til noen eller noe i prosessen som blir kontrollert, slik at korreksjoner kan gjøres. Den største ulempen med denne typen kontroll er at når administratoren har informasjonen, har skaden allerede blitt gjort, det vil si at den blir utført etter handlingen. For eksempel har du et selskap som har 3 filialer fordelt over hele landet: filial A, filial B og filial C. Daglig leder har oppdaget at filial A har alvorlige økonomiske problemer, mens de to andre filialene fungerer riktig. Det er her når lederen må bestemme om denne informasjonen er tilstrekkelig grunn til å stenge nevnte filial eller bør endre strategiene de har implementert.
Hevia (2008), regjeringskontroll består av tilsyn, overvåking og verifisering av handlingene og resultatene av offentlig ledelse, i oppmerksomhet til graden av effektivitet, effektivitet, åpenhet og økonomi i bruken og destinasjonen av statlige ressurser og eiendeler, samt overholdelse av lovbestemmelser og retningslinjer og handlingsplaner, evaluering av administrasjons-, styrings- og kontrollsystemer, med sikte på å forbedre dem gjennom vedtakelse av relevante forebyggende og korrigerende tiltak. Statlig kontroll er intern og ekstern, og dens utvikling utgjør en integrert og permanent prosess. Intern kontroll inkluderer samtidig forhåndsforholdsregler og etterfølgende verifikasjon utført av kontrollenheten for å forvalte ressursene,varer og operasjoner utføres riktig og effektivt. Treningen er foregående, samtidig og påfølgende. Den forutgående og samtidig interne kontrollen er det eksklusive ansvaret for myndighetene, tjenestemennene og tjenestemennene i enhetene som deres eget ansvar for funksjonene som er iboende for den, basert på reglene som styrer organisasjonens aktiviteter og prosedyrene som er fastsatt i deres planer., forskrifter, manualer og institusjonelle bestemmelser, som inneholder retningslinjer og metoder for autorisasjon, registrering, verifisering, evaluering, sikkerhet og beskyttelse. Påfølgende intern kontroll utøves av overordnede av serveren eller den utførende tjenestemannen, avhengig av overholdelse av de etablerte bestemmelsene,så vel som av det institusjonelle kontrollorganet i henhold til dets årlige planer og programmer, evaluere og verifisere de administrative aspektene ved bruken av statlige ressurser og eiendeler, samt forvaltningen og utførelsen som er utført, i forhold til de mål som er satt og oppnådde resultater.. Det er ansvaret for enhetens leder å fremme og overvåke driften og påliteligheten av internkontroll for evaluering av ledelse og effektiv utøvelse av ansvarlighet, og sikter til at den skal bidra til oppnåelse av enhetens oppdrag og mål. kontor. Enhetslederen er forpliktet til å definere de institusjonelle retningslinjene i de årlige planene og / eller programmene som er formulert, som vil være underlagt verifikasjonene som er nevnt i denne loven. Ekstern kontroll forstås som settet med retningslinjer,normer, metoder og tekniske prosedyrer, som gjelder for kontoret til generalkontrolleren eller et annet organ i systemet ved forespørsel eller utpeking av sistnevnte, for å overvåke, overvåke og verifisere forvaltning, erverv og bruk av statlige ressurser og eiendeler. Det utføres fundamentalt ved hjelp av selektive og etterfølgende kontrollhandlinger. I samsvar med sine tilsyns- og overvåkningsroller kan ekstern kontroll være forebyggende eller samtidig når den bestemmes uttømmende av denne loven eller ved uttrykkelige forskrifter, uten at det i noe tilfelle medfører innblanding i styrings- og retningsprosessene som er ansvarlig for administrasjon av enheten, eller innblanding i den tilsvarende påfølgende kontrollen. For utøvelse av dette vil lovlighetskontroll, styring, økonomiske og resultatkontrollsystemer bli brukt.evaluering av internkontroll eller andre som er nyttige avhengig av egenskapene til enheten og kontrollsaken, og som kan utføres individuelt eller i kombinasjon. På samme måte kan inspeksjoner og verifikasjoner utføres, så vel som prosedyrer, studier og undersøkelser som er nødvendige for kontrollformål.
OPTIMAL FORVALTNING AV INSTITUTEN I HAVET I PERU:
Ved å analysere Johnson & Scholes (1999) anser tilhengere av skolen for administrativ prosess optimal ledelse som en aktivitet sammensatt av visse underaktiviteter som utgjør den ene administrative prosessen. Denne administrative prosessen dannet av 4 grunnleggende funksjoner, planlegging, organisering, utførelse og kontroll. Et sammendrag av uttrykk for disse grunnleggende funksjonene ved institusjonell ledelse: Planlegger å bestemme målene i handlingsforløpene som skal følges. Organisasjonen som skal fordele arbeidet blant medlemmene i gruppen og for å etablere og anerkjenne de nødvendige relasjonene. Gjennomføring av gruppemedlemmer for å utføre foreskrevne oppgaver med vilje og entusiasme. Kontrollen av aktivitetene slik at de samsvarer med planene. I faktisk praksis,de fire grunnleggende funksjonene i administrasjonen er vevd inn og henger sammen, utførelsen av en funksjon opphører ikke (slutt) helt før den neste begynner. Og vanligvis kjører den ikke i en bestemt sekvens, men som situasjonen ser ut til å kreve. Ved etablering av et nytt selskap vil rekkefølgen av funksjoner kanskje være som indikert i prosessen, men i en fortsatt drift kan lederen overta kontrollen til enhver tid og deretter utføre og deretter planlegge. Sekvensen må være tilpasset det spesifikke målet. Lederen har vanligvis vært involvert i mange mål og vil være på forskjellige stadier i hver. For ikke-lederen kan dette gi inntrykk av mangel eller mangel på orden.Mens i virkeligheten manageren kan opptre med all hensikt og styrke. Etter hvert blir det vanligvis lagt mer vekt på visse funksjoner mer enn andre, avhengig av den individuelle situasjonen. Akkurat som noen funksjoner trenger støtte og kjøres før andre kan settes i verk. Effektiv utførelse krever at mennesker har fått tildelt aktiviteter eller gjennomført sine egne i samsvar med de generelle planene og målene, på samme måte som kontroll ikke kan utøves i et vakuum, det må være noe å kontrollere. I virkeligheten er planlegging involvert i arbeidet med å organisere, utføre og kontrollere. Tilsvarende brukes elementene i organisering til å planlegge, utføre og kontrollere effektivt.Hver grunnleggende styringsfunksjon påvirker de andre, og alle er relatert til å danne den institusjonelle styringsprosessen.
