Det er mer litteratur om dannelse av team med høy ytelse enn i organisasjoner med høy ytelse, så det er viktig å reflektere rundt emnet i hva erfaringen har vist.
Høytytelsesorganisasjoner kan betraktes som de som har enestående egenskaper som gjør dem til en rollemodell, ikke bare preget av deres overlegne økonomiske resultater enn industrien, men også av den strategiske tilpasningen av deres menneskelige ressurser og en integrering av aspekter som kvalitet., yrkesrisiko og miljøansvar. Dette er det som kalles samfunnsansvar.
Hovedfunksjonen er justeringen av hele organisasjonen og dens strategi på alle nivåer i selskapet. Dr. Kaplan, forfatter av Balanced Scorecard, en metodikk for å flytte strategi til operasjonelt nivå, omtaler menneskelige ressurser som et høytytende, strategisk aktivum. "High performance" antyder at hvert element i HR-systemet (utvalg, belønning, ytelsesevaluering, utvikling osv.) Er designet for å maksimere kvaliteten på menneskelig kapital i organisasjonen.
En organisasjon som ønsker å transformere, må først ha klarhet i hvilken type selskap den ønsker å konvertere, det vil si å definere fremtidsvisjonen for de kommende årene. I tillegg må den heve hva som vil være den differensieringen den vil ha med hensyn til lignende selskaper i noe som er verdifullt for sine kunder og gjøre det til et forslag som strategien vil hvile på. Når selskapet er klar over strategien sin, må det identifisere de kritiske prosessene som strategien vil være basert på, slik at det kan identifisere hvilke nye kompetanser, evner og ferdigheter som må tilføres menneskelige ressurser, hvis du vil gjøre den til hovedaktør. for å oppnå strategien.
En motivert menneskelig ressurs er næring til ethvert selskap. I forskjellige medier har formelen blitt fremmet om at "total kundetilfredshet oppstår, hvis og bare hvis det er total ansattetilfredshet." En umotivert ansatt vil neppe gi sitt beste. Viktigere er at virksomhetsmiljøet skaper ansattes atferd og egenskaper, ikke omvendt. Når lederne har skapt et passende arbeidsmiljø, tar ansatte i bruk vaner der det er et sterkt fokus på kundetilfredshet, både interne og eksterne, tar de beslutninger der de trengs for deres høye "empowerment" samt basert på dataanalyse. En menneskelig ressurs som er permanent trent og utviklet i en organisasjon som lærer permanent.
Et selskap på linje og med en delt visjon, som styres av verdier, gjør kunden til sin grunn til å være og forstår at den eneste måten å gjøre sin strategi gjennomføres på er gjennom menneskelige ressurser. Han forstår at verdien av selskapet ligger i utviklingen av dets immaterielle eiendeler som den eneste måten å differensiere seg i markedet. Belønningssystemet støtter strategi og gjenoppfinner seg selv permanent.
Bedrifter med høy ytelse har overvunnet tilfredsheten med de grunnleggende menneskelige ressursbehovene, så de fokuserer på å gi rom for utvikling av det fulle potensialet og realiseringen av mennesket. Selvfølgelig er mulighetene for personlig vekst, promotering og bonuser elementer som alltid er til stede.
HR-avdeling:
I mange selskaper har personalressursen blitt løsrevet fra strategien, konsentrert seg om administrative oppgaver, for eksempel kontroll av oppmøte, distribusjon av advarsler, kontroll over lønningslisten. Noen selskaper har endret navn, men arbeidet forblir det samme.
Organisasjonsutvikling krever et personale forberedt og forpliktet til selskapets strategi, som identifiserer de nye kompetansene, ferdighetene og kunnskapene som personalet krever, samt utarbeider dagsorden for endring som selskapet trenger, i å skape kultur, organisasjonsledelse og innretting.
Som Kaplan sier, har HR-fagfolk bevis på at menneskelige ressurser virkelig kan være en kilde til verdiskaping. Den vanskeligste utfordringen er å identifisere hvilke endringer i HR-systemet som vil skape den verdien i hver enkelt organisasjon. Et HR-system med høy ytelse er bare det første trinnet. Ved å tenke bredere når det gjelder HR-systemet (funksjon, system, strategisk ansattes atferd), må selskaper plassere HR-systemet i den overordnede prosessen med strategiimplementering. Et HR-system med høy ytelse gir også et grunnlag for å styre både HR og måle dens innvirkning på bedriftens resultater. “Som den første koblingen i HR-arkitektur, må HR-fagfolk erkjenne rollen som å skape verdier med HR.Organisasjonen fokusert på strategi begynner med en HR-profesjonell med fokus på strategi ”
Blant strategiene som må implementeres for å opprettholde høy ytelse i organisasjoner, er å holde visjonen om selskapet levende og være konsistent mellom det som forkynnes og det som gjøres, hvis et selskap fremmer arbeid i team, men betaler individuelt, vil motsetningen snart bli åpenbar. Et annet aspekt er å leve verdiene og ofte identifisere hindringene som er imot dem, i tillegg til å styrke ledelsen til hovedledere og gjøre dem til det første teamet med høy ytelse.
Idretten har gitt mange tegn på at det ikke bare handler om å ansette de beste stjernene for å oppnå et team med høy ytelse, det siste eksemplet er Real Madrid i Spania. Et selskap bør være mer opptatt av holdningen til personen til å lære og å endre enn med den viktige, men ikke tilstrekkelige faglige læreplanen.
Selskapet, i stedet for å ansette personell, bør tenke på å utvikle sine egne mennesker, gi dem de nødvendige ferdighetene for å oppnå de resultatene selskapet søker. Hver organisasjon må utvikle opplæring av sitt personell i henhold til sine egne behov, for dette må den identifisere de strategiske prosessene, identifisere familiene til stillinger som er nødvendige for å oppnå strategiene, samt definere de nye profilene for stillinger som personellet forventes å oppfylle i nye stillinger. Når du har funnet "gapet" eller forskjellen mellom det du har og det du trenger, reduserer du forskjellen ved hjelp av en treningsplan.
Generelt sett er det ingen oppskrifter, om hvilke egenskaper et High Performance-selskap eller dets personell skal ha, eller om hvilken opplæring du kan tilby. Det er ikke sant at de ved å bare kopiere det høytstående organisasjoner gjør, vil oppnå like vellykkede resultater. Hvis et selskap ikke har en klar definisjon av hva det leter etter og hvordan det vil differensiere seg fra andre selskaper, vil emulering av beste praksis holde det i live i kort tid, men vil uunngåelig gå til grunne hvis det ikke virkelig etablerer sin visjon, strategi og den nye retningen som Selskapet må utvikle seg for å opprettholde seg selv i fremtiden.
