Måter å forbedre produksjonslogistikken på Cuba

I nyere tid på Cuba har det skjedd betydelige endringer på alle livsområder. Materiell produksjon og tjenester er ikke unntatt fra disse transformasjonene, og virksomhetsstyring er nært knyttet til dem, selvfølgelig påvirket av endringene i mikro- og makromiljøet til cubanske selskaper.

På den ene siden påvirkes det sentraliserte systemet for planlegging av økonomien, siden staten ikke har midler til å garantere eller sikre materialforsyningen som kreves av de mulige planene gitt i direktivstallene, så en spesifikk grad av desentralisering i næringsvirksomhet. På den annen side påvirker ikke-eksistensen av egen kapital i statseide selskaper behovet for å finne nye kilder til nevnte kapital, og gir dermed opphav til de såkalte blandede selskaper (cubansk-utenlandsk kapital), men med dette ankommer ikke bare ny finansiell kapital, men også myk teknologi (kunnskap) fra utenlandske gründere. Denne nye teknologien inkluderer produksjonsstyringssystemer, som når de brukes til visse selskaper og blandede enheter,De setter nasjonale selskaper til en ulempe (de siste er selvfølgelig ikke forberedt).

I dette arbeidet gjennomføres en studie av den økonomiske og økonomiske situasjonen til tekstilgummi skotøybedriften «Humberto Lamothe» i en horisont på 9 måneder, og deretter, basert på vanskeligheter oppdaget med lagerstyring, et sett med av verktøy for å forbedre produksjonslogistikken med en kundeleverandør-tilnærming, men uten å miste den omfattende tilnærmingen til logistikkstyring.

Utvikling

Karakterisering og klassifisering av produksjonssystemet.

"Humberto Lamothe" Textile-Rubber Footwear Company produserer forskjellige stiler av tennis for menn, kvinner og barn, og bare en annen i landet har disse egenskapene. Dens utenlandske konkurrenter er en konstant fare, siden de lignende produktene de tilbyr overstiger selskapets i nærvær, kvalitet og pris, noe som påvirker salget. Imidlertid gir de store butikknettverkene over hele territoriet muligheter for organisasjonen å overleve i dette svært konkurransedyktige miljøet.

Karakteriseringen og klassifiseringen av produksjonssystemet er av stor betydning ettersom det definerer teknikkene og metodene som skal brukes i produksjonsstyring. Tabell I viser et sammendrag av kriteriene til forskjellige forfattere, og stjernene representerer klassifiseringen gitt til systemet som ble undersøkt.

Tabell I. Klassifiseringer av det produktive systemet

Criterion	Type system	Forfattere
- Type prosessflyt - Materialstrøm - Typer for produksjon - Realisering av produksjonsvolumet	- Linje (kontinuerlig) - Intermitterende (per batch) * - Etter prosjekt (unik eller entall)	Schroeder (1992) Diaz (1993) Salvendy (sa) Ottina (1988) Velázquez (1995)
- Type kundeordre - Forhold til klienten	- I rekkefølge * - For lagerbeholdning (mot lager)	Schroeder (1992) Arjona Syria (1979) Dilworth (1989)
- Produksjonstyper	- I masse - På nett - Parti *	Maynard (1984)
- Brukstidspunktet for det produktive utstyret - Prosesstype	-Intermittent eller diskret (sekvensiell eller produksjon) * - kontinuerlige	Voris (1970) Alford (1972) Arjona Syria (1979) Mallo (sa) Dilworth (1989) Ochoa Laburu (sa)
- Antall produktive planter	- Mono-planter - Fleretasjes *	Arjona Syria (1979)
- Svar på etterspørsel	- For tilværelsen - I henhold til ditt ønske * - Montering i henhold til forespørsel	Ottina (1988)
- Fremstillingsmåte for produktene	- Del for del * - Etter prosess	Voris (1970) Ottina (1988)
- Salgsbetingelser	- Tilpasset - Om katalog * - Mot forespørsel * - Mot aksjer	Ochoa Laburu (sa)
- Repeterbarhet av produksjonen	- Ikke-repeterende produksjon -Repetitive produkter eller med gjentatt etterspørsel *	Ochoa Laburu (sa)

