Analyse og beskrivelse av jobber

Introduksjon

De stadige endringene og transformasjonene som nåværende organisasjoner er involvert i, har ført til å tilpasse utdaterte og stive strukturer til avanserte og fleksible systemer. Human Resources Management har blitt en fremtredende strategisk og dynamisk funksjon som projiserer sin viktigste nøkkel til suksess på den menneskelige faktoren.

Alt dette har tvunget organisasjonens direktører til å etablere systemer og tilpasningsprosesser til de nye strukturene, og trenger teknikker som lar dem møte og overvinne utfordringene organisasjonene blir utsatt for, noe som har ført til et høyt fleksibilitet innen menneskelige ressurser.

Til tross for at analysen og beskrivelsen av jobber ikke har blitt ansett som et vanlig akseptert middel for å implementere ønsket fleksibilitetsnivå i organisasjoner, har praksisen vist seg nyttig, forutsatt at den er utstyrt med allsidighet og kapasitet. av adekvat tilpasning, bestemt som et grunnleggende verktøy for etablering av en hvilken som helst personalpolitikk, siden nesten alle aktivitetene som utføres i personalressursområdet er basert på en eller annen måte på informasjonen som gis i denne prosedyren.

Bakgrunn for analyse og beskrivelse av jobbene

Fra de første dagene da menn begynte å danne grupper for å oppnå sine mål som var uoppnåelig hver for seg, har administrasjon vært viktig for å oppnå koordinering av menneskelige bestrebelser. Organiseringen og arbeidsdelingen genererte behovet for modeller for å styre mennesker.

Måten å nærme seg ledelsen av menneskelige ressurser på har endret seg i samsvar med dynamikken i sosial utvikling, påvirket av hendelser og filosofier som den industrielle revolusjonen, vitenskapelig administrasjon og industriell psykologi.

Foreløpige studier i analysen og beskrivelsen av jobber (ADPT) sammenfaller med den industrielle revolusjonen i Europa og i USA, Charles Babbage i Europa og Frederick Taylor i den amerikanske unionen var de første forfatterne som antydet at arbeidet kunne og det måtte studeres systematisk og i forhold til et eller annet vitenskapelig prinsipp.

Den industrielle revolusjonen var preget av den raske utviklingen av produksjonsteknologi, inndelingen og spesialiseringen av arbeidskraft, masseproduksjon, gjennom monteringsprosedyrer, samt reduksjon av tung fysisk arbeidskraft. Med det dukket opp vitenskapelige metoder anvendt på produksjonsteknikk og datastyrt kontrollutvikling (33).

Som et av resultatene fra den industrielle revolusjonen, begynte de ansatte å diskutere samlet spørsmål av gjensidig interesse, og fagforeninger dukket opp som påvirket forholdet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver i stor grad. Unionisme bidro til utvidelse av ansatteytelsesprogrammer, den klare definisjonen av arbeidsforpliktelser, innføring av systematiske lønnsstrukturer og klagebehandlingssystemet, blant andre.

Parallelt med den industrielle revolusjonen dukket den vitenskapelige administrasjonen opp, som var et forsøk på å undersøke produksjons- og monteringsmetoder og etablere den mest effektive måten å gjøre en jobb på. "Faren" til denne bevegelsen anses å være Frederick Taylor.

Den vitenskapelige administrasjonen bidro til profesjonaliseringen av HRM. Hun og intuisjon tilnærming til ledelse ble erstattet av design og planlegging basert på ledelsesteknikker.

Etter andre verdenskrig begynte forskning innen human faktor engineering å eksperimentere med design av teknologier, fasiliteter og utstyr, med resultater som ble oppnådd på slutten av 1940-tallet.

Noen år senere ble det klart at mange av de eksisterende administrative problemene var et resultat av menneskelige snarere enn mekaniske fenomener. Denne anerkjennelsen fremmet intervensjonen fra industripsykologen i arbeidsverdenen, og introduserte ideen om at arbeidere hadde emosjonelle og psykologiske behov som bør vurderes på jobb, og gjorde arbeidertilfredshet og engasjement for å jobbe i viktige aspekter og dermed forbedre noen aspekter relatert til personalledelse som utvalg, opplæring, plassering, blant andre. (33)

Etter hvert som forholdet til ansatte endret seg og mennesker ble mer verdifulle, ble menneskelige ressurser metoder og funksjoner sentrale sider ved organisasjoner.

