En ettermiddag i mai 2007 dukket jeg opp for min første treningsdag før en gruppe på tjuefem sekretærer fra en av de eldste og mest anerkjente sykehusinstitusjonene i Colombia. Prestisjen for institusjonen overskrider landets grenser, siden den huser i sine vakre bygninger i fransk republikansk stil mer enn et dusin verdenskjente lege-forskere, pionerer, noen av dem i transplantasjonsoperasjoner og kirurgiske inngrep. høy risiko.
I underkant av en time etter å ha startet den planlagte aktiviteten, sendte en assistent, som var veldig sikker på seg selv, meg noen få avvisende signaler og løftet hånden sin for å be om ordet. "Jeg erkjenner viktigheten av verdiene og prosedyrene som du foreslår for oss for den beste kundeservicen, men la meg fortelle deg at verken i morgen eller om femten dager vil vi kunne bruke enda en tredjedel av disse vakre læresetningene… Her sammen med vi skulle ha noen få områdesjefer som ikke ønsket å høre på oss slik Gud hadde til hensikt. Jeg og noen av de som er her har presentert dem gang på gang veldig presise observasjoner av kvaliteten på telefontjenesten, på den tiden vi må ivareta kravene til hver pasient,tilordne avtaler og distribuere samtaler fra PBX… ”. (N. del A.: Resultatene fra den berømte "numeriske målsettingen" - eller hastigheten på oppmerksomhet - kan være svært ødeleggende, som spesialisten Mauricio Lefcovich refererer i sin artikkel "Kvaliteten som er testet i serviceledelse of health ", DeGerencia.com, 27-03-2008)
Så snart talen hans var avsluttet, ble andre deltagere oppfordret til å uttrykke uenigheter. Mens noen beskrev detaljert omskiftene i deres vanlige arbeidsdag, insisterte andre på de nærliggende og fjerne årsakene til misnøye. Til slutt fant de alle tilfeldigheter i noen få avvik som ledelsen av institusjonen umiddelbart skulle rette opp hvis den virkelig var forpliktet til å forbedre kvalitetsstandardene innen telefontjeneste og direkte oppmerksomhet.
Økten hadde selvfølgelig tatt en uventet vending. Jeg hadde knapt tid til å introdusere treningsplanen som jeg hadde planlagt å utvikle den og andre ettermiddager. Noen sekretærer så meg halvt overrasket, og ønsket å gjette hva min holdning ville være i møte med snøskredet av kommentarer. Jeg anså det som upassende å avvise de fremmøtte inngrep eller å avlede oppmerksomheten til formålet som hadde brakt oss sammen, og uten å kvalifisere på noe vis svingene, viet jeg meg til å lytte til deres klager med størst oppmerksomhet og formidle mine synspunkter.
En halv time før sesjonens slutt tok jeg initiativet og antydet for gruppen at det etter min mening var praktisk for flertallet å bli enige om de vesentlige punktene i diskusjonen. Så foreslo jeg at det ble utarbeidet en handling, som jeg ville levere til sykehusets avdeling for menneskelig styring.
Assistenten som hadde tatt ordet i første omgang tilbød seg gjerne å fungere som moderator og å samle skriftlig de gjengivelser og forslag som ble enige om av gruppen. Gjennom debatten hadde jeg allerede oppfattet at hun var en fremragende leder, høyt respektert av sine jevnaldrende. Når den var lest, fikk dokumentet endelig godkjenning. De fremmøtte forlot takknemlige, grasiøse og med et smil på leppene. De jobbet med entusiasme og engasjement for de resterende tre øktene.
Ekkoet av det som hadde skjedd på den økten nådde ørene til de som deltok i andre arbeidsgrupper. Halvparten av de åtte gruppene formaliserte sine egne bekymringer i begge minutter, og sjefen for kommunikasjonsavdelingen på vegne av institusjonen takket initiativet og forsikret dem om at forslagene ville bli kjent og analysert av den generelle ledelsen.