Aktiv	januar	Feber% o	mars	April mai	juni	juli	august	September
Acù.circula te Effektive kontoer for å samle Produksjon i prosess 0.1	7.2 14,. '12, 9 0.3	5.1 8.9 13,0I 72,96 o, o4	2,01 11.81 _0.04 0.04O7.71 10.98 11 (Ö7 0,02	4,71 7.0Í 13.85 0,09	4,68 7,19 15.24 0.5	5,38 10.29 14.89 0,55	9.24 23.99 10.27 0,09
Anleggsmidler	22	22	2. 3	2. 3	2. 3	24	25	26	2. 3
andre	elleve	1. 3	14	femten	femten	19	tjueen	tjueen	18
Total	100	100	100	100	100	100	100	100	100
passiv
Sirkulerende land	2. 3	24	24	25	26	tjue	tjueen	19	17
andre	femten	femten	elleve	12	elleve	femten	femten	16	14
Egen kapital	62	61	65	62	63	65	64	65	69
Total	100	100	100	100	100	100	100	100	100
FM	44	41	39	37	36	37	33	3. 4	42

Det kan sees at:

• I intet tilfelle overstiger den totale fordring (gjeld) 50% av den totale forpliktelsen, og kortsiktig gjeld representerer et gjennomsnitt på 22% med en tendens til å redusere, i dette tilfellet dominerer nettoverdien. Forholdet mellom omløpsmidler og kortsiktig gjeld er gunstig, det vil si at selskapet har en arbeidskapital eller arbeidskapital som gjør det mulig å foreta visse investeringer i prosessen. I forvaltningskapitalen skiller omløpsmidler ut og varelager hovedsakelig dominerer ferdige produkter, motivert av vanskelighetene som selskapet har presentert for å markedsføre sine produkter Kundefordringer viser en svingende oppførsel med en høy prosentandel, negativt for selskapet fordi det viser til det faktum at foretaket har vanskeligheter med innkrevingshåndteringen av gjeldene sine. kunder.Analyse av forholdstall.

Det viktige i analysen av forholdstallene er ikke deres spesifikke verdi, men deres oppførsel og evolusjon over tid. Selv om det kan settes en grense for noen forholdstall, generelt for å dømme, er det nødvendig å sammenligne dem med verdiene de har tatt på andre øyeblikk i tid, for å se hvordan den økonomiske og økonomiske strukturen i selskapet utvikler seg, eller annet, For eksempel med de fra andre lignende selskaper eller med gjennomsnittet i bransjen. Tabell III viser settet av beregnede forhold og den grafiske representasjonen av noen av dem er vist i graf 1, 2, 3 og 4.

Tabell III. Forhold beregnet for den økonomiske-økonomiske analysen av selskapet.

FORHOLD	januar	Febr.	mars	april	Kan	juni	juli	august	September
Økonomisk lønnsomhet (%)	1,25	1,24	2,33	-0,58	-0,881	-1035	-3546	-5095	7931
Eiendomsomsetning	0,043	0,132	0,202	0.252	0,247	0,325	0,363	0,436	0,574
Resultatmargin	0,29	0,094	0,115	-0,023	-0,026	-0,026	-0,077	-0,094	0,115
Aktiv driftsinntekt (%)	0,96	0,94	1,77	-0,44	-0,44	-19,29	-3,24	-5,49	14.67
Aksjerotasjon	0,026	0,159	0.25	0,364	0,495	0,654	0,811	1,05	1256
Gjennomsnittlig varebeholdning (dager).	1192,3	377,36	364,00	332,42	307,00	278,29	262,64	232,38	218,15
Bruk av arbeidskapital (%)	7,65	25	39.85	53.16	68,62	87.20	113,21	130,21	138,30
Sårbarhet for aksjer	1231	1242	1395	1473	1401	1348	1461	1322	0,936
Innsamlingsperiode (dager)	68.16	43.66	25.65	36.09	41.91	22.46	22.57	30.46	66,79
Solvens	2894	2692	2609	2407	2381	2885	2497	2,72	3469
Likviditets	0,559	0,587	0,364	0,333	0.183	0,136	0,116	0,146	0,32
Kortsiktig gjeld	0,37	0.389	0,369	0,398	0,418	0,301	0,337	0,299	0.243
Langtidsgjeld	0.245	0,246	0,175	0,181	0.182	0,234	0,236	0,242	0,203
Total gjeld	0,615	0,635	0,544	0,579	0.6	0,535	0,573	0,541	0,440
Gjeldskvalitet	0,602	0,613	0,679	0,687	0,696	0,562	0,588	0,553	0,545