Analyse av Koontz / O'Donnell (1990), optimal ledelse er prosessen med planlegging, organisering, styring og kontroll av aktivitetene til medlemmene i organisasjonen og bruken av alle andre organisatoriske ressurser, for å oppnå målene. etablert for organisasjonen. En prosess er en systematisk måte å gjøre ting på. Institusjonell ledelse omtales som en prosess for å understreke det faktum at alle ledere, uansett deres personlige evner eller evner, utfører visse innbyrdes tilknyttede aktiviteter for å oppnå de målene de ønsker.
PLANLEGGER: Analyse av Koontz / O'Donnell (1990), impliserer planlegging at ledere tenker fremover over sine mål og handlinger, og at de baserer handlingene sine på en eller annen metode, plan eller logikk, og ikke på hender. Planlegging krever å definere organisasjonens mål eller mål, etablere en generell strategi for å nå disse målene og utvikle et komplett hierarki av planer for å koordinere aktiviteter. Det er opptatt av begge ender (hva skal gjøres?) Og betyr (hvordan skal det gjøres?). Planlegging definerer en retning, virkningen av endring reduseres, avfall minimeres og kriteriene som brukes for å kontrollere er etablert. Det gir retning til lederne og til hele organisasjonen. Når ansatte vet hvor organisasjonen går og hva de må bidra for å nå dette målet,De kan koordinere aktivitetene sine, samarbeide med hverandre og jobbe i team. Uten planlegging kunne avdelinger jobbe mot blandede formål og forhindre organisasjonen i å gå mot målene sine effektivt. Planene presenterer organisasjonens mål og etablerer passende prosedyrer for å oppnå dem. De er også en guide for organisasjonen for å skaffe og dedikere ressursene som kreves for å nå sine mål; for medlemmene å gjennomføre aktivitetene i henhold til valgte mål og prosedyrer; for fremgang i å oppnå målene overvåkes og måles, for å innføre korrigerende tiltak hvis de ikke er tilfredsstillende. Det første trinnet i planleggingen er å velge organisasjonens mål.Mål settes deretter for hver av organisasjonens underenheter. Når disse er definert, etableres programmer for å oppnå målene på en systematisk måte. Forhold og tid er sentralt i planleggingsaktivitetene. Planlegging produserer et bilde av ønskelige fremtidige omstendigheter, gitt ressursene som er tilgjengelige, tidligere erfaringer, etc. Planer utarbeidet av toppledelsen, som har ansvaret for hele organisasjonen, kan spenne mellom fem og ti år.gitt de tilgjengelige ressursene, tidligere erfaringer, etc. Planer utarbeidet av toppledelsen, som har ansvaret for hele organisasjonen, kan spenne mellom fem og ti år.gitt de tilgjengelige ressursene, tidligere erfaringer, etc. Planer utarbeidet av toppledelsen, som har ansvaret for hele organisasjonen, kan spenne mellom fem og ti år.
ORGANISASJON. Analysering av Koontz / O'Donnell (1990) kommer betydningen av dette konseptet fra bruken som blir gitt på vårt språk til ordet «organisme». Dette innebærer nødvendigvis: a) Deler og forskjellige funksjoner: ingen organisme har identiske deler, og heller ikke av samme funksjon; b) Funksjonell enhet: de forskjellige, men har likevel et felles eller identisk formål; c) Koordinering: nettopp for å oppnå det målet, påtar hver enkelt en annen handling, men komplementær til de andre: de jobber med tanke på den felles ende og hjelper de andre til å bygge og ordene seg i henhold til en spesifikk teologi. I god redegjørelse Organisasjon er den tekniske struktureringen av forholdene som må eksistere mellom funksjonene, nivåene og aktivitetene til de materielle og menneskelige elementene i en sosial organisme,for å oppnå maksimal effektivitet innenfor de angitte planer og mål. Organisering er prosessen med å bestille og distribuere arbeid, autoritet og ressurser blant medlemmene i en organisasjon, slik at de kan nå organisasjonens mål. Ulike mål krever forskjellige strukturer for å oppnå dem. Ledere må tilpasse organisasjonens struktur til sine mål og ressurser, en prosess kjent som organisasjonsdesign. Organisasjonen produserer strukturen i en organisasjons relasjoner, og disse strukturerte forholdene vil tjene til å gjennomføre fremtidige planer. Organisasjonen viser til strukturering av kanskje den mest typiske delen av elementene som tilsvarer administrativ mekanikk. Av samme grunn refererer det til “hvordan funksjonene, hierarkiene og aktivitetene skal se ut.Av samme grunn refererer det alltid til funksjoner, nivåer eller aktiviteter som "er i ferd med å være strukturert", mer eller mindre eksternt: gå til fremtiden, umiddelbar eller fjern. Organisasjonen forteller oss spesifikt hvordan og hvem som skal gjøre hver ting, i betydningen hvilken posisjon og ikke hvilken person. Organisasjonen, som er et siste element i det teoretiske aspektet, samler fullstendig og når frem til sine siste detaljer alt som planleggingen har indikert om hvordan et selskap skal være. Organisasjonens betydning er så stor at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av det faktum at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at den kontrasteres med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og den andre er praktisk og empirisk. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.det refererer alltid til funksjoner, nivåer eller aktiviteter som "er i ferd med å være strukturert", mer eller mindre eksternt: gå til fremtiden, umiddelbar eller fjern. Organisasjonen forteller oss spesifikt hvordan og hvem som skal gjøre hver ting, i betydningen hvilken posisjon og ikke hvilken person. Organisasjonen, som er et siste element i det teoretiske aspektet, samler fullstendig og når frem til sine siste detaljer alt som planleggingen har indikert om hvordan et selskap skal være. Organisasjonens betydning er så stor at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av det faktum at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at den kontrasteres med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og den andre er praktisk og empirisk. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.det refererer alltid til funksjoner, nivåer eller aktiviteter som "er i ferd med å være strukturert", mer eller mindre eksternt: gå til fremtiden, umiddelbar eller fjern. Organisasjonen forteller oss spesifikt hvordan og hvem som skal gjøre hver ting, i betydningen hvilken posisjon og ikke hvilken person. Organisasjonen, som er et siste element i det teoretiske aspektet, samler fullstendig og når frem til sine siste detaljer alt som planleggingen har indikert om hvordan et selskap skal være. Organisasjonens betydning er så stor at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av det faktum at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at den kontrasteres med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og den andre er praktisk og empirisk. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.nivåer eller aktiviteter som "er i ferd med å være strukturert", mer eller mindre eksternt: gå til fremtiden, umiddelbar eller fjern. Organisasjonen forteller oss spesifikt hvordan og hvem som skal gjøre hver ting, i betydningen hvilken posisjon og ikke hvilken person. Organisasjonen, som er et siste element i det teoretiske aspektet, samler fullstendig og når frem til sine siste detaljer alt som planleggingen har indikert om hvordan et selskap skal være. Organisasjonens betydning er så stor at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av det faktum at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at den kontrasteres med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og den andre er praktisk og empirisk. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.nivåer eller aktiviteter som "er i ferd med å være strukturert", mer eller mindre eksternt: gå til fremtiden, umiddelbar eller fjern. Organisasjonen forteller oss spesifikt hvordan og hvem som skal gjøre hver ting, i betydningen hvilken posisjon og ikke hvilken person. Organisasjonen, som er et siste element i det teoretiske aspektet, samler fullstendig og når frem til sine siste detaljer alt som planleggingen har indikert om hvordan et selskap skal være. Organisasjonens betydning er så stor at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av det faktum at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at den kontrasteres med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og den andre er praktisk og empirisk. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.umiddelbar eller fjern. Organisasjonen forteller oss spesifikt hvordan og hvem som skal gjøre hver ting, i betydningen hvilken posisjon og ikke hvilken person. Organisasjonen, som er et siste element i det teoretiske aspektet, samler fullstendig og når frem til sine siste detaljer alt som planleggingen har indikert om hvordan et selskap skal være. Organisasjonens betydning er så stor at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av det faktum at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at den kontrasteres med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og den andre er praktisk og empirisk. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.umiddelbar eller fjern. Organisasjonen forteller oss spesifikt hvordan og hvem som skal gjøre hver ting, i betydningen hvilken posisjon og ikke hvilken person. Organisasjonen, som er et siste element i det teoretiske aspektet, samler fullstendig og når frem til sine siste detaljer alt som planleggingen har indikert om hvordan et selskap skal være. Organisasjonens betydning er så stor at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av det faktum at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at den kontrasteres med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og den andre er praktisk og empirisk. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.Ettersom det er det siste elementet i det teoretiske aspektet, samler det fullstendig og når frem til sine siste detaljer alt det som planlegging har indikert om hvordan et selskap skal være. Organisasjonens betydning er så stor at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av det faktum at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at den kontrasteres med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og den andre er praktisk og empirisk. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.Ettersom det er det siste elementet i det teoretiske aspektet, samler det fullstendig og når frem til sine siste detaljer alt det som planlegging har indikert om hvordan et selskap skal være. Organisasjonens betydning er så stor at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av det faktum at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at den kontrasteres med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og den andre er praktisk og empirisk. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at de ble kontrast med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og sistnevnte det praktiske og empiriske. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.at de ved noen anledninger har fått mange forfattere til å miste synet av at det bare er en del av administrasjonen, noe som førte til at de ble kontrast med sistnevnte, som om førstnevnte representerte det teoretiske og vitenskapelige, og sistnevnte det praktiske og empiriske. Dette er utilstrekkelig, for alt det vi har sett før.
RETNING. I følge Terry, GR (1995), er det ledelseselementet der den effektive gjennomføringen av den planlagte oppnås, gjennom myndighet fra administratoren, utøves på grunnlag av beslutninger. Dette for å oppnå de resultatene som er planlagt og planlagt. Det er to lag for å oppnå disse resultatene: a) På utførelsesnivå (arbeidere, ansatte og til og med teknikere) handler det om å "utføre", "utføre", de aktivitetene som må være produktive; b) På det administrative nivået, det vil si på nivået til alle som er sjefen, og nettopp som han er, handler det om å "dirigere" ikke "henrette". Sjefen som sådan henfører ikke, men får andre til å henrette. De har imidlertid sin "egen gjøring". Dette består nettopp av regi. Å direkte impliserer kommando,påvirke og motivere ansatte til å utføre essensielle oppgaver. Ledelse kommer til bunns i ledernes forhold til hver enkelt av dem som jobber med dem. Ledere leder ved å prøve å overbevise andre om å bli med dem for å oppnå fremtiden som kommer frem fra trinnene i planlegging og organisering. Ledere ved å sette riktig miljø, hjelpe sine ansatte til å gjøre sitt beste.
STYRE. Ved å analysere Santillana (2007) kan det defineres som prosessen med å overvåke aktiviteter som sikrer at de blir utført som planlagt og korrigerer et betydelig avvik. Alle ledere må delta i kontrollfunksjonen, selv når enhetene deres presterer som planlagt. Ledere kan egentlig ikke vite om enhetene deres fungerer ordentlig før de har evaluert hvilke aktiviteter som er utført og sammenlignet faktisk ytelse med ønsket standard. Et effektivt kontrollsystem sikrer at aktiviteter gjennomføres på en måte som fører til oppnåelse av organisasjonens mål. Kriteriet som bestemmer effektiviteten til et kontrollsystem er hvor godt det letter for å oppnå mål. Jo mer du hjelper ledere med å oppnå organisasjonens mål,jo bedre kontrollsystem. Lederen må være sikker på at handlingene til medlemmene i organisasjonen fører henne mot de etablerte målene. Dette er kontrollfunksjonen og består av tre viktige elementer: 1. Etablere ytelsesstandarder; 2. Mål nåværende resultatresultater og sammenlign dem med ytelsesstandarder; 3. Ta korrigerende tiltak når standarder ikke er oppfylt. Kontroll er viktig, fordi det er den endelige koblingen i den funksjonelle kjeden av administrasjonsaktiviteter. Det er den eneste måten ledere vet om organisasjonsmål blir oppfylt eller ikke, og hvorfor eller hvorfor ikke. Denne prosessen lar organisasjonen gå på rett vei uten å la den avvike fra sine mål. Standarder og retningslinjer brukes som et middel til å kontrollere ansattes handlinger,men å sette standarder er også en iboende del av prosessen. Og de korrigerende tiltakene antar en justering i planene. I praksis inkluderer ikke den administrative prosessen de nevnte isolerte elementene, men en gruppe sammenhengende funksjoner.