Etter den erfaringen, lik de andre som jeg har hatt tidligere som foreleser og coach i spørsmål om bedriftskommunikasjon og dyktighet i tjenesten - den siste var med en full leder, hvis sak fikk meg til å tro at selskapet hadde overdimensjonert “Dårlig oppførsel” overfor noen klienter, gitt sistnevntes tendens til å praktisere en hissig og ufullstendig kommunikasjonsstil - har jeg kommet til at selskaper bør innlemme en strategi i sine opplærings-, opplærings- og kontinuerlige forbedringsprosesser at jeg skulle døpe sannhetens dag.
HVA SKAL SANNHETSDAGEN være?
Siden det er et prosjekt, et forslag som kan settes inn i filosofien om benchmarking eller kontinuerlig forbedring, ville det være vanskelig å fullstendig runde eller definere hva den dagen eller de "Days of Truth" ville bestå av, siden til og med standarden på en enkelt dag vil bli gjenstand for gjennomgang. Men jeg våger å se hva det kan være og hvor mye det kan bidra til arbeidsmiljøets gode helse og ytelsenes kvalitet i organisasjoner.
1. Mål for sannhetens dag:
1.1. Denne dagen skal først og fremst fremmes som en kollektiv katarsis, som en yrkeshygienisk mental hygiene, som en måte å oppmuntre ansatte til å snakke om sine stillinger og de som har en gunstig eller ugunstig innvirkning på den gode fremgangen til dem selv.
1.2. Hvis eksterne kunder er en rik, uuttømmelig og lite brukt kilde til informasjon og virksomhet for selskaper (et stort spørsmål innen oppdateringshåndtering), kan det godt være det samme i forhold til interne kunder. Derfor bør selskaper se med forskjellige øyne på hvor mye eller lite interne kunder har å si om sine stillinger og den reelle effektiviteten til prosessene de er involvert i. Å oppmuntre interne kunder til å snakke sitt sinn, under kontrollerte og velstyrte omstendigheter, har potensial for uforutsett verdi for å forbedre kvalitetsstyringsindikatorene på flere fronter.
1.3. Utover å gi noen få fordelaktige instruksjoner eller studere litt casuistry, ville det som ville bli forfulgt i en aktivitet av denne art være at hvert enkelt av medlemmene av den offentlige tilkalte anerkjente viktigheten av å eksponere med objektivitet, ærlighet, ansvar, konstruktiv ånd og du er helt fri for irritasjoner, uenigheter og "forbehold" om måten hver enkelt utfører sine oppgaver på, sammenlignet med måten andre gjør det på. Det kan ikke ignoreres at seieren om rykte og korreveidil i mange tilfeller stammer fra utmattelse eller mangel på bruk av effektive kommunikasjonsstrategier, som igjen kommer fra en dårlig eller dårlig strukturert bedriftskultur relatert til moralske insentiver og immaterielle ting som må tilføres menneskelige ressurser,til menneskelig kapital (den emosjonelle lønnen, verken mer eller mindre).
1.4. Bedrifter og deres medlemmer, som enhver organisme, blir forurenset og beruset, degenererer og svekkes alvorlig hvis de ikke finner den beste måten å evakuere deres unyttige belastninger, avfallet deres. Den enkle handlingen for å fremme en sunn konfrontasjon, å oppmuntre til fri flyt av ideer og følelser, er allerede en betydelig gevinst for den gode prestasjonen til felles.
Men ender ikke Truth Day tross alt opp med den tradisjonelle ordningen med primærgrupper? Ikke nødvendigvis. Jeg tenker til og med at det skal ha en metodikk og stimuli som er nærmere gruppeterapiene som praktiseres av anonyme alkoholikere, for eksempel. En god sannhetsdag kan bestå av assistenter som lytter til de personlige historiene til en eller to kolleger, ikke nødvendigvis i nærheten. Jeg kjenner til tilfeller av arbeidsforhold som har forbedret seg nesten over natten når kollegene til noen som de ikke har hatt kjærlighet for en stund siden, oppdager at noen hadde hatt stor besluttsomhet for en rekke bitre opplevelser… Variantene kan være mange og veldig kreative, men alle peker på et enkelt og grunnleggende formål:oppmuntre vanen til å si hva som er tenkt og tenke hva som sies uten frykt for konsekvensene, til beste for selskapet og for seg selv.