Nåværende trender innen Human Resources Management er rettet mot systematiske, praktiske, flerfaglige og deltakende tilnærminger som ser på analyse og beskrivelse av jobber (ADPT) som et grunnleggende verktøy for å etablere all personalpolitikk, siden nesten alle aktivitetene som utføres i personalressursområdet er basert på en eller annen måte på informasjonen gitt ved denne prosedyren (11).

Analyse og beskrivelse av jobber. Konsepter og mål.

Før du går inn i konsepter, er det praktisk å gjennomføre en serie refleksjoner alt relatert til jobbenes figur, fra bibliografien som er konsultert:

Når det gjelder opprinnelsen, kan vi bekrefte at analysen av jobber er født og utvikler seg innen teori og teknikker innen Scientific Organization of Labor. Denne skolen for organisatorisk tenking tar til orde for rasjonaliseringen av arbeidsplassen som den viktigste måten å maksimere arbeidstakernes ytelse. Kjernen i denne trenden ble konstituert av den organiserte studien av arbeid, påfølgende analyse til den ble redusert til dens enkleste elementer og den systematiske forbedringen av arbeidstakerprestasjoner i forhold til hvert av disse elementene. objektiv prosess, i den grad den ikke tar hensyn til den som besetter jobben, men selve jobben (7,32).Så kommer faren som hjemsøker hver jobbanalytiker: å miste fokus og konsentrere seg om stillingsinnehaveren i stedet for på jobben selv. Denne omstendigheten er også til stede i verdsettelsesprosessen for jobbene (28). Jobbene blir underlig nok sett på som en personlig besittelse av sine beboere, og dette sammen med den uunngåelige selvsentrering som er til stede i tolkningen av individuelle oppfatninger induserer ansatte til å betrakte denne prosessen som en irriterende territoriell inntrenging (34). Jobben bestemmer i stor grad hvilken rolle folk spiller i organisasjoner. Dette får deg til å forvente en viss atferd hos en person for det enkle faktum å besette en viss jobb.(3) Jobben er den viktigste koblingen mellom de ansatte og organisasjonen. Denne koblingen gjør det mulig for enkeltpersoner å gi bidrag til organisasjonen sin, og samtidig tillate dem å motta de relevante belønningene. Disse belønningene kan være iboende (tilfredshet med arbeidet som er gjort, følelser av prestasjon, etc.) og ekstrinsik (promoteringer og godtgjørelse hovedsakelig). Det skal bemerkes på dette tidspunktet at godtgjørelsen fortsetter å innta en absolutt privilegert plass blant de motivasjonsinstrumenter som er tilgjengelige for organisasjoner, og at det nettopp er den okkuperte stillingsstillingen som er en av de viktigste bestemmelsene for det økonomiske beløpet som mottas for et slikt konsept.Organisasjoner kan forstås som sett med mennesker som jobber eller som sett med jobber som er fylt av mennesker. Følgelig er tandem for personjobben den som kjennetegner en organisasjon på en lignende måte som produktmarkedets tandem kjennetegner strategien som er implementert. Det er riktig å presisere på dette tidspunktet at det ikke alltid er ekvivalens mellom antall ansatte i en organisasjon og antall forskjellige jobber som organisasjonen vurderer. Det hender ofte at flere inntar stillinger med identisk innhold, da er antallet jobber generelt sett mindre enn medlemmene i selskapet. Men,Motstridende situasjoner kan også observeres når et bestemt firma sameksisterer med tallet på den ledige stillingen. I dette tilfellet er stillingen til stede, men ikke personen som skal okkupere den. Denne omstendigheten er normalt av konjunkturell karakter; ikke-strukturelle. De mulige kombinasjonene som følger av å krysse tilværelse / manglende eksistens av ansatte og jobber, kan sees i figur 2. (6)

SI-stilling; SI person	Innlegg nr; SI person
DEKKET POSISJON	PERSONALEOVERSIKT
SI-stilling; Innlegg NO	Innlegg NO; Person NR
LEDIGHET	Potensiell stilling

Graf 1. Tilpasset fra ELORDUY MOTA (1993)