INSTITUTJONELL EFFEKTIVITET: I følge Argandoña (2008) er effektivitet det positive resultatet etter adekvat rasjonalisering av ressursene, i samsvar med formålet som søkes av de ansvarlige for ledelsen.
I følge MAGU refererer effektivitet til forholdet mellom varene eller tjenestene som produseres eller leveres og ressursene som brukes til det formålet (produktivitet), sammenlignet med en etablert ytelsesstandard. Enheter kan garantere deres varighet i markedet hvis de bestreber seg på å utføre effektiv forretningsstyring, kundeorientert og med et vedvarende nivå av kvalitet i produktene og / eller tjenestene den leverer. Effektivitet kan måles i forhold til resultater delt på totale kostnader, og det er mulig å si at effektiviteten har vokst en viss prosent (%) per år. Dette målet på kostnadseffektivitet kan også inverteres (totale kostnader i forhold til antall produkter) for å oppnå enhetskostnad for produksjon.Dette forholdet viser produksjonskostnadene for hvert produkt. På samme måte er tiden (beregnet for eksempel i form av arbeidstimer) det tar å produsere et produkt (det inverse av arbeidseffektivitet) et vanlig mål på effektiviteten. Effektivitet er forholdet mellom resultater når det gjelder varer, tjenester og andre resultater og ressursene som brukes til å produsere dem. Empirisk er det to viktige tiltak: i) Kostnadseffektivitet, der resultatene er relatert til kostnader, og ii) arbeidseffektivitet, der prestasjoner refererer til en viktig produksjonsfaktor: antall arbeidere. Hvis en revisor har til hensikt å måle effektiviteten, bør han begynne revisjonen ved å analysere foretakets hovedtyper av resultater / output.Revisoren kan også analysere resultatene ved å finne ut om kombinasjonen av oppnådde resultater er rimelig eller ved å sjekke kvaliteten på resultatene. Når vi bruker en effektivitetstilnærming for dette formålet, skal revisor vurdere når selskapet analyserer hvordan programmet er blitt utført, hvor godt selskapet har håndtert situasjonen. Dette betyr å studere det reviderte selskapet for å sjekke hvordan arbeidet har blitt organisert. Effektivitet refererer til forholdet mellom tjenestene som leveres eller leveres av enhetene og ressursene som brukes til det formålet (produktivitet), sammenlignet med en etablert ytelsesstandard. Effektivitet er forholdet mellom kostnader og fordeler fokusert på å finne den beste måten å utføre eller utføre oppgaver (metoder), slik at ressurser (mennesker, kjøretøy,diverse forsyninger og andre) brukes på en mest mulig rasjonell måte. Rasjonalitet innebærer å tilpasse midlene som brukes til de mål og mål som skal oppnås, dette betyr effektivitet, noe som fører til konklusjonen at selskaper vil være rasjonelle hvis de mest effektive midlene velges for å oppnå de ønskede målene, under hensyntagen til at målene som er vurdert er organisatoriske og ikke individuelle. Rasjonalitet oppnås gjennom regler og forskrifter som styrer komponentenes atferd på jakt etter effektivitet. Effektivitet søker å bruke de mest tilstrekkelige og riktig planlagte og organiserte midler, metoder og prosedyrer for å sikre optimal bruk av tilgjengelige ressurser. Effektivitet er ikke opptatt av mål, som effektivitet er, hvis ikke med midler. Effektivitet,det kan måles med mengden ressurser som brukes i tilbudet av tjenester. Effektiviteten øker når kostnadene og ressursene som brukes reduseres. Det er relatert til ressursbruk for å oppnå et gode eller et mål.
INSTITUTJONELL ØKONOMI:I følge republikkens generalkontrollant. (1998), økonomien i bruken av ressurser, er relatert til vilkårene og betingelsene som enheten kjøper ressurser på, enten det er økonomiske, menneskelige, fysiske eller teknologiske (datastyrte), og oppnår det nødvendige beløpet, til det rimelige nivået av kvalitet, til riktig tid og sted og til lavest mulig pris. Hvis revisor fokuserer på økonomi, vil det være viktig å definere utgifter riktig. Dette er ofte et problem. Noen ganger vil det være mulig å innføre tilnærminger av faktiske kostnader, for eksempel ved å definere kostnader i form av antall ansatte, mengde innsatser som brukes, vedlikeholdskostnader, etc. På den annen side, innenfor rammen av økonomien, må følgende elementer analyseres: kostnad, fortjeneste og volum av driften.Disse elementene representerer instrumenter i planlegging, styring og kontroll av driften for å oppnå en integrert utvikling av institusjonen og beslutningen om produktet, priser, bestemmelse av fordeler, distribusjon, alternativer til produksjon eller anskaffelse av innganger, produksjonsmetoder., kapitalinvesteringer, etc. Det er grunnlaget for å etablere selskapets variable budsjett. Den økonomiske behandlingen av operasjoner gir nyttig veiledning for resultatplanlegging, kostnadskontroll og administrativ beslutningstaking bør ikke betraktes som et presisjonsinstrument siden dataene er basert på visse antatte forhold som begrenser resultatene. Driftsøkonomien utvikles under forutsetning av at konseptet med kostnadsvariabilitet (fast og variabel),den er gyldig, og disse komponentene kan identifiseres, inkludert semi-variable kostnader; Det siste gjennom tekniske prosedyrer som krever en spesiell analyse av historiske inntekt- og kostnadsdata for forskjellige påfølgende perioder, for å bestemme faste og variable kostnader.
ÅPENHET:I følge republikkens generalkontrollant. (1998), betyr åpenhet myndighetenes plikt til å utføre sine handlinger offentlig, som en mekanisme for kontroll av makt og demokratisk legitimitet av offentlige institusjoner. Åpenhet betyr lett å la lys passere, fra myndigheters side, transparens er en kvalitet som tillater tilstrekkelig og tilstrekkelig flyt av informasjon og kan betraktes som en motgift for å dempe korrupsjon, for å motvirke enhver form for mistanke eller mistanke om en viss avhengighet. eller offentlig instans. Åpenhet er et miljø med tillit, sikkerhet og åpenhet mellom regjering og samfunn, på en slik måte at ansvar, prosedyrer og regler etableres,de utfører og rapporterer tydelig og er åpne for offentlig deltakelse og granskning. Åpenhet er også et følsomt, ansvarlig og deltakende statsborgerskap som, i kunnskap om sine rettigheter og plikter, samarbeider for å fremme integritet og bekjempe korrupsjon.