I den andre delen av denne artikkelen vil vi se andre aspekter som vil hjelpe oss med å fullføre konseptet om sannhetens dag: metodikk, periodisitet, trusler og kreative modaliteter. Åh, og et siste spørsmål for ledere: Vil du være villig til å invitere selskapets publikum til å delta i en sannhetsdag? Halvparten av suksessen, regner jeg med, avhenger av personen som tar ledelsen for økten, av hans oppfinnsomhet for å klare det.
Vedlagt dokument:
Jeg transkriberer under e-postmeldingen jeg mottok fra en fremtredende manager angående anvendelsen av Sannhetsdagen-strategien. Da jeg uttalte at jeg hadde noen problemer med holdningen og ytelsen til teamet hans, bestemte jeg meg for å sende ham artikkelen, fremdeles upublisert, i tilfelle han ville bruke noen av ideene som ble foreslått i den. Noen dager senere tok Margarita María kontakt med meg på telefon for å takke meg for bidraget, og hun fortalte meg i detalj hvor lønnsom den sannhetsdagen hadde vært. Så jeg ba ham om å sende meg en vitnesbyrd om opplevelsen å dele med dere, kjære lesere. Ikke mer, jeg går av med pensjon for nå og etterlater deg vitnesbyrdet om Margarita María Velásquez, slik jeg mottok det:
Hei kjære lesere. Jeg tilhører et masseforbruksselskap i matvaresektoren, og administrerer grossistkanalen over hele landet.
I år hadde salgsteamet i Bogota by på alvorlige vanskeligheter når det gjelder ledelses- og kommunikasjonsspørsmål, særlig som påvirker arbeidsmiljøet, resultatene av organisasjonen og de ansattes livskvalitet.
16. april 2008 ble det på initiativ av selskapet arrangert et "Day of Truth" -verksted med Bogotá-arbeidsteamet, i landlige omgivelser, totalt fjernet fra det vanlige arbeidsmiljøet.
Menneskene på teamet hadde en høy grad av forventning til aktiviteten; De var litt engstelige, anspente, som en konsekvens av situasjonen som presenterte seg.
I den første fasen av øvelsen ble hvert medlem av gruppen bedt om å uttrykke hva jobbforventningene deres var. De fleste av ideene var fokusert på å forstå hva som var faktoren eller faktorene som hadde forverret forholdet i teamet, atferdsrefleksjoner over seg selv og åpenhet for å lytte til andres ideer.
I øvelsens andre trinn ble en refleksjon over assertiv kommunikasjon og overveiende atferd hos mennesker i forskjellige aldre: barndom, ungdom og voksen alder.
I den tredje fasen ble det gjennomført en introspeksjonsøvelse der hver person måtte fortelle hva de ville om blodfamilien sin (foreldre, søsken, besteforeldre) og hva som kjennetegnet dem. Deretter ble en lignende øvelse gjennomført med beskrivelsen av eget hjem (ektefelle og barn).
Det er verdt å merke seg at den personlige historien til hvert teammedlem var veldig imponerende for alle. Mange gode og dårlige minner og følelser dukket opp på den tiden. Noen av motivene våre for konflikt ble naturligvis falmet eller endret perspektiv. Plutselig var vi alle dypt klar over at vi hadde historie, fortid, undertrykte følelser, vanskelige å kommunisere til andre under normale omstendigheter. Det var da alle forsto grunnen til mange av atferdene som hadde negativ innvirkning på teamets ytelse.
Dette fikk oss til å tenke at kommunikasjonen og mellommenneskelige forhold er mer flytende i den grad vi kjenner og anerkjenner den andre som et vesen med en indre indre verden. Døm det enkle. Å forstå og bygge bånd om forståelse og harmoni med andre er det ikke.
I løpet av de siste ukene har vi sett endringer. Dette er, tror jeg, fordi vi kommer nærmere hverandre, som mennesker, enn som kolleger. Arbeidsmiljøet er forbedret igjen: kommunikasjonen er mer flytende, det er mer samarbeid i gruppen og selskapets mål blir oppfylt. Imidlertid anser jeg oppfølgings- og tilbakemeldingsprosessen som planlegges å gå månedlig for å være veldig viktig. Jeg tror det er viktig å gi kontinuitet til prosessen vi nettopp har startet.
Margarita María Velásquez Mora
grossist Colombia..