Grafer 1

Økonomisk lønnsomhet

Grafikk 2

Eiendomsomsetning og fortjenestemargin

Graf 3

Solvens og likviditet

Figur 4

Gjennomsnittlig varebeholdning

Analyser resultatene kan det konkluderes med at:

• Lønnsomheten økte i mars, men da var selskapet ulønnsomt til september hvor det økte kraftig med 13%. Overskuddsmarginen har en tendens til å avta, og selv om eiendelomsetningen øker, er vekten ikke sterk nok til å kompensere for oppførselen til margin. fortjeneste, noe som påvirker lønnsomheten til selskapet. Oppførselen i september var gunstig for begge. Indeksene for omsetning og utnyttelse av arbeidskapital viser en god trend. Solvensen er fortsatt over to, tilsynelatende gunstig, siden den maskeres av høye nivåer av varelager, derav likviditet gjenspeiler vanskene som selskapet byr på for betaling av kortsiktig gjeld. Den gjennomsnittlige løpetiden på varelageret, selv om det har en tendens til å avta, er veldig høyt, noe som påvirker innkjøpsfunksjonene,produksjon og lagerkontroll.

I generell forstand presenterer selskapet vanskeligheter som påvirker lønnsomheten og derfor veksten. Bedriftens økonomiske lønnsomhet kan forbedres ved å øke salgsmarginen og redusere omløpsmidlene etter strategiene som er gitt i tabell IV.

Tabell IV. Mål og strategier for å øke økonomisk lønnsomhet.

mål	Øk marginen på salget	Reduser aktiva sirkulerende
Øk salgsprisen	Senk gjennomsnittlig kostnad
strategier	.Skille produktet Segmenter markedet . Endre salgspris posisjonering Verdianalyse	.Nye distribusjonskretser . Teknologisk innovasjon Provisjonsgjennomgang Produktivitetsforbedring	. Forbedre aksjestyringen . Reduser leveringstid .Reduser kundefordringer . Forbedre likviditetsstyring . Øk produktiviteten

Bruk av verktøy for å forbedre produksjonslogistikken

Resultatene fra den økonomiske-økonomiske studien viser vanskeligheter som eksisterer med lagerstyring. Derfor fokuserer vi oppmerksomheten på å vise og anvende de nødvendige verktøyene for i dette tilfelle å styrke produksjonslogistikken i selskapet som studeres.

Det handler om å vite hva som må leveres og / eller produseres, i hvilken mengde og på hvilket tidspunkt for å oppfylle de etablerte forpliktelsene.

Det er nødvendig å vite om etterspørselen er avhengig eller uavhengig. Målet med uavhengig varebeholdning med etterspørselslager med ombestillingspunktregler er å tilby et høyt kundeservicenivå. På den annen side er målet i Forespørsel om behovsbehandling med MRP å støtte masterproduksjonsplanen.

For analyse av materialstyring ble følgende teknikker brukt:

MRP I: For ekstern forsyningsledelse (leverandører).

Kanban: For bevegelse av materialer i syområdet på grunn av egenskapene det gir for å oppnå balanse i flyt og redusere varelager.

Kanban-systemet er godkjenningsmetoden for produksjon og materialbevegelse i JIT-systemet. Kanban på japansk språk, betyr en markør (kort, symbol, plate eller annen enhet) som brukes til å kontrollere sekvensen av arbeidet gjennom en sekvensiell prosess.

Formålet med et kanban-system er å signalisere behovet for flere deler og å sikre at disse delene blir produsert i tide for å støtte etterfølgende produksjon eller montering. Dette gjøres ved å trekke deler til den endelige samlebåndet. (Schroeder, 1992)

Ombestillingspunkt: For lageret til ferdige produkter, selv om systemet produserer på bestilling, opprettholder det fortsatt kjennetegn på systemet mot lageret, og gjennom denne teknikken kan varelagerne av ferdige produkter reduseres (vanskeligheter presentert av enheten).