INSTITUTJONELL EFFEKTIVITET: I følge redaksjonen Oceano (2005), refererer effektiviteten eller effektiviteten til i hvilken grad enheten oppnår sine mål og mål eller andre fordeler som den hadde til hensikt å oppnå, gitt i lovgivning eller satt av styret. Hvis en revisor fokuserer på effektivitet, bør han begynne med å identifisere målene for enhetens programmer og ved å operasjonalisere målene for å måle effektiviteten.
OPTIMAL LEDELSE. Koontz / O'Donnell (1990), er optimal styring relatert til oppfyllelsen av handlingene, policyene, målene, målene, misjonen og visjonen til selskapet; som etablert av moderne virksomhetsledelse. Optimal styring er prosessen som blir utført av en eller flere personer for å koordinere andre menneskers arbeidsaktiviteter for å oppnå resultater av høy kvalitet som en person ikke kunne oppnå på egen hånd. Konkurransedyktighet kommer inn i denne rammen, som er definert som i hvilken grad et selskap under frie markedsforhold er i stand til å produsere varer og tjenester som består markedstesten, samtidig som de opprettholder eller utvider den reelle inntekten fra dine ansatte og samarbeidspartnere. Også i denne rammen er kvaliteten tenkt,som er helheten av funksjonene og egenskapene til et produkt eller tjeneste som refererer til dets evne til å tilfredsstille uttrykte eller implisitte behov. Optimal styring er settet med handlinger som gjør det mulig å oppnå maksimal ytelse fra aktivitetene som utføres av enheten. En optimal ledelse, som betyr at medlemmene i en enhet samarbeider med større produktivitet, at de gleder seg over arbeidet, at de utvikler sine ferdigheter og evner og at de er gode representanter for selskapet, gir en stor utfordring for lederne.er å få medlemmene i en enhet til å jobbe sammen med større produktivitet, til å glede seg over arbeidet, utvikle sine ferdigheter og evner og være gode representanter for selskapet, det gir en stor utfordring for lederne av det samme.er å få medlemmene i en enhet til å jobbe sammen med større produktivitet, til å glede seg over arbeidet, utvikle sine ferdigheter og evner og være gode representanter for selskapet, det gir en stor utfordring for lederne av det samme.Når en ledelse når standarden nedenfor, kan den anses som optimal.Ledelse kan betraktes som optimal hvis: i) Enhetens operative mål oppnås; ii) De har tilstrekkelig informasjon til å oppnå enhetens operative mål; iii) Hvis den administrative, økonomiske, økonomiske, arbeidskraft, patrimonial og andre informasjonen til enheten er utarbeidet pålitelig; og iv) Hvis gjeldende lover og regler overholdes. Mens institusjonell ledelse er en prosess, er optimalisering av den en tilstand eller betingelse for prosessen i et gitt øyeblikk, det samme som når den overskrider de etablerte standardene, letter det optimalisering. Avgjørelsen av om en ledelse er optimal eller ikke og dens innflytelse på institusjonen, utgjør en subjektiv holdning som følger av analysen av om de fem komponentene i internkontroll er til stede og fungerer effektivt:kontrollmiljø, risikovurdering, kontrollaktiviteter, informasjon og kommunikasjon og tilsyn. Effektiv drift av styring og kontroll gir en rimelig grad av sikkerhet for at en eller flere av de angitte målkategoriene blir oppfylt. Når de som er ansvarlig for ledelsen er opptatt av å gjøre ting riktig, vil de for effektivitet (tilstrekkelig bruk av tilgjengelige ressurser), og når de bruker instrumenter for å evaluere resultatoppnåelse, for å verifisere ting som er gjort godt, er det det som virkelig de måtte gjennomføres, så det er rettet mot effektivitet (oppnåelse av målene gjennom de tilgjengelige ressursene), og når det søker de beste kostnadene og største fordelene, er det innenfor rammen av økonomien. Effektivitet, effektivitet og økonomi går ikke alltid hånd i hånd,siden en enhet kan være effektiv i sin virksomhet, men ikke effektiv, eller omvendt; Det kan være ineffektivt i driften og likevel være effektivt, selv om det ville være mye mer fordelaktig hvis effektiviteten var ledsaget av effektivitet for å optimalisere ledelsen.
4.4. BEGRUNDELSE OG Viktighet av arbeid
METODOLOGISK begrunnelse:
I dette arbeidet er det for det første identifisert problemet som består i mangel på optimal styring hos IMARPE; På dette problemet er mulige løsninger blitt formulert gjennom hypoteser; da er de formålene som arbeidet forfølger gjennom målene blitt etablert. Alle disse elementene er dannet basert på variablene og indikatorene i forskningen. Alt det ovennevnte er basert på en forskningsmetodikk som identifiserer type, nivå og tilsvarende design; og populasjonen og utvalget som skal gjelde; samt teknikker og instrumenter for å samle inn, analysere og tolke informasjonen.
TEORETISK BEGRUNDELSE:
I dette arbeidet satser vi på å oppnå optimal styring av IMARPE med støtte fra institusjonell internkontroll. Nevnte kontroll består av tilsyn, årvåkenhet og verifisering av handlingene og resultatene av institusjonell ledelse, under hensyntagen til graden av effektivitet, effektivitet, åpenhet og økonomi i bruken og destinasjonen av enhetens ressurser og eiendeler, samt overholdelse av juridiske normer og retningslinjer og handlingsplaner, evaluering av administrasjons-, styrings- og kontrollsystemer, med sikte på å forbedre dem gjennom vedtakelse av relevante forebyggende og korrigerende tiltak.
Internkontroll er prosessen med å bestemme hva som blir utført, for å etablere de nødvendige korrigerende tiltak og dermed unngå avvik i gjennomføringen av planene. Siden kontroll innebærer eksistensen av mål og planer, kan ingen administratorer kontrollere uten dem. Han kan ikke måle om hans underordnede opererer på ønsket måte med mindre han har en plan, det være seg på kort, mellomlang eller lang sikt. Generelt, jo tydeligere, mer komplette og koordinerte planene, og jo lengre periode de utgjør, jo mer fullstendig kan kontrollen være. En administrator kan studere tidligere planer for å se hvor og hvordan de gikk galt, for å finne ut hva som skjedde og hvorfor, og ta de nødvendige skritt for å forhindre at feil skjer igjen. Men,den beste kontrollen forhindrer at avvik skjer foran dem.
