Forretningsstrategi og teknologisk konkurranseevne. kompasak

STRATEGIEN KREVER VISJON

Kjerneideer

Det er flere typer visjoner selskapet må følge for å vite hvor det vil gå og hvordan det vil komme dit, men det er også visjoner hvor det kan mislykkes. (CSV) Definisjon og funksjoner

Sammendrag

Produktstrategien er som en bane, og banen brukes når du vet hvor du vil.

Det kalles (Core Strategy Vision, CSV) som gir destinasjonen og retningen hvor selskapet ønsker å gå og hva er forhåpningene for å komme dit.

CSV vet hvor selskapet ønsker å gå, hvordan det vil komme dit og hvorfor det må være vellykket og fordelene det vil generere.

Noen av de største suksessene i bransjens historie ble skapt av mennesker med eksepsjonell visjon.

IMPIRERT VISJONER

Det er flere typer visjoner som selskaper bruker for å ha bedre strategier, men noen av dem mislykkes i CSV. Før vi nevner egenskapene til CSV, vil de typer visjoner som har mislyktes bli vist.

Tunnelsyn

Det er et selskap som har et veldig smalt syn på fremtiden som ikke ser muligheter eller trusler på grunn av sin lille visjon. Ikke i påvirkningen av nye teknologier og nye perspektiver for å gå til markeder.

Synsblindhet

Noen selskaper ser ut til å være blind eller sover for å gå. Fordi de ikke har en visjon om hvor de vil hen, ser de ut til å være blinde for det som skjer. Så lenge selskaper ikke vet hvor de vil hen og hvordan de kommer dit, vil de gå i flere retninger uten å fokusere på den som kan gi mest fordeler for dem.

Kort syn

Noen selskaper har en veldig liten fremtidsvisjon, de er flinke til å reagere på kort tid, men på lang sikt har de ingen visjon for fremtiden. Et av kortvisjonsselskapene var Ampex Corporation, ettersom det var veldig vellykket i kort tid video tape recorder (VTR), men hadde ingen langsiktig visjon om å kunne delta i videospiller-markedet.

Miragesyn

Noen selskaper ser mange muligheter i fremtiden for å kunne generere overskudd som blir illusjoner. De har en visjon om fremtiden, men noen ganger blir det aldri noe. Fordi de fokuserer på illusjoner som bare er et mirage som selskapet ikke kan nå.

Eksepsjonell visjon

Det er mange typer visjoner som kan gi selskaper fortjeneste.

Visjon 20-20

Det representerer prosentandelen av forventning som selskapet må ha. Med denne typen visjoner kan selskapet se langt nok i fremtiden til å bestemme hvor det vil gå, hvordan og hvilke verktøy det vil bruke for å komme dit, med teknologi og markedsmuligheter, for å formulere en passende CSV som selv med visjon 20- 20, er det vanskelig å formulere en god CSV for selskapet.

Perifert syn

Bedrifter med perifert syn er mer bevisste på å dra nytte av teknologi og mulighetene som oppstår enn selskaper som ikke har denne visjonen. De ser muligheter innen teknologi for å kunne komme inn i nye markeder på denne måten

Fremsyn

Ved å bruke denne visjonen kan disse selskapene benytte muligheter som ingen andre kan se, de kan ligge foran konkurrenter ved å generere nye produkter og nye verktøy som de kan bruke i fremtiden.

SENTRAL STRATEGISK VISJON

Det er mange kjennetegn for å kunne etablere den strategiske sentrale visjonen.

Fokus

En god strategisk sentral visjon må være tilstrekkelig fokusert på hvor den skal gå og hvordan den skal gjøres, siden den ellers kan tolkes som et oppdrag og ikke som en reell, ettersom du må etablere den må du ha dine mål godt etablert.

helhet

En god en (CSV) må være komplett. Vi vet at komplett betyr at visjonen kan svare på tre spørsmål:

Hvor vil vi reise? Hvordan kommer vi dit? Hvorfor skal vi lykkes?