Normalt gjennomføres denne prosessen ved tre typiske anledninger: en første når organisasjonen er født og møter behovet for å systematisere arbeidsflyten; for det andre når en ny jobb opprettes; og for det tredje når en stilling, som et resultat av innføringen av nye metoder, prosedyrer eller teknologi, endres betydelig i innholdet. viktigste målestokk for karriereledelse. Derfor vil enkeltpersoner og organisasjoner evaluere denne fasiten basert på forholdet mellom jobber utført i løpet av de ansattes profesjonelle historie. (31)

Begrepene "Jobbanalyse", "Jobbbeskrivelse" og "Jobbspesifikasjoner eller krav" brukes ofte om hverandre. grunn til at det er praktisk å etablere, i det minste teoretisk, en konseptuell differensiering (18):

Jobbanalyse: prosedyre for innhenting av informasjon om jobbene: innholdet og aspektene og forholdene som omgir dem. Jobbbeskrivelse: dokument som samler inn informasjonen som er innhentet gjennom analysen, og gjenspeiles på denne måten, stillingens innhold, samt ansvar og plikter iboende. Jobbspesifikasjoner: dette er relatert til personlige krav og kvalifikasjoner som kreves for en tilfredsstillende oppfyllelse av oppgavene: studienivå, erfaring, personlige egenskaper, etc. Disse kravene kommer direkte fra stillingsbeskrivelsen og analysen. Ved å bruke denne informasjonen vil den profesjonelle profilen bli utarbeidet. Figur 1.

Figur 1: Designelementer på arbeidsstasjoner

Det er også viktig å avklare forskjellen mellom visse begrep som ofte brukes i analysen og beskrivelsen av jobber:

Element: Det er den minste udelelige arbeidsenheten Oppgave: Individualisert aktivitet og identifiserbar som forskjellig fra resten Funksjon: sett med oppgaver, utført av en person, som danner et definert arbeidsområde. De opprettholder vanligvis et forhold mellom fysisk eller teknisk nærhet til hverandre Plikt: dette er navnet som gis til de forskjellige forpliktelsene som en person kan utvikle seg i en organisasjon Posisjon: Det er en eller flere funksjoner som er organisert som utgjør en ny enhet av høyere orden og de tar en hierarkisk posisjon i organisasjonen. Det kan også defineres som "en organisasjonsenhet som involverer en gruppe av plikter og ansvar som gjør den atskilt og forskjellig fra de andre" (8). Yrke: typer stillinger som kan finnes i forskjellige organisasjoner og som har stor likhet mellom ja.Dette begrepet er relatert til den faglige kvalifiseringen til enkeltpersoner, som gjør dem i stand til å utføre visse jobber.

På grunn av egenskapene til emnet som studeres, er det nødvendig å fordype litt i aspektene knyttet til jobben fra analyse og tolkning av definisjonene som finnes i den litteraturen som er konsultert.

PERETTI (1987) bekrefter i denne forstand at denne prosessen må svare på to bekymringer: å vite nytten av arbeidet og beskrive dets komponenter (materiell, organisatorisk, miljømessig) (29).

PEÑA BAZTAN (1990) definerer det som «fiksering av innholdet i en jobb, med funksjonene eller aktivitetene som utføres i den, så vel som nivåene på trening, evne, erfaring, innsats som er presise og ansvaret som den beboer er påkrevd innenfor rammen av visse miljøforhold. (…) Med tanke på viktigheten av denne aktiviteten, er det nødvendig å anvende den for å oppnå den maksimale interesse og innsats ved å bruke trente analytikere, som klare og konkrete regler er indikert for, hvis de brukes flere, kan de bruke identiske observasjon og analysekriterier. ”(28).

I følge LOUART (1994) er en jobb ikke annet enn: «et møtepunkt mellom en stilling, som samtidig er geografisk, hierarkisk og funksjonell, og et profesjonelt nivå, som refererer til kompetanse, opplæring og godtgjørelse. Det innebærer et sett med aktiviteter knyttet til bestemte mål og innebærer i sin innehaver generelle ferdigheter, visse spesifikke kapasiteter og visse praktiske kunnskaper relatert til interne måter å fungere på og eksterne måter å forholde seg til »(20).

