Mot en kultur for endring eller mot en kulturendring?
En av de mest tilbakevendende setningene i forretningskonferanser og møter har å gjøre med organisasjonsendring. Den blir adressert som en presserende og en nødvendighet, men noen ganger er dette setninger som bare fungerer som en introduksjon eller unnskyldning for presentasjon av forskjellige kontekster. til de kunngjorte.
Organisatorisk dagligliv fører til at vi kjenner oss igjen i en serie situasjoner som inkluderer en rekke hendelser der vi er fordypet; fra de teknologiske nyvinningene som tvinger oss til å lære nye måter å forholde oss til verktøyene og maskinene som vil hjelpe oss med å oppfylle og utvikle ledelsen vår, gjennom obligatorisk læring av ledelsestrender i emner som Kompetansestyring, Balanced Scorecard, Indikatorer osv. Inntil anerkjennelse av nye organisatoriske trender som forplikter oss til å designe høyt huskede opplevelser for våre klienter eller å implementere systemer som miljøvern og utdanningsprogrammer, samfunnsansvar og respektive og nødvendige attesteringer av som hver dag blir født en ny.
I andre refleksjoner har jeg differensiert begrepene endring av transformasjon, så for ikke å holde oss i den semantiske diskusjonen og gå videre, vil vi la det være som to ord med forskjellige betydninger, men som generelt peker på lignende resultater orientert om nye ideologiske og konseptuelle ordninger for organisasjoner.
Mange forfattere har jobbet med viktigheten av endring og årsakene til at mange av disse prosessene mislykkes. Jeg vil kort omtale tre av dem, og på bakgrunn av dette foreslår jeg min egen refleksjon som jeg håper vil være av interesse for de som må møte utfordringen med å generere alternativer for å overleve i konkurrerende og krevende forretningssammenheng hver dag.
Den første forfatteren er J. Daniel Duck som i sin bok "The Monster of Change" nevner ruten som skal følges i en prosess med organisasjonsendring, farene som ligger i vente, den beste måten å takle dem på, fristelsene som oppstår i prosessen og evnen til å generere alternativer for å nå målet. Monsteret som fremstår som en trussel som kan lamme ledere som søker å dra organisasjonen inn i nye kontekster som sikrer dens bærekraft.
På sin side er boken "Change the Chip, how to deal with changes that seem umulig" en bok av brødrene Chip og Dan Heat som får oss til å forestille oss endringen med tre komponenter, rytteren, elefanten og stien der syklisten oss inviterer til å forstå at målet er fornuftig, og at det er nødvendig å designe og følge en rute som lar oss oppnå de definerte strategiske formålene. Elefanten, som representerer følelsene som løper gjennom organisasjonen, kan være den beste allierte eller den sterkeste motstanderen av endringer i organisasjonen, derfor er det nødvendig å forstå at strategi ikke kan slukes av kultur, men må bli en mulighet til å forstå at fremtiden alltid vil være bedre enn fortiden, uansett hvor lys og vellykket den har vært;Til slutt representerer banen i denne metaforen viktigheten av å skape organisasjonsvaner som er i stand til å gjenkjenne, verdsette og dra nytte av talentene og evnene til ansatte i organisasjonen.
