Beslutningsprosesser blir stadig mer distribuert og mer kompleks. I århundrets økonomi må vi få tilgang til informasjon som sjelden er tilstrekkelig, vi må omsette den til kunnskap for å bestemme klokt, og alt dette før vi tar grep, med ønsket om å forbedre produktiviteten og konkurransekraften.
Men til hver avgjørelse, sammen med kunnskap, tenking og følelse, kan intuisjon avgjørende bidra, noe som allerede skulle komme ut av den semi-hemmelige natur den lå under.
Vi knytter beslutninger til ledere, men vi har allerede vært vitne til empowerment-bevegelsen i tidligere tiår, og mer nylig har profilen til den nye kunnskapsarbeideren blitt fremhevet, noe som fremhever både hans ønske om å lære og innovere, så vel som ansvaret og autonomi til å ta beslutninger.
Når det gjelder maktfordeling i organisasjoner, må mangler og overskridelser tas vare på; men absolutt er beslutningsarkitekturen en solid indikator på kollektiv intelligens, under en tendens til at de blir tatt på et lavest mulig nivå uten å bringe suksess i fare.
Kort sagt påvirker beslutninger flere mennesker hver dag, og vi må vite hvordan vi kan kombinere fornuft med følelser, uten å utelukke ekte intuisjon hvis den dukker opp (og vi må til og med favorisere dens utseende).
La oss huske hva empowerment antar og krever for den enkelte, leder eller arbeider, som antar høyere nivåer av makt:
- ansvar for resultatene, frihet (formell myndighet) til å bestemme, ulike ressurser for utførelse, nødvendig informasjon, fagets kompetanse og spesifikke metakompetanser.
Det er nødvendig å forklare metakompetansen som vi spesifikt refererer til her: samfunnsånd, perspektiv - for å passe delene inn i helheten og å merke konsekvensene på kort og lang sikt av endringer, fleksibilitet, engasjement og alt som sørge for at beslutninger er i samsvar med selskapets samlede eller kollektive resultater.
Hvis en utøvende myndighet styrket en samarbeidspartner som mangler en fornuftig dose i noen av disse elementene, ville vi stå overfor et tilsyn med den, eller en felle for lederen eller den bemyndigede arbeideren. Vi snakker derfor om beslutninger i samsvar med ansvar, autonomi, ressurser, informasjon og kompetanse som den intelligente organisasjonen forutser for den som ansetter hver jobb; å ta avgjørelser som tilsvarer hver enkelt, og som intuisjon eller intuitiv syntese kan bidra med, sammen med en rasjonell analyse.
Det bør legges til at myndiggjøring verdsetter den enkelte, som med den tildelte makten får et slags sertifikat om betydning, tilhørighet til organisasjonen og anerkjennelse av deres kompetanse: alt dette bidrar til deres profesjonelle tilfredshet og selvtillit, og, som en konsekvens, favoriserer det ditt forhold til deg selv og din intuisjon.
Intuisjonen
Å være mangfoldig i sine manifestasjoner og i reservene (blant dem det ubevisste minnet) som det næres på, utgjør intuisjon et verdifullt supplement til fornuften, som det er verdt å gjøre seg kjent med i større grad. Hvis vi kan godta at vi ikke utnytter vårt bevisste sinn best mulig, kan vi også insistere på at det ubevisste har et potensiale som vi ignorerer eller påstår. Inni i oss er det mye mer enn møter øyet, og det er sikkert verdt å se ut.
Etter å ha brukt ordbok og andre definisjoner fra prestisjetunge eksperter, la oss akseptere at intuisjon er flertall, slik Jagdish Parikh antyder: det manifesterer seg på forskjellige måter (ord, ideer, bilder, sensasjoner og til og med epifanser); den næres av forskjellige reserver (bevissthet, erfaring, arvet, ervervet bevisstløs, andre sinn…); den kommer plutselig på, men vi kan også snakke om intuitive tilstander; Det regnes som et sinnsfag, men også en gave eller en karaktertrekk… I alle fall og hvis det er ekte, kommer det til å gi oss kunnskap, tegn, verdifull respons uten å vite nøyaktig hvor den kommer fra.
Men hvorfor forholder vi beslutninger til intuisjon? I virkeligheten hjelper intuisjon oss hver dag i kommunikasjon, med å løse problemer, i innovasjon, i å oppdage muligheter og selvfølgelig i beslutningsprosesser. Det hjelper oss selv i kunnskapen om oss selv, og også i læring.