Insisterer du litt mer på jobben, vil vi påpeke at NOE, HOLLEMBECK, GERHART og WRIGHT (1994) presenterer denne figuren fra et prosessperspektiv; det vil si at innspill stemmer overens i en jobb for å gi opphav til en serie utganger. (24)

Figur 2. Prosess som skjer på arbeidsplassen

Faktisk, i en riktig utformet organisasjonsstruktur, svarer hver jobb til et behov fra organisasjonen, derfor må det forventes et bidrag fra nevnte stilling til organisasjonen; I tillegg må den overvinne visse kriterier for produktivitet og kvalitet. For å oppnå disse resultatene er arbeidsstasjoner utformet basert på oppgaver, forpliktelser og yrker som må utføres gjennom prosedyrene som er etablert av organisasjonen, som må oppfylle kriterier for effektivitet og effektivitet. Til slutt skal det bemerkes at en rekke mediefaktorer er til stede i utførelsen av disse aktivitetene: personen som besetter jobben (kunnskap, ferdigheter, potensial, etc.), midlene som er nødvendige for å utføre aktivitetene (brukt teknologi, tilgjengelige verktøy,osv.) de organisatoriske (menneskelige relasjoner, arbeidsmiljø, etc.) og miljømessige (fysiske beliggenhet, belysning, støy, etc.) forhold.

I henhold til det nevnte kan analyse og beskrivelse av jobber defineres som prosessen med å bestemme, gjennom observasjon og studier, komponentelementene i en spesifikk jobb, etablere ansvar, kapasiteter, fysiske krav og mentale krav, risikoene og miljøforholdene den opererer i. Forfatterne som ble konsultert definerer det som:

DESSLER (1994) definerer stillingsanalyse som "prosedyren for å bestemme forpliktelsene og ferdighetene som kreves av en jobb, samt hvilken type individ som er egnet til å fylle den" (10).

CARREL, ELBERT og HATFIELD (1995) påpeker at det er “prosessen der ledelsen systematisk undersøker oppgaver, forpliktelser og ansvar for stillinger i en organisasjon. Prosessen inkluderer utredning av beslutningsnivået til de ansatte som tilhører en viss profesjonell kategori, ferdighetene de ansatte trenger for å utføre jobben sin på riktig måte, autonomien til det aktuelle arbeidet og den mentale innsatsen som kreves for å utføre jobben »(5).

Tilsvarende er definisjonen som tilbys av DUCCESCHI (PUCHOL, 1993): «prosess for å bestemme, gjennom observasjon og studie, komponentelementene i en spesifikk jobb, ansvaret, kapasiteten og de fysiske og mentale kravene den krever, innsatsen og risikoen at det innebærer og miljøforholdene det opererer i. »(30)

Analyse og beskrivelse av jobber er et grunnleggende verktøy for all Human Resource Management. Det gjør det mulig å avklare enkeltpersoners oppgaver og deres kollektive aspekter, det gjør det mulig å kontrollere arbeidsmengden og dens utvikling slik at det er mulig å handle på kvalifiseringer, tekniske beslutninger og balanser i organisasjonen.

Beskrivelsen detaljer:

"Hva arbeidere gjør": Oppgaver, funksjoner eller aktiviteter de utfører mens de utfører jobben. "Hvordan de gjør det": Ressurser de bruker, metoder de bruker, måten de utfører hver oppgave. "Hva de gjør det for": Mål oppnå, formål med hver oppgave.

Sammen med dette må kravene og kvalifikasjonene som er nødvendige for at arbeidstakeren skal utføre oppgavene med en viss suksessgaranti.

Følgende målsettinger eller mulig bruk av stillingsbeskrivelse og -analyse, bør følgende trekkes frem:

