Organisasjonsutviklingsteori og ledelseseffektivitet 3d-modell

Forslag fra teorien om organisasjonsutvikling for at selskapet skal vokse på en bærekraftig måte.

A.) Problemet som skal løses

Engeconsult er et vellykket firma innen ingeniørkonsulenttjenester (sivilt og industrielt), både lokalt og internasjonalt, og spesialiserer seg på komplekse prosjekter og har rundt 3000 ansatte, de aller fleste kvalifiserte. Det er et ungt selskap (15 års levetid), men med en stor og veldig rask vekst. Men takket være denne raske veksten begynte forretningsadministrasjonsproblemer å være beryktede de siste årene. Det er veldig liten forbindelse mellom funksjonelle områder (de fleste av dem tekniske). Hver enkelt av dem vokser og utvikler seg isolert. Selskapets ledelsesstrategi er å løse problemer ved å inngå avtaler med små sektorer, uten å prøve å involvere hele organisasjonen på en integrert og sammenhengende måte.Det er en beryktet og overdreven sentralisering av beslutningsprosessen i hendene på presidentdirektøren; tekniske direktører og administrerende direktør er veldig avhengige av det. Prosjektavdelingen fungerer knapt på det operasjonelle nivået. Mange ledere (flere av dem høyt kvalifiserte) er lei av denne mangelen på direktør-president delegasjon og permisjon, noe som innebærer høy lederomsetning, slik at få ledere faktisk forplikter seg til selskapet og unngår å påta seg ansvar, siden de har veldig lite delegert myndighet.Mange ledere (flere av dem høyt kvalifiserte) slites av denne mangelen på CEO-president delegasjon og permisjon, noe som innebærer høy lederomsetning. På denne måten er det få ledere som virkelig forplikter seg til selskapet og unngår å ta ansvar, siden de har veldig lite delegert myndighet.Mange ledere (flere av dem høyt kvalifiserte) slites av denne mangelen på CEO-president delegasjon og permisjon, noe som innebærer høy lederomsetning. På denne måten er det få ledere som virkelig forplikter seg til selskapet og unngår å ta ansvar, siden de har veldig lite delegert myndighet.

Denne diagnosen fortjener å se på organisasjonsutviklingsteorien (OD) for å finne verktøy for å forbedre situasjonen, før den begynner å påvirke suksessen til selskapet, som ser ut til å ennå ikke ha begynt å avta. Men denne suksessen, tror vi, er den viktigste hindringen for å endre… hvilke insentiver har presidenten for selskapet å endre hvis det vokser og vokser, blant ansatte, i omsetning og i overskudd, blant andre indikatorer. Utvilsomt, for å bestemme deg for å endre når du lykkes, må du være en visjonær, og vi vet ikke om direktør for Engeconsult er det.

B.) Organisasjonsutviklingsteorien (OD)

OD-teori refererer hovedsakelig til planlagt utvikling i organisasjoner, eller også til planlagt endring, akkurat det Engeconsult haster behov for, en gradvis endring (det vil si planlagt) som forhindrer vekstdynamikken som et selskap i å avta på grunn av litt effektiv ledelse. OD-teori, med røtter i den gamle teorien om menneskelige relasjoner (Mayo, Lewin, etc.), er en praktisk og operativ utfoldelse av atferdsteori mot den systemiske tilnærmingen. OD, for eksempel, kritiserer tradisjonelle strukturer, med stor vekt på endringer i organisasjonskultur og klima, på konseptet å tilpasse seg endringer permanent, blant andre aspekter, for eksempel med hensyn til tradisjonelle og sentraliserte strukturer, av typen Engeconsult,DO fastholder at de ikke presenterer forutsetninger for å stimulere til nyskapende aktivitet, og heller ikke tilpasse seg endring. Og når det gjelder spørsmålet om eneste autoritet eller enhet av kommando, et av de store problemene med Engeconsult, holder DO at de begrenser kommunikasjonen og påvirker medarbeiderens engasjement for organisasjonen negativt. Lineær autoritet, opprettholder DO, begrenser organisasjonen til en enkel struktur og etablerer bare en top-down kommunikasjonskanal. Hver ansatt har bare en veileder, som er terminalen for kommunikasjonen. Hvis denne kanalen ikke fungerer, møter den ansatte en barriere og mister sin eneste kontakt med organisasjonen. Fra det øyeblikket kan du ikke snakke om personlig engasjement.DOs hovedmål er å endre mennesker og arten og kvaliteten i deres arbeidsforhold, kanskje det viktigste underskuddet til den hittil vellykkede Engeconsult. ODs vektlegging er på å endre organisasjonskultur. OD legger vekt på deltakende ledelse og team empowerment, begge store underskuddene i den nåværende ledelsesstilen for direktør og president i Engeconsult. En av ODs grunnleggende forutsetninger er at Intuitivt personlig lederskap (spontan og improvisert, som for eksempel Engeconsults toppleder), bør erstattes av organisatorisk ledelse, basert på diagnose og beslutningsplanlegging, der kunnskapens autoritet råder over hierarkisk autoritet. av stillingen.I DO er det en klar innsats for å utvikle team og åpne kommunikasjonskanaler, helt motsatt av det man ser i Engeconsult, der de forskjellige prosjektområdene fungerer som vanntette avdelinger, med teamarbeid snarere på et operativt nivå, ikke på nivå med direktører for tekniske områder (det vil si andre linjer i selskapet).