Mange av de tekniske og vitenskapelige fremskrittene har brukt intuisjon - noen ganger ved hjelp av mulige drømmer, eller ved tilfeldige hendelser, eller ved en følelse av retning som uforklarlig appellerer til oss - og dette har blitt anerkjent av hovedpersonene. Men la oss fokusere på beslutninger.
Intuisjon i beslutningsprosessen
Det er absolutt veldig forskjellige typer beslutninger, og det kan til og med sies at vi bruker livet på å bestemme; Men vi vil også huske profesjonelle stadier da vi følte at alle beslutninger ble tatt av sjefen.
Når vi tar en beslutning i dag - i informasjonsalderen - kan det hende vi må konsultere mye data og gjøre en ekstraordinær innsats med analyse og syntese. Ved mange anledninger tar vi beslutningen uten å ha konsultert all informasjonen, eller prøver for hardt for å analysere den, kanskje fordi vi blir spurt med noe press. Det virker som om intuisjon - hvis den ble presentert - ville passe her som en rask og muligens effektiv løsning, men jeg skal ikke forsvare intuisjon som en praktisk eller fordelaktig erstatning for analyse og fornuft, men som et verdifullt supplement til dem.
Uten å stille spørsmål ved behovet for raske dommer som for eksempel samsvarer med dommerne i idrettskonkurranser, og som også noen ganger er nøyaktige i selskaper, er det vi foreslår her for å ta viktige avgjørelser nøye å studere informasjonen som tilsvarer hvert enkelt tilfelle., og komme frem til en forsonende syntese av fornuft og intuisjon.
I noen tilfeller fungerer ekte intuisjon for å svare - umiddelbart eller etter en tid - på et stort problem, dilemma eller bekymring som grunnen tidligere har gått i dybden med, og i andre tilfeller kan vi først oppleve den intuitive trangen, for så å utsette den for frikjennelse av fornuft og til og med av hjertet.
Generelt og i selskapet kan vi si at beslutninger består av et valg mellom flere alternativer, at vi får dem til å favorisere prestasjoner og ivareta uforutsette hendelser, og at vi gjør det ved å tenke både på kort sikt og på mellomlang og lang sikt. La oss bare skille mellom strategiske, daglige og reaktive beslutninger, for å vise den stadige tilstedeværelsen av intuisjon.
Strategiske beslutninger
Hvis vi som ledere eller ledere skulle passe på fremtiden for organisasjonen, eller avdelingen eller divisjonen vår, ville vi trengt mye rasjonell og emosjonell intelligens, og også en god dose intuisjon: Bill Gates sier det, husk og mange andre gründere sier det. fra alle sektorer. Det er sant at et selskap ikke alltid styres med fremtiden i tankene, fordi eiernes intensjon kan være å pleie verdien og selge den; Men la oss tenke på det vanligste tilfellet med å etablere en strategi for velstand for bedriften. Og la oss huske at vi i selskapet forstår strategiske beslutninger som de som som strateg, en person vedtar, som påvirker driften av organisasjonen, fra deres spesielle visjon og for å befeste fremtidig virksomhet.
Man kan tro at noen strategiske beslutninger tas i felleskap av flere mennesker, selv om det i praksis kan være en person som pålegger eller overfører sin visjon til andre.
Alternativer studeres, verdsettes etter bestemte kriterier og risikoer blir identifisert; men i den rasjonelle analysen - den som ville føre et alternativ til seier over de andre - kan det være utelatt underliggende elementer som bare intuisjon ville gjøre seg gjeldende. Hvis den rasjonelle løsningen ikke lot oss overbevise, kan det være fordi intuisjon ruget eller advarte oss. Kanskje vi måtte vurdere et uidentifisert alternativ, eller kanskje noen detaljer ville sluppet unna oss når vi evaluerte de utplasserte. Vi bør ikke snarest ta opp strategiske beslutninger, eller lukke dem innen en bestemt dato (kanskje den vi planlegger å presentere den strategiske planen for selskapets president).Zeigarnick-effekten - den mentale mappen for å forberede levering av konklusjoner eller beslutninger - kan avbryte eller mislykkes pågående inkubasjoner.