Rekruttering: Analysen og beskrivelsen av jobber gir informasjon om egenskapene som kandidaten må ha for å besette jobben, og er derfor nyttig når det gjelder å bestemme rekrutteringskildene, det vil si de stedene, sentrene osv., der det er mer sannsynlig at vi vil finne et tilstrekkelig antall mennesker som oppfyller de nødvendige kravene. Personalvalg: Analysen og beskrivelsen av jobber gir tilstrekkelige data til å utvikle den profesjonelle profilen eller den profesjonelle profilen der egenskaper og faglige og personlige krav som kandidaten må oppfylle for å kunne utføre stillingenes oppgaver og aktiviteter på en tilstrekkelig måte.Denne informasjonen vil guide valget av batteri av psykologiske tester som skal brukes til å måle egnetheten og personlighetskarakteristikkene vi søker. Det vil også fungere som en veiledning for seleksjonsintervjuet og for de forskjellige utvelgelsesprosedyrene som brukes: gruppedynamikk, vurderingssenter, etc. Opplæring: Sammenligning av eksisterende tilpasning mellom kravene til stillingen og kunnskapen, ferdighetene og egenskapene den gir kandidaten, vil vi være i stand til å bestemme eksistensen av mulige ubalanser som indikerer behovet for å utvikle opplæringshandlinger rettet mot å fylle hullene og forbedre de positive aspektene. På denne måten, når behovet er oppdaget, kan vi utforme og implementere de mest passende opplæringsplanene.Gitt at stillingsbeskrivelsen indikerer oppgavene, aktiviteter, plikter og plikter som den ansvarlige har ansvar for, vil denne beskrivelsen hjelpe oss med å bestemme i hvilken grad personen utvikler en ytelse i henhold til hva som kreves av jobben.. Dette er spesielt relevant hvis en evalueringsprosedyre brukes etter mål eller verdier. Jobbevaluering: Analysen og beskrivelsen av jobber utgjør det grunnleggende verktøyet som stillingsevalueringssystemet bestemmes fra. Uten analyse av jobber ville den etterfølgende evalueringen ikke være mulig, en prosedyre som det er ment å bestemme den relative verdien av de forskjellige stillingene som utgjør en organisasjon.Dette gjøres med sikte på å etablere mer rettferdig og mer rettferdig godtgjørelsessystem.

Andre formål der du bidrar eller deltar:

Administrasjon av lønn Arbeidsmiljø og hygiene Karriereplaner Forbedret kommunikasjon mellom organisasjonens ansatte og andre. (18)

Profesiogram of Charges

Fra ADPT blir profesiogram av stillinger utdypet, som utgjør dokumentet som syntetiserer hovedkravene og krever at beboeren i stillingen må inneha.

I følge A. Cuesta Santos er Profesiogrammet, hvis essensielle komponenter er uttrykt i figur 3, et resultat av nøkkelaktivitetene til ADPT, og markerer en grunnleggende metodisk milepæl og er et essensielt element i teknisk-organisatorisk forbindelse. (9)

Figur 3: Viktige komponenter i ADPT

For JM Fourgous sitert av M. Fernández Ríos, må Profesiogrammet inneholde følgende seks overskrifter:

Identifiseringen av stillingen: Nøyaktig navn, arbeidssted, antall personer som innehar samme stilling. Målet med stillingen: Situasjonen i organisasjonskartet. Posisjonens ansvar. Relasjoner: relasjoner i et team, animasjon, kontakter, påvirkninger på arbeidet til andre som ikke har et tilsynsforhold til stillingen som er beskrevet og som utøves gjennom utveksling av informasjon eller mening. De fysiske arbeidsforholdene: beskrivelse av arbeidsplassen, den fysiske anstrengelsens art, mulige risikoer, så vel som de mentale kravene som ligger i det. Når det gjelder de mentale kravene, vurderes konsentrasjonen, refleksjonen, koordinasjonen, dømmekraften, skjønnen osv. Som stillingen krever for utviklingen av dens funksjoner.under hensyntagen til hvor ofte de er påkrevd og kompleksiteten i de resonnementene som kreves. Krav til stillingen: Minimumsbetingelsene som den ideelle beboer av stillingen skal være oppfylt, må angis, som ikke nødvendigvis vil sammenfalle med de som innehas av faktisk beboer av stillingen, inkluderer:
- Studier: Minimumsnivå og spesialitet i de formelle studiene som kreves, refererer til de som er anskaffet utenfor selskapet, med deres generelle formål og ikke nødvendigvis for en spesifikk stilling. Spesialiseringskurs: Disse kursene eller komplementære aktiviteter som gir Spesiell spesialkunnskap og som anses som nødvendige for å oppfylle oppgavene til stillingen Tidligere erfaring og opplæring: Minimum arbeidstid vil være indikert som for en person med gjennomsnittlige egenskaper og med allerede beskrevet studier som kan utøve tilfredsstillende alle funksjoner og lønn, alderspensjon, bonuser, fordeler, muligheter for promotering, endringer, karriereutvikling. (14)