De nevnte materialstyringsteknikkene har sine egne anvendelsesegenskaper, men er ikke eksklusive og deres instrumentering tillot selskapet å forbedre ledelsen i denne forbindelse. For å oppnå koordinering mellom dem, ble prinsippet om kunde-leverandør-forhold fulgt, slik at den endelige kunden i selskapet vil være lageret og leverandøren, monteringsprosessen til den tsjekkiske linjen, som igjen er kunden i området sy og så videre til du når frem til råstofflagrene hvis leverandør er i utlandet.

Studien ble utført for fottøy med størst etterspørsel, og som samtidig gir den største inntekten til selskapet, og anvendelsen av den kunne utvides til resten av sortimentet produsert av organisasjonen.

Resultater av anvendelsen av MRP I, Kanban og omorganiseringspunkt. (Nogueira Rivera, 1997)

MRPI

Som initial informasjon er det nødvendig å kjenne til listen over materialer (BOM), hovedproduksjonsplanen og lagernivåene. Vi jobbet med de fem råvarene med den høyeste frekvensen av lager i lageret, og sluttet ikke å ha samme grad av innflytelse på alle råvarene og ressursene som ble brukt til dannelsen av sluttproduktet. For partistørrelsene ble transportpartiets størrelse tatt i betraktning, med tanke på transportkapasiteten og produksjonshastigheten for de produktive underavdelingene. Som eksempel viser tabell V resultatene av bruken av dette verktøyet for produktet med den største etterspørselen i selskapet.

Tabell V: Anvendelse av MRP for sluttproduktet.

Tennisartikkel «Bato Alto»	H.H	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	elleve	12	1. 3	14	femten	16
Brutto behov		3553	3553	3553	3553	4980	4980	4980	4980 '	3392	3392	3392	3392	3553	3553	3553	3553
Lager på lager Venter på å motta	950
Forventede aksjer		97	44	91	38	58	78	98	18	26	3. 4	42	femti	97	44	91	38
Netto behov		2603	3456	3509	3462	4942	4922	4902	4882	3374	3366	3358	3350	3503	3456	3509	3462
Kvitteringsordre		2700	3500	3600	3500	5000	5000	5000	4900	3400	3400	3400	3400	3600	3500	3600	3500
Utstedelsesordre		3500	3600	3500	5000	5000	5000	4900	3400	3400	3400	3400	3600	3500	3600	3500

Med dette er det mulig å redusere både lagernivået og tiden de forblir i selskapet, siden ledelsen utføres for å støtte produksjonsprogrammene, som igjen er basert på salgsplanene. Imidlertid må materialtypen, dets opprinnelse og funksjon vurderes.

Kanban.

For å kontrollere containerbevegelse er det to hovedtyper av kanban-kort, (Moden, 1983) produksjonskort og bevegelses- eller uttakskort.

Antall containere som kreves for å betjene et arbeidssenter er en funksjon av etterspørselsraten (D), størrelsen på beholderen (C) og sirkulasjonstiden til en beholder (T), og kan oppnås ved å gjøre bruk av følgende uttrykk:

n = D. T (1 + B) (1)

C.

hvor B er den tillatte ineffektivitetskoeffisienten til systemet.

Denne teknikken ble brukt på produktmiks som området behandler på en dag med følgende informasjon:

- Startlager: 1 250 par

- Gjennomsnittlig daglig etterspørsel (par): 646 (høyt bad) + 300 (jeger) + 436 (laura) +

45 (toqui) = 1427 par / dag

- Boksen består av 224 par (56 av hver modell)

- Tiden eller syklusen til en boks er i gjennomsnitt 3,3 timer (inkluderer transport, venting, fylling og drift).

Ved å erstatte i uttrykk (1) og vurdere en ineffektivitetskoeffisient på 10%, oppnås det at det er nødvendig med omtrent 3 bokser. Siden systemet består av to kort, vil totalt antall kanban å manipulere være 6. Innholdet av kanban-kortene kan være det som er vist i figur 2.

Kanban-kortrepresentasjon.