C.) En tilnærming til DO-prosessen som er anbefalt for Engeconsult

DO er en kompleks prosess som kan ta ett eller flere år å endre selskapet, og som kan fortsette på ubestemt tid. DO-teknikken er sterkt anbefalt for Engeconsult-saken, men det må utvilsomt være sterk støtte fra toppledelsen slik at være produktiv, et spørsmål som vil være vanskelig å oppnå, gitt den meget sentraliserte lederstilen til direktør-presidenten, lagt til selskapets nåværende suksessituasjon, noe som gjør det vanskeligere å bli klar over behovet for endring; Generelt endrer de fleste selskaper seg når de møter krisesituasjoner, ikke suksess. En anbefalt DO-prosess for Engeconsult, i generisk form, vil bestå av følgende åtte trinn:

Selskapets beslutning om å bruke OD, valg av konsulent: Engeconsult CEO skal vise interesse for prosessen og også velge den eksterne konsulenten som skulle lede prosessen Diagnostisering av behov hos ledelse og konsulent: Direktør møter -president for Engeconsult og den eksterne konsulenten for å bestemme det spesifikke DO-programmet som skal brukes. Konsulenten begynner allerede på dette stadiet med innsamling av data (for eksempel intervjuer med personell) Innhenting av passende data: Konsulenten utfører en undersøkelse for å kjenne det interne miljøet og det organisatoriske klimaet, blant andre diagnostiske variabler. og konfrontasjon: konsulenten og hans arbeidsgruppe evaluerer og gjennomgår dataene som er innhentet og begynner å etablere prioriteringer for endring.Handlingsplanlegging og problemløsning: planer for å overvinne spesifikke problemer som blir oppdaget begynner å formuleres. Utvikling av team: fra begynnelsen av prosessen, oppmuntrer konsulenten til dannelse av grupper og utvikling av team som en test på hvordan det er i dag av internt og mellomgruppearbeid innen Engeconsult Intergroup-utvikling: grupper blir utsatt for konfrontasjonsmøter for å oppnå et bedre forhold mellom de forskjellige teamene Evaluering og oppfølging: konsulent og toppledelse evaluerer resultatene av det implementerte OD-programmet og utvikler andre programmer i områder der det er behov for tilleggsresultater.Fra begynnelsen av prosessen oppmuntrer konsulenten til dannelse av grupper og utvikling av team som en test om dagens situasjon for internt og intergruppearbeid innen Engeconsult. Inter-gruppeutvikling: gruppene blir utsatt for konfrontasjonsmøter for å oppnå en bedre forhold mellom de forskjellige teamene Evaluering og oppfølging: konsulent og toppledelse evaluerer resultatene av det implementerte OD-programmet og utvikler andre programmer på områder der det er behov for ytterligere resultater.Fra begynnelsen av prosessen oppmuntrer konsulenten til dannelse av grupper og utvikling av team som en test om dagens situasjon for internt og intergruppearbeid innen Engeconsult. Inter-gruppeutvikling: gruppene blir utsatt for konfrontasjonsmøter for å oppnå en bedre forhold mellom de forskjellige teamene Evaluering og oppfølging: konsulent og toppledelse evaluerer resultatene av det implementerte OD-programmet og utvikler andre programmer på områder der det er behov for ytterligere resultater.Konsulent og toppledelse evaluerer resultatene av DO-programmet implementert og utvikler andre programmer på områder der det er behov for ytterligere resultater.Konsulent og toppledelse evaluerer resultatene av DO-programmet implementert og utvikler andre programmer på områder der det er behov for ytterligere resultater.