I henhold til kriteriene fra forfatterne konsultert i den spesialiserte litteraturen (Sikula, 1989 (33); Cadalzo, 1996 (4); Harper og Lynch, 1992 (18); Cuesta, 1997 (9); Hernández, 2001 (19)) Følgende aspekter bør gjenspeiles i profesiogrammet:

Navn på jobb eller yrke Arbeidsretning Mål Ansvarsforhold Relasjoner med andre stillinger Teknisk kvalifikasjon Utdanningsnivå som kreves Ferdigheter og kunnskap som kreves Fysiske kvaliteter Kjønn Karakteristiske egenskaper som kreves.

Det er nødvendig å spesifisere at profesiogrammet ikke kan utgjøre et statisk dokument i tide og fremmed for mikro- og makroarbeidsmiljøet. Når det gjelder dette aspektet, påpeker A. Cuesta: “Ettersom den nåværende trenden går mot flerbruks- eller flerferdighetsstillinger, vil det være nødvendig å garantere at profesiogrammene, stillingsprofilene eller profilen etter kompetanse forblir i samsvar med denne trenden, slik at det ikke betyr typekasting eller juridisk hindring., men en referensiell, fleksibel og sammenhengende ramme med en bred profil, som fremmer berikelse av ytelse eller arbeid, både horisontalt og vertikalt ”(9).

For utarbeidelse av profesiogrammer av stillinger, er det nødvendig i løpet av utredningsprosessen å gi så mye informasjon som mulig, sette personellet involvert i de moderne forestillingene om HRM, for å oppnå maksimalt samarbeid fra alle, oppmuntre til dialog og kommunikasjon, for å eliminere mistanker om at prosedyrer av denne typen vanligvis genererer blant ansatte.

Når det gjelder skriving av profesiogrammene til stillingene, er det ingen fast disposisjon for presentasjonen og beskrivelsen av en stilling, men i den konsulterte bibliografien foreslås bruk av en enkel, kortfattet og tydelig stil, og prøver å starte hver setning med et verb av handling og i samtiden.

Fernández Ríos (14) om emnet, anbefaler:

Bare objektive fakta er gyldige, ikke subjektive meninger og tolkninger. Beskrivelsen skal være enkel. Tvetydige ord som "kanskje", "kan", "noen ganger", "sjelden", er alltid kilder til tolkende konflikter og følgelig vil det være Hvis en jobb blir beskrevet, må den sikres at den er fullført. Hvis ikke, bør det indikeres med den største klarhet og åpenhet. En jobb er ikke en "historie" som må fortelles. Følgelig må en korrekt litterær stil brukes, med riktighet og syntaktisk flyt. Innholdet i utsagnene må samsvare med den forrige strukturen i formatet, unngå unødig duplisering og redundans. Når det er nødvendig å henvise til en annen jobb, formelt navn på det samme.

Når man tar hensyn til studiene som er utført, anbefales det å etablere en prosedyre for analyse og beskrivelse av stillingsstillinger, og på bakgrunn av dette utarbeide jobben yrkesmodell, som gjør det mulig å samle all nødvendig informasjon om egenskapene og kravene til kandidaten for å okkupere jobb.

Jobbbeskrivelsen og beskrivelsesprosedyren som brukes, må gi detaljert og omfattende informasjon til organisasjonen av alle jobber, for deres studie og til gruppen av eksperter som når denne informasjonen er behandlet, vil avgjøre de viktigste aspektene som må være i Profesiogram av stillinger, under hensyntagen til ettervirkningen og viktigheten av disse i utviklingen av beboeren til stillingen.

Dette vil tillate oss å fokusere på de dataene som virkelig interesserer når vi trenger å konsultere profesiogrammet for en seleksjonsprosess, en behovsanalyse og / eller ytelsesevaluering.