At vi føler oss fornøyde etter å ha tatt i bruk et av alternativene, betyr for øvrig ikke nødvendigvis at vi har hatt rett: vi har kanskje nådd det som var best for våre egne, parallelle eller svieke interesser. La oss ikke forveksle intuisjon med interesser, fradrag, forekomster, mistanker, frykt, ønsker, fordommer, formodninger, tvangstanker, etc. Enten vi er fornøyde eller misfornøyde eller urolige over det vi føler etter å ha tatt en beslutning, bør vi kontakte oss for å finne ut hvorfor. I strategiske eller vidtrekkende beslutninger, la oss bruke tid på analyse og også gi oss litt tid til at inkuberte meldinger dukker opp.
Daglige beslutninger
Hver dag kommer du til kontoret, fabrikken eller kontoret, og du må starte med å etablere arbeidsplanen din, hvis du ikke allerede har satt den; det vil si å bestemme hva du skal gjøre i hvert øyeblikk. Vi kan plutselig huske noe (en samtale, en rapport, en administrasjon) som kanskje hadde vært gjenstand for langvarig utsettelse og som vi bestemte oss for å takle nå: vi innså snart at vårt initiativ var betimelig, og at det ville vært en feil å la mer tid gå.
Hvis vi er sjefer, venter kanskje noen samarbeidspartnere på instruksjoner fra oss, og allerede i samtale ser det ut til at gjensidig forståelse svikter oss, som om vi hadde stukket oss selv, som om noen hadde kommet av på feil fot i dag: vi bestemte oss for å endre samtalen. En rettidig endring av samtalen kan redde oss fra et forlis, og innebærer ikke avståelse fra vårt formål.
Vi må kanskje bestemme oss for eksempel med hvilken leverandør vi skal jobbe med et bestemt prosjekt, og som tvinger oss til å studere tilbudene deres; Til slutt vil vi ta en beslutning, hvis det passer oss, eller vi vil heve vår mening til direktøren, men hvilke elementer vil ha grepet inn i vår dom?
Det er mulig at objektive faktorer som pris, leveranser eller kvalitetsreferanser, men vi kan også la oss bli ført bort av følelser (positive eller negative), interesser, fordommer, førsteinntrykk og til og med autentiske intuisjoner, vanskelig å argumentere.
Faktisk, i større eller mindre grad, avgjørelse og holdning er en del av vårt daglige liv, og vi løser dem på farten eller tar tid. Overfor et spesielt komplekst og viktig problem, tar vi kanskje tid å studere og analysere det, og gir nok ledetråder til underbevisstheten til å generere et signal, en løsning, en eureka. Selv etter at avgjørelsen er tatt formelt, kan vi fortsatt ha verdifull innsikt fra intuisjon. La oss huske at beslutningene som påvirker den daglige, er i samsvar med strategiene, kulturene og individuelle og kollektive målene, selv om vi ikke alltid har tilstrekkelig definerte referanser i denne forstand.
Hvis vårt arbeid er teknisk, med kontinuerlig bruk av tekniske kunnskaper og ferdigheter, må vi sørge for å identifisere kunnskapen som kreves, dokumentere oss på riktig måte, skille pålitelig og nyttig informasjon fra forgjeves eller skjev og bruke det som er lært; husk at vi kan komme inn i tilstander med intuitiv flyt, der, alt etter treff ser ut til å gå bra. Vi er, i økende grad, oss selv som tildeler press og viktighet til hver oppgave, og vi bestemte oss for å rette oppmerksomheten, mens vi fremdeles styrer avbrudd og nye elementer å vurdere. Hvis vi er omringet av samarbeidspartnere, må vi ta hensyn til effektiviteten og profesjonelle tilfredsheten deres, og bestemme når det er nødvendig å gripe inn eller hvor mye manøvreringsfrihet vi kan forlate:god sjanse for intuisjons-empati-tandem. Hvis vi bare brukte grunn til denne typen avgjørelser, ville det være - å gå med ett ben, sier Peter Senge.
Reaktive avgjørelser: problemløsning
La oss nå fokusere på tekniske eller operasjonelle problemer, og til og med mellommenneskelige konflikter. Det første vi legger merke til er symptomene eller konsekvensene, og derfra, når vi går tilbake, stiller vi spørsmål som fører oss til opphavet: til årsaken til problemet. Eksperter tilbyr oss teorier og metoder for alt, og foreslår også forskjellige spørsmål for å identifisere problemer: hva som skjer, når, hvorfor… La oss si at en skrue har ødelagt og at den enkle hendelsen gir imidlertid dramatiske konsekvenser i en elektromekanisk system, som derfor slutter å virke og avbryter en prosess.