OD kan brukes på flere nivåer:

på individnivå, for to eller flere personer, på team- eller gruppenivå, på gruppenivå, for organisasjonen som helhet.

Når det gjelder Engeconsult, tror vi at det mest tilrådelige ville være å anvende den på organisasjonen som helhet, siden feilen kommer fra de første linjene, og overføres til hele selskapet. På denne måten, hvis du bare nærmer deg DO på gruppe- eller teamnivå (for eksempel slik at de forskjellige tekniske divisjonene slutter å fungere som vanntette rom), er det en risiko for aldri å endre substansen i problemet (hyperstyringsstilen -sentralisert, som kommer fra presidentskapet i selskapet).

Den viktigste DO-teknikken som er tilrådelig for organisasjonen som helhet, er tilbakemeldinger av data. Det er en atferdsendringsteknikk som tar utgangspunkt i prinsippet om at jo mer kognitive data individet mottar, jo større vil være deres evne til å organisere og handle kreativt.

Tilveiebringelse av informasjon (data feedback) gir læring av nye data som ikke alltid tas i betraktning; Tilbakemelding refererer til aktiviteter og prosesser som gjenspeiler måten en person, gruppe eller organisasjon blir oppfattet av andre.

Tilveiebringelse av informasjon starter fra inventar av data innhentet gjennom intervjuer eller spørreskjemaer brukt på visse deler av organisasjonen for å verifisere visse aspekter av organisasjonsprosessen, for eksempel arbeidsmoral, belønningssystem, administrativ stil, kommunikasjon, ledelse, beslutningsprosessen, mellommenneskelige forhold osv. Etter dette valg av data blir de analysert i dybden og korrigerende tiltak planlegges for hvert nivå i organisasjonen, nærmere bestemt de viktigste alternative modellene for å implementere DO i Engeconsult ville de være:

DO av typen Rutenett

Blake og Mouton var pionerene innen en integrert, forhåndsprogrammert DO-teknologi. Disse forfatterne tar utgangspunkt i at organisasjonsendring begynner med individuell endring og at prosessforbedringer på det mellommenneskelige, gruppe- og intergruppenivået må skje før endringer i strategien og i det interne miljøet i organisasjonen.

DO-teknologien brukt av Blake og Mouton hviler på tre premisser om organisasjoner:

Enkeltpersoner og organisasjoner reduserer dissonanser mellom deres selvbilde og virkelighet. Denne prosessen setter i gang endringen i organisasjonens indre miljø (policyer, strukturer, systemer osv.) Organisasjoner oppnår "tilfredsstillelse" under potensialet: både deres drift og ytelse må forbedres slik at de er mer konkurransedyktige og samsvarer med dagens verden, som er preget av akselererte og ustanselige transformasjoner. En stor mengde energi i organisasjoner blir brukt på dysfunksjonell atferd, noe som forårsaker det som kalles “kulturell drag”, noe som innebærer at organisasjonen ikke er i stand til å tilpasse seg og endring som svar på interne og eksterne problemer.En ny form for endring er nødvendig - systematisk endring - som tilbyr nye alternativer for læring basert på erfaring.

Lawrence og Lorschs DO-modell

Lawrence og Lorsch, utviklet seg mot organisasjonsutvikling og systemteori. Innenfor denne unnfangelsen foreslår de en diagnose- og handlingsmodell for OD. De viktigste standardene for modellen er:

1. Begrepet differensiering og integrering

Et system er enhver enhet som behandler visse innganger for å få tak i visse produkter. Organisasjonen er koordinering av ulike aktiviteter for enkelt skattebetalere for å gjennomføre planlagte transaksjoner med miljøet. På denne måten, hvis flere individuelle bidragsytere skal jobbe i en organisasjon, vil de nødvendigvis måtte dele opp arbeidet. Arbeidsdelingen medfører differensiering av organene og dette fører til behov for integrering.

Differensieringen avhenger av de interne egenskapene som hver gruppe må utvikle for å gjennomføre planlagte transaksjoner med den delen av miljøet som er tildelt den. Men differensiering krever integrering, som de forskjellige partiene samarbeider om.