Vi kan ikke glemme viktigheten som Peter Senge gir for “The Dance of Change” for at endringsinnsats blir født på alle nivåer i organisasjonen, det handler om å finne allierte som er i stand til å gjøre ledelsens intensjoner og formuleringer til virkelighet en dyptgripende endring som ikke stammer fra et toppledelsesdirektiv, men som oppmuntrer til forståelsen av at "det eneste konkurransefortrinn som fremtidens selskap har er evnen til ledere å lære raskere enn konkurrentene" (Arie de Geus, sitert av Peter Senge). Av avgjørende betydning er en generell omtale av noen, men ikke alle, utfordringene med endring som begynner med:a) "Mangel på tid" som en perfekt unnskyldning for å forlate initiativene for endring eller å la dem være i hendene på andre som kanskje hvis de kan påta seg utfordringen å lede organisasjonen mot roligere og tryggere farvann. b) Mangel på hjelp eller erkjennelse av at trening er viktig for å forberede de som vil ha ansvaret for å oppnå suksessene som utgjør forskjellen. c) Relevans eller begrunnelse for å sikre at beslutningene som er tatt er riktige, d) Frykt og angst som genereres av utilstrekkelig kommunikasjon av prosessen og dens omfang, påvirkningen på arbeidsmiljøet og motivasjon kan utsette seg for det mest prisverdige av målsettinger. Andre utfordringer presentert av forfatteren fortsetter, men de allerede nevnte lar oss konsolidere et prinsipp for refleksjon rundt emnet.b) Mangel på hjelp eller erkjennelse av at trening er viktig for å forberede de som vil ha ansvaret for å oppnå suksessene som utgjør forskjellen. c) Relevans eller begrunnelse for å sikre at beslutningene som er tatt er riktige, d) Frykt og angst som genereres av utilstrekkelig kommunikasjon av prosessen og dens omfang, påvirkningen på arbeidsmiljøet og motivasjon kan utsette seg for det mest prisverdige av målsettinger. Andre utfordringer presentert av forfatteren fortsetter, men de allerede nevnte lar oss konsolidere et prinsipp for refleksjon rundt emnet.b) Mangel på hjelp eller erkjennelse av at trening er viktig for å forberede de som vil ha ansvaret for å oppnå suksessene som utgjør forskjellen. c) Relevans eller begrunnelse for å sikre at beslutningene som er tatt er riktige, d) Frykt og angst som genereres av utilstrekkelig kommunikasjon av prosessen og dens omfang, påvirkningen på arbeidsmiljøet og motivasjon kan utsette seg for det mest prisverdige av målsettinger. Andre utfordringer presentert av forfatteren fortsetter, men de allerede nevnte lar oss konsolidere et prinsipp for refleksjon rundt emnet.d) Frykt og angst generert av utilstrekkelig kommunikasjon av prosessen og dens omfang, påvirkningen på arbeidsmiljøet og motivasjon kan utsette en mest prisverdig av målene. Andre utfordringer forfatteren presenterer fortsetter, men de allerede nevnte lar oss konsolidere et prinsipp for refleksjon rundt emnet.d) Frykt og angst generert av utilstrekkelig kommunikasjon av prosessen og dens omfang, påvirkningen på arbeidsmiljøet og motivasjon kan utsette en mest prisverdig av målene. Andre utfordringer presentert av forfatteren fortsetter, men de allerede nevnte lar oss konsolidere et prinsipp for refleksjon rundt emnet.
Den organisatoriske hverdagen er omgitt av flere situasjoner som tvinger oss til å ta beslutninger som er i samsvar med utfordringen med å gjøre det som uttrykkes i styrerommet til en realitet som kommer til live på alle områder og prosesser i selskapet. Det betyr for lederne av forandring å forstå seg selv som apostler til et oppdrag som kanskje aldri offisielt blir overlevert dem, men som de vil være ansvarlige for hvis ikke de forventede konsekvensene oppnås.
Endringen i kultur innebærer anerkjennelse av de nåværende komponentene, når det gjelder ritualer, symboler, paradigmer og livssyn til de som daglig bor på kontorer og produksjonsanlegg i selskapet. Å lage nye modeller for strategisk forståelse for selskapet innebærer konvertering av de som dogmatiserte om fordelene ved tidligere tider og stigmatiserte de som turte å reise nye og ukjente stier som endte med å være obligatoriske for organisasjoner som ønsker å fortelle historien i samtiden.
Å ta risikoen for å innovere og foreslå kreative alternativer som innebærer å forlate "komfortsonen" kan bety en kultur for endring, det er en invitasjon til å se opp på miljøet og identifisere hvordan konkurransen gjør sin karriere, det er en måte å verdsette det gode som gjøres inne, men samtidig identifiserer det haster med å justere, endre eller forbedre prosessene og prosedyrene som kan bety forskjellen mellom å stoppe eller holde seg.
Opplevelsen av å bo i en organisasjon som offentlig anerkjenner og forkynner at den er i ferd med å endre seg, gjør at vi kan erkjenne at det er et selskap hvis dynamikk tvinger oss til å være våken, forbedre ledelsessystemene og fremfor alt å forstå at bidraget er av nøklene som vil åpne fremtiden skrevet som visjonen som gjør at drømmer går i oppfyllelse som ble skrevet for å bli levd av en forretningskultur som anerkjenner viktigheten av å leve endring hver dag.
Bibliografi
- J. Daniel Duck Forandringsmonsteret. Activa Company 2001. Peter Senge. Dance of Change. Redaksjonell Norma. 2000 Chip og Dan Heat. Endre Chip, hvordan du kan møte endringer som virker umulige. Ledelse 2000. 2011.