Kontroll er av vital betydning siden: Den etablerer tiltak for å korrigere aktiviteter, slik at planene oppnås vellykket; Det gjelder alt: ting, mennesker og handlinger; Bestem og analyser raskt årsakene som kan forårsake avvik, slik at de ikke kommer tilbake i fremtiden; Den lokaliserer leserne som er ansvarlige for administrasjonen, fra det øyeblikket korrigerende tiltak er opprettet; Gir informasjon om status for plangjennomføring, og tjener som grunnlaget for å starte planleggingsprosessen på nytt; Reduser kostnadene og spar tid ved å unngå feil. Bruken av den har direkte innvirkning på rasjonaliseringen av administrasjonen og følgelig for den optimale styringen av enheten.
PRAKTISK BEGRUNDELSE:
Arbeidet vil presentere prosessen, prosedyrene, teknikkene og praksisene for intern kontroll for å verifisere styringen av IMARPE; som alle vil tillate det å bli utøvd i denne enheten etter ordre fra sine myndigheter, med tanke på at dette instrumentet sikrer systematisk verifisering av aktiviteter i forhold til mål og mål (effektivitet), riktig bruk av ressurser (effektivitet og økonomi); informasjon og kommunikasjon av resultater (åpenhet); levering av anbefalinger og oppfølging av disse som letter optimal institusjonell ledelse.
BETYDNING
Dette arbeidet vil tillate enheten å:
- Ha en tilstrekkelig planlagt, organisert, ledet, koordinert og kontrollert styringsprosess som gjør det mulig å oppfylle institusjonelle mål, mål og oppdrag; det vil si at ledelsen blir mangelfull og ineffektiv i optimal. Den vil tillate å stole på en effektiv internkontroll, det vil si knyttet til målsettinger og institusjonelle oppdrag; og ikke disartikulert og atskilt fra styringsprosessen. Det vil tillate foretaket å spesifisere sine politikker, strategier, taktikker, mål, mål, permanente og midlertidige handlinger og oppnå indikatorene for påvirkning, resultat og produkt til stor bruk for optimal institusjonell styring. Foreløpig, samtidig og påfølgende evaluering av ressursene og aktivitetene for optimal styring av institusjonen vil lette taktisk og strategisk planlegging,strukturell og funksjonell organisering, taktisk og strategisk retning for effektiv beslutningstaking, teamarbeid skape nødvendige synergier og lukke kretsen med effektiv kontroll og veldig nyttig for ledelse. Det vil gi tilbakemelding om institusjonell ledelse gjennom rapporter Intern kontroll vil tillate å oversette kunnskapen som er mottatt i masterstudiene og ferdighetene som er oppnådd i det profesjonelle feltet i løsning av institusjonelle problemer.Det vil gi tilbakemelding om institusjonell ledelse gjennom interne kontrollrapporter, og vil gjøre det mulig å løse kunnskapen som er mottatt i masterstudier og kompetansen som er oppnådd på det profesjonelle feltet i løsningen av institusjonelle problemer.Det vil gi tilbakemelding om institusjonell ledelse gjennom interne kontrollrapporter, og vil gjøre det mulig å løse kunnskapen som er mottatt i masterstudier og kompetansen som er oppnådd på det profesjonelle feltet i løsningen av institusjonelle problemer.
MÅL
HELT MÅL:
| STRUKTURERING AV GENERELT MÅL: | ||
| X. UAVHENGIG VARIABEL | Y. AVHENGIG VARIABEL | |
| Effektiv internkontroll | Optimal styring av IMARPE |
Bestem det effektive rammeverket for intern kontroll for å lette oppnåelsen av institusjonelle mål, mål og oppdrag; som en måte å oppnå optimal styring av Instituto del Mar del Perú.
SPESIFIKKE MÅL:
| STRUKTUR FOR SPESIFIKKE MÅL: | ||
| INDIKATORER FOR UAVHENGIG FORSIKTIG | INDIKATORER FOR AVHÅNDLIG VARIABEL | |
| X.1. Intern kontrollprosess | Y.1. Institusjonell effektivitet | |
| X.2. Interne kontrollinstrumenter | Y.2. Institusjonell effektivitet |
- Etablering av internkontrollprosessen kan lette institusjonell effektivitet. Bestem de interne kontrollinstrumentene som vil lette institusjonell effektivitet.
HYPOTESE
GENEREL HYPOTESE:
| STRUKTURERING AV DEN GENERELLE HYPOTESEN: | ||
| X. UAVHENGIG VARIABEL | Y. AVHENGIG VARIABEL | |
| Effektiv internkontroll | Optimal styring av IMARPE |
Hvis effektiv internkontroll er rettet mot å lette oppnåelsen av institusjonelle mål, mål og oppdrag; da er det mulig å oppnå optimal styring av det peruanske havinstituttet.
SEKUNDÆRE HYPOTES:
| STRUKTURERING AV ANDRE HYPOTESER: | ||
| INDIKATORER FOR UAVHENGIG FORSIKTIG | INDIKATORER FOR AVHÅNDLIG VARIABEL | |
| X.1. Intern kontrollprosess | Y.1. Institusjonell effektivitet | |
| X.2. Interne kontrollinstrumenter | Y.2. Institusjonell effektivitet |
- Hvis den interne kontrollprosessen utvikles gjennom tidligere, samtidige og påfølgende verifiseringsforebyggende tiltak; Deretter kan du legge til rette for institusjonell effektivitet. Hvis kontrollinstrumentene, uttrykt i prosedyrer, teknikker og praksis, blir brukt på en teknisk og rettidig måte; Deretter kan de lette institusjonell effektivitet.
VARIABLER OG INDIKATORER FOR UNDERSØKELSEN:
UAVHENGIG VARIABEL
EFFEKTIV INTERN KONTROLL
Indikatorer:
X.1. Utvikling av internkontroll
X.2. Interne kontrollinstrumenter
AVHENGIG VARIABEL
OPTIMAL FORVALTNING AV IMARPE.
Indikatorer:
Y.1. Institusjonell effektivitet
Y.2. Institusjonell effektivitet
VII. METODE
7.1. UNDERSØKELSESINTER
Dette forskningsarbeidet vil være av den anvendte typen, siden alle aspekter er teoretisert, selv om omfanget vil være praktisk i den grad IMARPE tar hensyn til dem som et instrument for å lette optimal styring.