Bibliografi

Amaro Guzmán, Raymundo: Personelladministrasjon, Redaksjon Limusa, México 1987.BARRANCO, Francisco Javier: Strategisk planlegging av menneskelige ressurser. Fra intern markedsføring til planlegging. Madrid: Pirámide, 1993.Beer, M. et al. "Human Resources Directorate". Mexico CECSA, 1990.Cadalzo Díaz, Yanela. "Jobbprofiler: Grunnleggende grunnlag i organisasjonen av Human Resources Management". Avhandling, 1996. CARREL, Michael R.; ELBERT, Norbert F. og HATFIELD, Robert D.: Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Workforce. New Yersey: Prentice Hall, 5. utg., 1995. CHERRINGTON, David J.: Ledelse av menneskelige ressurser. Englewood Cliffs, New Yersey: Prentice-Hall, 4. utg., 1995CHIAVENATO, Idalberto: Human Resources Administration. Mexico: McGraw-Hill, 1988. CHRUDEN, J. Herbert og SHERMAN,Arthur W.: Personal Management. Cincinatti: Sør-øst. 1963 Kostnad, Armando. "Human Resources Management Technology". Ediciones FAR, Havana, 1997. DESSLER, Gary: Human Resource Management. New Yersey: Prentice Hall, 6. utg., 1994Ducceschi, M. «Moderne teknikker for personalledelse», Ibérico Europea de Ediciones, SA, Madrid, 1982.FERNANDEZ CAVEDA, Alberto: The Integrated Management of Human Resources. Generell ledelse og de grunnleggende arbeidsforholdene i det nåværende spanske selskapet. Bilbao: AEDIPE, Deusto. 1990.Fernandez Isord, 2003Fernández Ríos, Manuel. "Analyse og beskrivelse av jobber". Ediciones Díaz de Santos, SA, Madrid 1995. Finans om dagen: Generelle regnskapsstandarder Harper og Lynch. "Human Resources Manuals". Madrid. Ed. The Business Gazette Hernández Darías, Ileana:"Prosedyre for utarbeidelse av profesiogrammene i CQF". Avhandling, 2001. LOUART, Pierre (1994): Human Resources Management. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.LUCAS ORTUETA, Ramón De: Personal manual. Personalledelse teknikker. Madrid: Indeks, 1987.McCORMICK, EJ; JEANNERET, PR og MECHAM, RC): «En studie av jobbegenskaper og stillingsdimensjoner basert på Stillingsanalysespørreskjemaet (PAQ)» Journal of Applied Psychology. Vol. 56. Side 347-368. (Spansk versjon) 1972Montero, R., Trends in Human Resources Management at the Entrance of the XXI Century. Conference First Workshop of GRH., ISPJAE; Havana Cuba. 1998.NOE, Raymond A.; HOLLENBECK, John R.; GERHART, Barry and WRIGHT, Patrick M.: Human Resource Management. Å få en konkurransefordel. Homewood: Austen Press. 1994.Núñez, J.,Kunnskapsteori og metodikk. MES.ENPES, Cuba.1989.Palenzuela Páez, Iris: “Human Resources Management System in CENSA”. Avhandling, 1998. Forbedring av økonomisk aktivitet. Redaksjonell “Félix Varela”, Havanna, 2002PEÑA BATZAN, Manuel: Personalledelse. Organisering og teknikker. Barcelona: Evade, 1990.PERETTI, JM: Gestion des Ressources Humaines. Paris: Vuibert Entreprise, 1987. PUCHOL, Luis: Direktorat og ledelse for menneskelige ressurser. Madrid: ESIC. 1993.SANCHEZ BARRIGA, F.: Human resource management-teknikker. Mexico: Limusa, 3. utg. Enhet 3. 1993.Sikula, Andreww F. «HR Administration: Practical Concepts». México, Limusa, 1989 Sánchez Sánchez, José Carlos: Valg av personell. Praktisk guide, Spania-utgaver, 1993. TYSON, Shaun og YORK, Alfred: Personelladministrasjon. Mexico: Ed. Trillas, 1989.WERTHER,William B, Jr. og DAVIS, Keith: Personal and Human Resources Administration. Mexico: Mcgraw-Hill, 3. utg. 1990. Zayas, E. Prosessen med avgjørelser og problemløsing. Serie: Management Issues. Nr. 004.ISTH. Holguín, Cuba. 1990.

Til slutt, og som et supplement til det som er antydet i dokumentet, lar vi deg følgende video-leksjon (2 videoer, 90 minutter), fra Miguel Hernández University of Elche, som tar for seg emnet jobbanalyse og design arbeid, konseptet og verktøyene, dets stadier og metoder, gjennom det kan du utdype læringen din om dette viktige emnet menneskelig ressursforvaltning i selskaper.