Det virker sannsynlig at uansett hvor utilgjengelig skruen er, vil vi ende opp med å finne den ved sekvensielle slutninger eller bare visuell undersøkelse. Hvis vi ikke har produsert større ondskap, kan vi fullføre analysen der, og sette en ny skrue.
Vi ville ikke bry oss så mye om hvorfor det har ødelagt, med mindre spørsmålet er hvorfor det ofte går i stykker; I så fall vil vi si at vi tidligere ikke hadde løst et problem, men et symptom. Kanskje det går i stykker fordi det er utsatt for uregelmessige vibrasjoner, overført av et subtilt mekanisk misforhold, en konsekvens av…
La oss huske at et system er en helhet hvis deler henger sammen gjennom årsakssammenheng og følgeskader. Utover komplekst utstyr som telefonsentraler, eller andre enklere som husholdningsapparater, er mennesket et veldig komplekst system, og selvfølgelig er selskapet det.
Når vi løser et problem, har vi i utgangspunktet tenkt å gå tilbake til den forrige stabile situasjonen, men vi må kanskje lage en ny tredje situasjon som forbedrer ting, hvis det ønskede systemiske perspektivet varsler oss om det. Vel, for å oppfatte avhengighetsstrømmene til delene av en helhet, kobles intuisjonen med den bevisste og ubevisste erfaringen som er akkumulert på den, og ville ikke koblet sammen hvis slik erfaring ikke var tilgjengelig. Faktisk kan ikke alle av oss med samme klarhet oppfatte konsekvensene på kort og lang sikt som endringer på noen områder av selskapet kan generere i andre. Men vi trenger ikke bare erfaring: også intuisjon som gjør at de nøyaktige signalene dukker opp i hvert øyeblikk; som favoriserer forbindelsen mellom de forskjellige bevissthetsnivåene.
Når det gjelder mellommenneskelig konflikt, må vi kanskje være spesielt intuitive: mennesker er organisasjonens mest verdifulle ressurs, men også de mest kompliserte å administrere. Som sjefer kan vi ikke vurdere en konflikt mellom samarbeidspartnere bare fordi de berørte erklærer den utdatert; Men intervensjonen vår kan være mer skadelig enn gunstig. Til syvende og sist bruker vi ofte falske løsninger på dagligdagse driftsproblemer, og uten å innse det, sår vi for å høste fremtidige problemer. Hastigheten til å løse problemer, eller innsatsen for å virke avgjørende, kan være dårlige rådgivere når det gjelder å nøytralisere vanskeligheter, av annen art, som oppstår. Intuisjon gir oss verdifulle ledetråder hvis vi dyrker det og lytter til det.
konklusjon
Intuisjon sies å være "kronjuvelen" av intelligens, som den verdifullt supplerer. Alt som ser ut til å skinne gjennom er åpenbart ikke intuisjon, og selvkunnskap hjelper oss å skille de autentiske tegnene (som også bærer et slags stempel av autentisitet). Men for å favorisere intuitiv hjelp i beslutningsprosesser:
- Gjennomgå din tro og verdier relatert til arbeidet ditt. Konsentrer deg om hver aktivitet som lever "her og nå." Øv reflekterende tenkning i øyeblikk av ro. Tillit arbeid til underbevisstheten og vær oppmerksom på resultatene. Prøv å oppfatte dine egne og omkringliggende realiteter..Dyp ned i problemer til du forstår dem godt. Spør deg selv mer, og dra nytte av alle fakultetene dine. Observer mekanismene til intuisjonen din og bli kjent med dem. Fyll deg selv med et legitimt formål, og med besluttsomhet for å oppnå det. Forson dine intuisjoner med fornuften, og dyrke begge deler.
Alt virker åpenbart ved førstebehandlingen, men på et sekund kan vi gi signifikantene mer mening. Flere ting kan gjøres, men disse er innenfor vårt grep. Jeg utdyper ikke nærmere, men jeg inviterer deg til å dyrke intuisjonen din og dele dine erfaringer i denne forbindelse. Jeg vil si at mennesker ser ut til å kaste bort mange av sine fakulteter, siden artenes overlevelse er sikret; Men akkurat som det er åpnet for rom for følelser, må det også åpnes for intuisjon i selskap med tidenes kunnskap og innovasjon.
