En organisasjon som inkorporerer kunnskapskulturen har en enorm fordel. Det kan ikke gå upåaktet hen før noen andre skritt mot noe annet område. På samme måte som det er umulig å opprette et sykehus som ikke har en kultur for helse og pasientbehandling, hvis et selskap ikke har en assimilert kunnskapskultur, kan du ikke tenke på noen modell for intellektuell kapitalforvaltning.
Bedriftskulturen er mer forbundet med sosiale faktorer enn teknologiske faktorer. Faktisk har selskaper med intellektuell kapital oppnådd anerkjennelse takket være anvendelsen av sosiale løsninger og forslag, i stedet for teknologiske virkemidler. Xerox ser ut til å ha forstått det lett, for Enrique Cervetti "suksess i kunnskapshåndtering har lite å gjøre med maskiner og teknologi, prosessen er 90% sosial og 10% infrastruktur."
Bedrifter må privilegere den menneskelige forbindelsen mer enn tilkoblingen til modemet eller noe annet teknologisk element siden teknologien er en støtte av det menneskelige og den brukes som en ressurs for folk å effektivisere oppgavene sine, i det minste er dette kjennetegn som selskaper viser som har vært vellykket i kunnskapshåndtering. Hvis det ikke er noen innebygd kultur, vil intranettet, virtuelle fora, virtuelle databaser, nettet, etc. være ubrukelig.
Rhone-Poulenc SA, et ledende fransk selskap innen kjemi og farmakologisektoren, mener at det å skape en bedriftskultur som oppmuntrer til kreativitet og innovasjon er viktig når du driver et selskap for å drive et selskap i XXI århundre. Peter Neff, administrerende direktør i selskapet hevder at suksessen til selskapet avhenger av mennesker og at suksessen til selskapet i fremtiden vil avhenge av evnen til å utnytte kollektiv visdom, som består av akkumulering av kriterier, oppfatninger, opplevelser, intuisjon og intelligens hos alle ansatte.
Å inkorporere en kunnskapskultur gir også forskjellige ulemper og problemer. Det vanligste er folks naturlige instinkt for ikke å dele det de vet med andre. Dette er kanskje hovedproblemet som menneskelige ressursavdelinger prøver å anvende all kunnskapshåndteringspraksis. I de beste tilfellene er menneskelig kapital mer disponert for å få kunnskap, i stedet for å sette inn kunnskap. Det er sant at kunnskap er makt, og dette forklarer delvis det ovennevnte, men det er andre kulturelle faktorer.
Årsaken virker teoretisk enkel, folk deler ikke kunnskapen de har fordi de ikke har et "motiv" som "motiverer" dem til det. Fra et praktisk synspunkt virker det mer komplisert, så vi vil se de tre hovedårsakene:
Menneskelige ressurser deler ikke kunnskap:
1. De vet ikke at noen andre trenger den informasjonen
2. Det mangler rom og ressurser som bidrar til å spre kunnskap
3. De blir ikke tildelt eller anerkjent for å dele den akkumulerte kunnskapen de har
Ved å gi rom og ressurser for å fremme kunnskap, opplever vi at folk er villige til å avsløre alt de vet. Et japansk farmasøytisk selskap satte opp et spesielt rom for folk å samles for te og for å dele data og informasjon på en uformell måte. Andre selskaper har satt sammen virtuelle biblioteker der alle har tilgang til informasjonen og emnet de ønsker. De digitale gule sidene er også et utmerket sted å lete etter fagfolk og finne ut hvem som gjorde en slik oppgave eller hvem spesialisten er.
Anerkjennelse er et insentiv som presser oss til å fortsette med det. Anerkjennelse trenger ikke være billig. Erfaringene og forskningen relatert til emnet indikerer at offentlig anerkjennelse har mer verdi for mennesker enn den som er knyttet til penger.
En avdelingsleder bruker kameler som en måte å takke dem ved å kaste dem til folk på møter. Det mest påfallende er at ingen spiser søtsaker, men de lar dem ligge på skrivebordet som bevis på kunnskapens gode bidrag på møter. En annen leder gir en leketøy brannmannshjelm som en belønning når han legger ut en "brann" med ny og innovativ kunnskap. Disse hjelmene er stolte frem blant ansatte
Dette er resultatene av en bedriftskultur forpliktet til kunnskap, men årsakene er mye kraftigere og er knyttet til andre holdningsaspekter. Hvis vi snakker om viktigheten av holdninger i menneskelig kapital og plasserer dem på basen av menneskelig kapital, kan vi oppsummere ved å si at summen av individuelle holdninger er det som avgjør kulturen i selskapet. For å være mer spesifikk, her har jeg en pakke sigaretter, på den ene siden står det: "Røyking er helseskadelig." Til tross for denne indikasjonen ……. Hvor mange mennesker røyker fortsatt? Hvis du forteller ansatte "De må dele kunnskapen" i et selskap, hvor mange vil gjøre det effektivt og ut fra overbevisning?
Eksistensen av en bedriftskultur inspirert av overbevisningen til hvert enkelt medlem er mye mer produktiv enn en bedriftskultur anvendt ved pålegg fra ledelsen, og dette aspektet må tas med i betraktningen når man bruker enhver praksis for å styre kunnskap..
© Pablo L. Belly Alle rettigheter forbeholdt. Denne artikkelen kan omfordeles, videresendes, kopieres, skrives ut eller siteres så lenge den ikke modifiserer innholdet og ikke bruker den til kommersielle formål. Du må ta med denne merknaden, samt navnet på selskapet Belly Knowledge Management International og dets forfatter: Pablo L. Belly, e-posten [email protected] og adressen www.bellykm.com