Integrering bringer to problemer: hvilke er enhetene som må samarbeide og hvor presserende er etterspørselen og behovet for gjensidig avhengighet mellom dem. Det er et sterkt omvendt forhold mellom differensiering og integrering: når enhetene er sterkt differensierte, blir det vanskeligere å oppnå integrasjon mellom dem, på grunn av de forskjellige måtene å tenke og oppføre seg på individene som utgjør dem. Derfor, jo større differensiering, desto mer nødvendig er integrasjonen. Differensierings- og integrasjonsmodellen gir et sett med konsepter som muliggjør opplæring og forståelse av egenskapene som en organisasjon må ha for å være effektiv i et bestemt miljøsituasjon.

2. Begrep konfrontasjoner

Ethvert sosialt system kan kontaktes når det gjelder grupper av mennesker som driver med utveksling av ressursene basert på visse forventninger. I denne ressursutvekslingen, hvis følelsen av gjensidighet forsvinner eller avtar, skjer en endring i systemet. Konfrontasjon kan skape problemer. Når du ønsker å endre organisasjonen i henhold til forfatterne, er de viktigste problemområdene i følgende forhold: organisasjon-miljø, gruppe-gruppe og individuell organisasjon-konfrontasjon.

Reddins 3D-modell for ledelseseffektivitet

Reddin presenterer en teori om ledelsesmessig effektivitet kalt 3D-teorien. Det er basert på det faktum at lederen er pålagt å være effektiv i en rekke situasjoner, og en slik effektivitet kan måles i den grad at han er i stand til å tilpasse sin stil, på passende måte, til den endrede situasjonen. For Reddin er således administrativ effektivitet i hvilken grad lederen oppfyller kravene til "produkt" (resultater) for sin stilling i organisasjonen, lederens eneste oppgave er å være effektiv. De viktigste konseptene er:

1. Ledelseseffektivitet: det må evalueres med tanke på output (resultat) og ikke input; med andre ord mer for hva administratoren oppnår med tanke på resultater enn for hva han faktisk gjør. Administrativ effektivitet er ikke et aspekt av lederens personlighet, men en funksjon for å håndtere situasjonen. Ytelse er ikke hva lederen gjør, men det han får. Det er en stor forskjell mellom effektiv leder og effektiv leder, der sistnevnte helt klart er overlegen førstnevnte.

2. Lederstiler: kjernen i 3D-teori er påstanden om at ledelsesatferd består av to grunnleggende elementer: oppgaver som skal gjøres og forhold til mennesker.

Ledere kan legge vekt på ett eller annet grunnleggende element. Det er den "oppgaveorienterte" lederen (OT) og den "relasjonsorienterte" (OR) lederen. Ved å kombinere begge variablene (oppgaver og relasjoner) dukker de fire grunnleggende stilene opp: relatert, integrert, separat og dedikert.

De fire grunnleggende stilene fungerer som et referansepunkt siden ledelsesatferd ikke alltid er i samsvar med dem. Den relaterte stilen er preget av den unike relasjonsorienteringen, mens den dedikerte stilen er preget av den unike oppgaveorienteringen. Den løsrevne stilen kjennetegnes ved dårlig forhold og oppgaveorientering, mens den integrerte stilen er preget av integrert forhold og oppgaveorientering. Disse fire grunnleggende stilene kan ha en mer effektiv eller mindre effektiv ekvivalent, og dermed gi opphav til åtte ekstra lederstiler som utgjør en henholdsvis mer effektiv eller mindre effektiv bruk av de fire grunnleggende stilene. Så:

Derav de tre dimensjonene (3-D) på stiler av ledelsesatferd i 3D-modellen:

For Reddin er det ingen ideell stil. Hver situasjon krever sin egen strategi. Effektivitet er ikke en administrativ kvalitet, men resultatet av å bruke den mest passende strategien eller lederstilen i hver situasjon.

3. Grunnleggende lederegenskaper

3D-teorien tar sikte på å utvikle tre grunnleggende lederegenskaper:

Situasjonsfølsomhet: det er evnen til å diagnostisere situasjoner. Stilfleksibilitet: det er evnen til å tilpasse seg kreftene som spiller, når de er analysert og diagnostisert. en situasjon som må endres.