Antall deler …………………….. 56 Forrige prosess: Se auksjon

Delnavn ……….. Halvmåne Påfølgende prosess: Lukking

Boksekapasitet	Type boks	Bevegelsesnummer
240	papp	4 av 12

Uttak eller bevegelse

kanban Antall deler …………………….. 56 Prosess: Sying

Navn på del …….. Siktauksjon

Lagersted for

å lagre ……………………….. Z10

Beholderkapasitet …………. 240

produksjon kanban

Enhetene som forbrukes i en komplett syklus svarer på:

DT = 1 427 (0.41) = 585 par / syklus

Sikkerhetsbeholdningen anses å være 10% av enhetene som forbrukes i en syklus, da må det maksimale inventaret ved inngangen til syområdet være 644 par. Dette reduserer tydeligvis varelageret som normalt holdes rundt 1.300 par betydelig.

Syområdet må jobbe i samsvar med etterspørselen fra den tsjekkiske linjen. Hvis produksjonen av sistnevnte stopper, vil leverandøren og følgelig kvernkalenderområdet også gjøre det.

konklusjoner

Med den moderne teknikken til det studerte emnet, er det mulig å syntetisere et stort utvalg av kriterier (14) som gjør det mulig å klassifisere et produktivt produksjonssystem, et ekstremt viktig aspekt for studiet av produksjonsstyring og som gjorde at vi kunne konkludere med at Det analyserte systemet produserer periodisk mot ordre, selv om det opprettholder noen egenskaper ved produksjonen mot lager.

Den økonomiske-økonomiske studien som ble utført i foretaket oppdaget, som et grunnleggende problem, mangelen på likviditet, hovedsakelig motivert av de høye nivåene av varelager som eies, som fortsatt er i selskapet i gjennomsnitt 396 dager.

En betydelig reduksjon i varelager oppnås ved implementering av lagerstyringsteknikker anvendt i den nevnte saken.

Bibliografi

Alford, LP og John R. Bangs. (1972). Produksjonshåndbok (Volum I). Havanna: Revolutionary Edition.

Arjona Syria, Antonio (1979). Produksjon og dens struktur. Bilbao: Deusto Editions.

Diaz, Adenso. (1993). Produksjon: Ledelse og kontroll. Barcelona: Redaksjonell Ariel, SA

Dilworth, James. (1989). Produksjon og driftsledelse. Produksjon og ikke-produksjon. Redaksjonelt tilfeldig hus. / sl /

Mallo, Carlos. (sa) Kostnads- og styringsregnskap (del I). / sl, sn, sa /

Maynard, HB (1984). Ingeniør- og industriell organisasjonsmanual (del V). Havana City: Revolutionary Edition.

Nogueira Rivera, Dianelys (1997). Produksjonsledelse hos «Humberto Lamothe» Textile-Rubber Footwear Company. Kontroll særegenheter. Masteroppgave. University of Matanzas. Cuba

Ochoa Laburu, Carlos (sa). Doktorgradsavhandling: Materialstrømmen som et avgjørende aspekt ved utforming og implementering av produksjonsstyringssystemer i industrianlegg. Universitetet i Baskerland: Redaksjonell Argitarapen Zerbitzua / sa /

ILO. (1980). Bedriftsrådgivning. Veileder for yrket. Madrid: ILO Edition.

Ottina, Renato (1988). Planlegging og produksjonskontroll. Vedlikehold og lagringsmagasin. September nr. 227, s. 59-65.

Pérez Gorostegui, Eduardo. (1991). Bedriftsøkonomi. (Introduksjon). Redaksjonell Centro de Estudios Ramón Areces, SA / sl /

Sallenave, Jean Paul (1984). Generell retning av forretningsstrategi. Paris: Editions of Organization.

Salvendy. Håndbok for industriteknikk (bind 4). / sl, sn, sa /

Schroeder, Roger G. (1992). Operativ administrasjon. Mexico: Redaksjonell McGraw-Hill.

Velázquez Mastretta, Gustavo (1995). Administrasjon av produksjonssystemer. Mexico: Redaksjonelle Limusa, SA de CV

Weston og Bryan. (SA). Grunnleggende om økonomisk styring. / Weston og Bryan. - / sl, sn, sa /

Voris, William. (1970). Produksjonskontroll. / William Voris. - Havana: Book Institute.

Last ned originalfilen