7.2. UNDERSØKNINGSNIVÅ
Forskningen som skal utføres vil være på det beskrivende-forklarende nivået, siden det vil beskrive effektiv internkontroll og forklare hvordan det blir et instrument for å oppnå optimal styring av IMARPE.
7.3. UNDERSØKINGSMETODER
Følgende metoder vil bli brukt i denne undersøkelsen:
- Beskrivende.- Fordi den effektive interne kontrollen som vil bli anvendt for å oppnå optimal styring av IMARPE, vil bli beskrevet.
- Induktiv - Å utlede informasjon fra utvalget i forskningspopulasjonen.
7.4. UTFORMING AV UNDERSØKELSEN
Design er planen eller strategien som skal utvikles for å få den informasjonen som kreves i utredningen. Utformingen som skal brukes vil være ikke-eksperimentell, transeksjonell eller tverrgående, beskrivende, korrelasjonell-kausal. Ikke-eksperimentell design er definert som forskning som vil bli utført uten bevisst å manipulere variabler. I denne utformingen blir fenomener observert mens de forekommer i deres naturlige kontekst, og deretter analysert. Tverrsnitts- eller tverrsnittsforskningsdesign som skal brukes består av datainnsamling. Hensikten er å beskrive variablene og analysere deres forekomst og sammenheng i et gitt øyeblikk. Den beskrivende transaksjonsdesignen som vil bli anvendt i arbeidet, tar sikte på å undersøke forekomsten og verdiene som forskningsvariablene er manifestert i.Den korrelativ-kausale transeksjonelle forskningsdesignen som vil bli anvendt vil tjene til å forholde seg mellom to eller flere kategorier, konsepter eller variabler i et gitt øyeblikk. Det vil også dreie seg om beskrivelser, men ikke om kategorier, begreper, objekter eller individuelle variabler, men om deres forhold, enten de er rent korrelasjonsmessige eller årsakssammenhenger. Gjennom denne typen design er forskningselementene forbundet.Gjennom denne typen design er forskningselementene forbundet.Gjennom denne typen design er forskningselementene forbundet.
I dette arbeidet vil designet tilrettelegge for følgende:
Legende:
OG = Generelt mål
OE = Spesifikke mål
CP = Delvise konklusjoner
CF = Endelig konklusjon
HG = Generell hypotese
Denne tabellen oppsummerer forskningsdesignet. Det indikerer at det generelle målet er dannet fra de spesifikke målene, som det kontrasteres med. På sin side utgjør de spesifikke målene grunnlaget for å formulere de delvise konklusjonene fra forskningsarbeidet. Da er de delvise konklusjonene riktig korrelert for å formulere den endelige konklusjonen av etterforskningen, det samme som må være i samsvar med den generelle hypotesen, som vil utgjøre svaret på problemet som stilles i utredningsarbeidet.
7.5. POPULERING AV UNDERSØKELSEN
Forskningsbefolkningen består av myndigheter, tjenestemenn og arbeidere i IMARPE.
7.6. UNDERSØKELSESPRØV
Formel for å bestemme prøvestørrelsen:
For å definere utvalgsstørrelsen har den sannsynlige metoden blitt brukt og den generelt aksepterte formelen er brukt for populasjoner som er mindre enn 100 000.
Hvor:
| n | Det er størrelsen på prøven som skal tas i betraktning for feltarbeidet. Det er variabelen du vil bestemme. |
|
P og q |
De representerer sannsynligheten for at befolkningen skal bli inkludert eller ikke i utvalget. I følge læren, når denne sannsynligheten ikke er kjent fra statistiske studier, antas det at p og q har en verdi på 0,5 hver. |
|
Z |
Representerer standardavviksenhetene som i normalkurven definerer en feil sannsynlighet = 0,05, noe som tilsvarer et 95% konfidensintervall i prøveestimatet, derfor er Z-verdien = 1,96 |
| N | Den totale befolkningen. Denne saken 620 personer. |
| EE | Representerer standardfeilen i estimatet, i henhold til læren må det være 0,09 eller mindre. I dette tilfellet er det tatt 0.09 |
erstatte:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 620) / (((0,09) 2 x 619) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 100
7.7. DATA SAMLINGSTEKNIKK
Teknikkene som vil bli brukt i etterforskningen vil være følgende:
- Undersøkelser.- Det vil bli brukt for å få informasjon om aspektene relatert til utredningen. Dokumentær analyse. - Den vil bli brukt til å analysere normer, bibliografisk informasjon og andre aspekter knyttet til undersøkelsen.