4. Grunnleggende teoretiske begreper

3D-teori er basert på fem grunnleggende teoretiske konsepter:

Organisasjonsendring er en prosess for å bringe ledere sammen for å utveksle kriterier om spørsmål som bør diskuteres i et klima av tillit og interesse, og visualisere oppnåelsen av effektivitet; lederne er de som vet eller bør sette retningen for organisasjonen. 3-D-programmet gir ikke en retning, det foreslår bare at effektivitet blir sett på som en sentral verdi, akkurat det som mangler i stilen som direktør-presidenten for Engeconsult. Det søkes et svar på spørsmålet: hva de skal gjøre for å være effektive i denne situasjonen? Ledere bruker ikke alt de vet. Løsningen er å gi ledere muligheten til effektivt å anvende det de vet. 3D-teorien tar sikte på å skape betingelser for å oppnå dette. Endring må involvere alle sosiale enheter. En organisasjon består av enkeltpersoner, lag osv. Alle må delta i prosessen. Fleksibilitet er en nødvendig betingelse for endring, den må oppmuntres og det må opprettes vilkår for å etablere den, hvis endring er ønsket.

D.) Den foreslåtte modellen for Engeconsult-saken

Selv om de tre variantene av DO er gjeldende for Engeconsult-saken, lener vi oss mot Reddin 3D-modellen, som understreker ledelseseffektivitet, som på de høyeste nivåene i et selskap kan måles i forhold til kapasiteten til de høyeste ledere til å tilpasse sin stil passende, til den endrede situasjonen, kanskje hovedproblemet som Engeconsult står overfor. Programmet for å anvende DO via 3D-tilnærmingen vil ha ni stadier:

Ledelseseffektivitetsseminar: alle Engeconsult-direktører og -ledere (andre og tredje linje) pluss direktør-presidenten (første linje) deltar. Arbeidsteam er nedsatt slik at administratorer som vanligvis ikke samhandler med hverandre. Mål: å forbedre ledelseseffektivitet Laboratorium for teamets rolle: hvert administrativt team deltar, både overordnede og underordnede av hvert team. Mål: å styrke teamets bevissthet Bevissthet om ledelseseffektivitet: hvert overordnede underordnede par deltar, alene. Mål: hovedsakelig å overvinne blokkeringer av den overordnede underordnede typen Laboratorium for forretningsstrategi: bare direktør og de fire hoveddirektørene (de tre teknikerne og den administrasjonsøkonomiske) deltar. Mål: gjennomgå forretningsstrategien.Team effektivitetskomité: de samme fra trinn 2. Mål: å styrke mellommenneskelige forhold i team. Inter-teams effektivitetskomité: de teamene som trenger å forbedre samhandlingen deres deltar. Mål: eliminere uproduktive blokker mellom sektorer Divisjonseffektivitetskomité: vertikale kjeder av ledere med underordnede forhold deltar sammen med utvalgte samarbeidspartnere. Mål: forbedre horisontale og vertikale sammenhenger Arbeidsenhetskomite: en overordnet på lavt nivå og hans ansatte deltar. Mål: å forbedre mellommenneskelige forhold på operativt nivå Komite for virksomhetseffektivitet: Engeconsult president, ledere (fra alle linjer), og en gruppe utvalgte ansatte deltar.De samme deltakerne fra trinn 2. Mål: å styrke mellommenneskelige relasjoner i team. Inter-teams effektivitetskomité: de teamene som trenger å forbedre samhandlingen deres, deltar. Mål: eliminere uproduktive blokker mellom sektorer Divisjonseffektivitetskomité: vertikale kjeder av ledere med underordnede forhold deltar sammen med utvalgte samarbeidspartnere. Mål: forbedre horisontale og vertikale sammenhenger Arbeidsenhetskomite: en overordnet på lavt nivå og hans ansatte deltar. Mål: å forbedre mellommenneskelige forhold på operativt nivå Komite for virksomhetseffektivitet: Engeconsult president, ledere (fra alle linjer), og en gruppe utvalgte ansatte deltar.De samme deltakerne fra trinn 2. Mål: å styrke mellommenneskelige relasjoner i team. Inter-teams effektivitetskomité: de teamene som trenger å forbedre samhandlingen deres, deltar. Mål: eliminere uproduktive blokker mellom sektorer Divisjonseffektivitetskomité: vertikale kjeder av ledere med underordnede forhold deltar sammen med utvalgte samarbeidspartnere. Mål: forbedre horisontale og vertikale sammenhenger Arbeidsenhetskomite: en overordnet på lavt nivå og hans ansatte deltar. Mål: å forbedre mellommenneskelige forhold på operativt nivå Komite for virksomhetseffektivitet: Engeconsult president, ledere (fra alle linjer), og en gruppe utvalgte ansatte deltar.Inter-teams effektivitetskomité: de teamene som trenger å forbedre samhandlingen deres deltar. Mål: eliminere uproduktive blokker mellom sektorer Divisjonseffektivitetskomité: vertikale kjeder av ledere med underordnede forhold deltar sammen med utvalgte samarbeidspartnere. Mål: forbedre horisontale og vertikale sammenhenger Arbeidsenhetskomite: en overordnet på lavt nivå og hans ansatte deltar. Mål: å forbedre mellommenneskelige forhold på operativt nivå Komite for virksomhetseffektivitet: Engeconsult president, ledere (fra alle linjer), og en gruppe utvalgte ansatte deltar.Inter-teams effektivitetskomité: de teamene som trenger å forbedre samhandlingen deres deltar. Mål: eliminere uproduktive blokker mellom sektorer Divisjonseffektivitetskomité: vertikale kjeder av ledere med underordnede forhold deltar sammen med utvalgte samarbeidspartnere. Mål: forbedre horisontale og vertikale sammenhenger Arbeidsenhetskomite: en overordnet på lavt nivå og hans ansatte deltar. Mål: å forbedre mellommenneskelige forhold på operativt nivå Komite for virksomhetseffektivitet: Engeconsult president, ledere (fra alle linjer), og en gruppe utvalgte ansatte deltar.vertikale kjeder av ledere med underordnede forhold deltar med utvalgte samarbeidspartnere. Mål: forbedre horisontale og vertikale sammenhenger Arbeidsenhetskomite: en overordnet på lavt nivå og hans ansatte deltar. Mål: å forbedre mellommenneskelige forhold på operativt nivå Komite for virksomhetseffektivitet: Engeconsult president, ledere (fra alle linjer), og en gruppe utvalgte ansatte deltar.vertikale kjeder av ledere med underordnede forhold deltar med utvalgte samarbeidspartnere. Mål: forbedre horisontale og vertikale sammenhenger Arbeidsenhetskomite: en overordnet på lavt nivå og hans ansatte deltar. Mål: å forbedre mellommenneskelige forhold på operativt nivå Komite for virksomhetseffektivitet: Engeconsult president, ledere (fra alle linjer), og en gruppe utvalgte ansatte deltar.Presidenten for Engeconsult, lederne (av alle linjer) og en gruppe utvalgte ansatte deltar.Presidenten for Engeconsult, lederne (av alle linjer) og en gruppe utvalgte ansatte deltar.