7.8. INSTRUMENTER FOR DATAINNVIKLING.
Instrumentene som skal brukes i forskningen er relatert til de nevnte teknikker, som følger:
| TEKNIKK | INSTRUMENT |
| AVSTEMMING | SPØRRESKJEMA |
| DOKUMENTÆR ANALYSE | DOKUMENTÆR ANALYSEHÅNDBOK |
7.9. ANALYSETEKNIKKER
Følgende teknikker blir brukt:
- Dokumentaranalyse Forespørsel Datavarsling Tabulering av tabeller med mengder og prosenter Forståelse av grafer
7.10. DATABEHANDLINGSTEKNIKK
Følgende teknikker for databehandling blir brukt:
- Sortering og klassifisering Manuell registrering Datastyrt prosess med Excel Datastyrt prosess med SPSS
VIII. RUTE
IX. BUDSJETT
BIBLIOGRAFI
- Argandoña Dueñas, Marco Antonio (2008) Ny tilnærming til revisjon av finans-, budsjett- og regjeringsledelse. Lime. Marketing Consultores SA bind I og II.Arens, Alvin A. & Loebbecke, James K. (2005) Auditoria-Un Enfoque Integral. Mexico. Prentice Hall Hispanoamericana SABacón; J. (2007) Intern revisjonshåndbok. Buenos Aires. Redaksjonell megabyteBrink, M. (2007) Modern Internal Audit. Buenos Aires. Redaksjonell megabyteCashin, JA, Neuwirth PD og Levy JF (1998) Manual de Auditoria. Madrid: Mc. Graw-Hill Inc-generalsekretær for republikken. (1998) Regjerings revisjonshåndbok. Lima: Editora Perú, generalens kontrollør for republikken. (1998) Regjeringsrevisjonsstandarder. Lima: Editora Perú, generalens kontrollør (2007). Kontroll av offentlig virksomhetslov. Lime. Editora Peru.Redaksjonell Oceano (2005) Encyclopedia of the Audit. Madrid. Redaksjonell Oceanorea Montenegro, Gorostiaga. (2007). Internrevisjon. Chiclayo- Peru. Oppdatert utgave av forfatteren.International Federation of Accountants (2004) International Manual of Statement of Audit and assurance. Lime. Redigert av Federation of Colleges of Accountants of Peru.Gómez López, Roberto (2008) Generaliteter i tilsynet. eumed.net/cursecon/libreria/rgl-genaud/Hernández, F. (1998) Den operative revisjonen. Lima: Redaksjon San Marcos SA.Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; og, Baptista Lucio, Pilar (2003) Research Methodology. Mexico. Mc Graw Hill Warden Warden Teresa Carmen (2005) Introduksjon til intern revisjon. Augusto San Segundo Ontín (redaksjonell Tirant Lo Blanch) Hevia Vásquez,Eduardo (2008) Fundamentals of Internal Audit. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHierro Cuenca, Alfredo (2008) Internrevisjonen og ISO 9000. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHolmes, Arthur. W. (1999) Revisjon. Mexico: Hispano-American Typographic Union, Institute of Internal Auditors of Spain- Coopers & Lybrand, SA. (1997). De nye konseptene for internkontroll - COSO Report- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA, Institute of Internal Auditors of Spain (2006) Framework for the Professional Practice of Internal Auditing (Revisjon: februar 2006). Redigert av: Institute of Internal Auditors. Sponset av: IberdrolaInstitut of Internal Auditors of Peru. (2001). De nye rammene for profesjonell utøvelse av internrevisjon og etiske retningslinjer. Lime. Redigering av Institute of Internal Auditors.Johnson Gerry &Scholes, Kevan. (1999) Strategic Management. Madrid: Prentice May International Ltd. Kell, Walter G. & Boynton William c. (2005) Modern Audit. Mexico. CEC-SA DE CV.Koontz / O'Donnell (1990) Modern Administration Course- En analyse av systemer og beredskaper av administrative funksjoner. Mexico. Lithographic Ingramex SAPanéz, J. (1986) Contemporary Audit. Lima: Iberoamericana de Editores SA Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Omfattende intern revisjon. Buenos Aires. Redaksjonell megabyteTerry, GR (1995) Prinsipper for administrasjon. Mexico: Compañía Editorial Continental SA.Koontz / O'Donnell (1990) Modern Administration Course- En analyse av systemer og betingelser for administrative funksjoner. Mexico. Lithographic Ingramex SAPanéz, J. (1986) Contemporary Audit. Lima: Iberoamericana de Editores SA Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Omfattende intern revisjon. Buenos Aires. Redaksjonell megabyteTerry, GR (1995) Prinsipper for administrasjon. Mexico: Compañía Editorial Continental SA.Koontz / O'Donnell (1990) Modern Administration Course- En analyse av systemer og betingelser for administrative funksjoner. Mexico. Lithographic Ingramex SAPanéz, J. (1986) Contemporary Audit. Lima: Iberoamericana de Editores SA Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Omfattende intern revisjon. Buenos Aires. Redaksjonell megabyteTerry, GR (1995) Prinsipper for administrasjon. Mexico: Compañía Editorial Continental SA.Tuesta Riquelme, Yolanda. (2000). Regjeringsrevisjonens ABC. Bind I. Lima. Iberoamericana de Editores SA.
__________
Escalante Cano, Roberto (2004) Kontroll av forretningsområder for å optimalisere administrasjonen. Avhandlingen ble presentert for å velge mastergrad i finans og regnskap ved San Martín de Porres universitet.
Hernández Celis Domingo (2003) Effektiv kontroll av ledelsen i et samarbeidende selskap med flere tjenester. Avhandlingen forberedt på å velge mastergraden i regnskap og økonomisk revisjon
Romero García, Adrián (2004) Mangler med intern kontroll i den institusjonelle styringsprosessen. Avhandlingen ble presentert for å velge mastergrad i administrasjon ved Federico Villarreal National University.
Campos Guevara Cesar Enrique (2003) Den interne kontrollprosessene i effektiviteten til et selskap. Oppgave For å velge mastergrad i regnskap med omtale i: Overlegen revisjon
Liñan Salinas, Elcida Herlinda (2002) Kontrollhandlinger for utvikling av en omfattende revisjon av et offentlig universitet. Avhandlingen ble presentert for å velge mastergraden i regnskap og økonomisk revisjon ved Federico Villarreal National University.
General Comptroller of the Republic (2007). Kontroll av offentlig virksomhetslov. Lime. Editora Peru.
Enhet som hovedkontrolløren for republikken vårt land er underordnet.
Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997). De nye konseptene for internkontroll - COSO Report- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
Institute of Internal Auditors of Peru. (2001). De nye rammene for profesjonell praksis for internrevisjon og etiske retningslinjer. Lime. Utgave av Institute of Internal Auditors.
Terry, GR (1995) Principles of Management. Mexico: Compañía Editorial Continental SA.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Administration Course- En analyse av systemer og betingelser for administrative funksjoner. Mexico. Litografisk Ingramex SA
Terry, GR (1995) Principles of Management. Mexico: Compañía Editorial Continental SA.
Hevia Vásquez, Eduardo (2008) Fundamentals of Internal Audit. Madrid.
Johnson Gerry & Scholes, Kevan. (1999) Strategic Management. Madrid: Prentice May International Ltd.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Administration Course- En analyse av systemer og betingelser for administrative funksjoner. Mexico. Litografisk Ingramex SA
Ibid.
Ibid.
Terry, GR (1995) Principles of Management. Mexico: Compañía Editorial Continental SA.
Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Omfattende internrevisjon. Buenos Aires. Megabyte forlegger
Argandoña Dueñas, Marco Antonio (2008) Ny tilnærming til revisjon av finans-, budsjett- og regjeringsledelse. Lime. Marketing Consultores SA bind I og II.
Regjeringsrevisjonshåndbok. Publisert av Republikken Comptroller General.
Generell kontrollør for republikken. (1998) Regjerings revisjonshåndbok. Lima: Editora Perú.
Generell kontrollør for republikken. (1998) Regjeringsrevisjonsstandarder. Lima: Editora Perú.
Redaksjonell Oceano (2005) Encyclopedia of the Audit. Madrid. Redaksjonelt hav.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Administration Course- En analyse av systemer og betingelser for administrative funksjoner. Mexico. Litografisk Ingramex SA
Last ned originalfilen