Mål: forbedre organisatorisk effektivitet.

Av de ni trinnene er 1, 4, 6 og 9 av oss ansett som de viktigste, gitt de spesifikke problemene som Engeconsult innebærer, og som har blitt diskutert i lengden i forskjellige deler av dette arbeidet. Til slutt, og som en syntese av 3D-modell, effektivitet er resultatet av produktet, ikke input. En leder som nøyaktig identifiserer sine "effektivitetsområder", kan sette og oppnå klare mål, kan måle og øke effektiviteten. Reddin foreslår at den utøvende (i dette tilfellet presidenten for Engeconsult) også gjør det samme i forhold til underordnede (for eksempel tre eller fire nivåer nede), og finner ut deres respektive "effektivitetsområder" og konsentrerer seg om produktkontroll. (resultatet) av hver underordnet stilling,i stedet for å kontrollere aktiviteter (saken til presidenten for Engeconsult er enda mer alvorlig, siden han ikke bare kontrollerer, men også deltar i aktivitetene på andre og tredje linje, for eksempel i rekruttering av personell på mellom-lave nivåer selskap, som bremser denne prosessen).

E.) Endelig aspekt å ta hensyn til: OD er ikke et universalmiddel

Til slutt må det avklares at DO-teknikken ikke er magi, og den har heller ikke 100% påviste resultater (i det minste med tanke på å øke selskapets fortjeneste); Med andre ord, det skal ikke "selges" som et universalmiddel for organisasjonsendring, men det må tas i betraktning som et veldig interessant alternativ å tilpasse et selskap til endring, både i sammenhenger med nåværende suksess (for å opprettholde nevnte vekst på en bærekraftig måte), og også for å unnslippe en situasjon med forretningskrise (og klare å overleve i markedet). Hva DO-teknikken sikrer, hvis den er godt implementert, er mer autentiske forhold mellom ansatte, noe som generelt resulterer i høyere produktivitet og derfor høyere fortjeneste, selv om det ser ut til at sistnevnte ikke alltid har blitt oppnådd i de implementerte sakene.