Selv om det virker åpenbart at CSV trenger å beskrive hvor selskapet ønsker å dra, har mange visjoner blitt revidert som ikke svarer på dette spørsmålet.

Den ønskede destinasjonen må være så spesifikk som mulig, uten å begrense selskapet for mye. "Vi ønsker å dra nytte av økende muligheter" svarer ikke på spørsmålet; og markerer heller ikke retningen der produktstrategien skal rettes. Det er litt som å fortelle venner at du finner dem på en restaurant et sted i New York City en gang i løpet av neste uke.

Videre begrenser uttalelser som "Vi ønsker å tilby manuelle diagnostiske tester for tuberkulose" selskapet til en enkelt produksjonslinje. Dette kan være aktuelt hvis selskapet ikke ønsker å utvide seg til andre markeder, men ellers er veldig restriktivt.

Nøkkelen til å svare på spørsmålet Hvor vil vi reise? det handler om å finne den rette balansen mellom kortsiktige mål og langsiktige muligheter. Compaq nådde balansen i 1993: "Vi ønsker å være den ledende leverandøren av PC-er og PC-servere i alle forbrukersegmenter rundt om i verden." Et annet meget vellykket selskap, Intel, fant også ut hvor det ønsket å gå på midten av 1990-tallet. Han ønsket å dominere det voksende markedet for mikroprosessorer og relaterte enheter. Wal-Mart er et eksempel utenfor høyteknologibransjen. Det ønsket å være den største og mest vellykkede rabattlagerkjeden i verden.

Følgende fra Compaq i 1993- er et godt eksempel på en visjon som tydelig definerer hvor selskapet ønsker å reise:

"Vi ønsker å være et av de tre beste selskapene som leverer datamaskinbaserte verktøy for å forbedre programmererens produktivitet. Disse verktøyene vil dra nytte av økningen i datakraft for å gi brukervennlighet. "

Den første delen av visjonen beskriver med rimelige spesifikke termer "hvor selskapet ønsker å gå" hva det vil oppnå - uten å begrense det til en bestemt type verktøy. Produktene kan inkludere verktøy for automatisert design, systemanalyse eller objektorientert programmering. Visjonen legger også vekt på programvareproduktivitetsnisje. Dette gir et felles tema for nye produkter angitt med tanke på kundeverdi. Legg merke til at visjonen med vilje omgås alle begrensninger i databehandlingsplattformen "Tools for Software Development on UNIX" ville være en helt annen visjon. Visjonen som er skissert her gir strategisk fleksibilitet angående databehandlingsplattformer.

Det andre spørsmålet en trenger å svare på er "hvordan forventer selskapet å komme dit det vil gå." Compaqs visjonsuttalelse gjør en veldig god jobb med å beskrive hvordan den ville komme dit: For å ha en bedre prosess for å utvikle produkter enn konkurrentene, for å konkurrere sterkt med en prisbasert strategi, for å effektivt håndtere kostnader og for å ha god støtte for klient. Her igjen er det verdi i å være spesifikk, uten å være for restriktiv.

For å dra nytte av den nye 386 mikroprosessoren, ville for eksempel være begrenset innsikt. Den beskriver hvordan du får tak i den nå, men gir ikke noen veiledning for hvordan du får den senere. Intel vet også tydelig hvordan det kan komme dit den vil. Jeg vil dra nytte av Moore's Law. I sum vil Intel lage nye brukere og bruk for mikroprosessorene. Wal-Mart skulle fortsette med å etablere lavprisbutikker med et bredt spekter av varer til en lav pris og vennlig service.

Ingrediensen - "hvordan" - må være robust nok utover følgende produkt, som illustrert av den midtre delen av vårt eksempelvisende utsagn: "Disse verktøyene vil dra nytte av økt datakraft." Denne visjonen gir retning for å utvikle disse produktivitetsverktøyene. Datakraft øker raskt, og selskapet planlegger å dra nytte av denne trenden i sine produkter. Når det kombineres med den innledende ingrediensen i visjonen, definerer dette muligheten: Økt datakraft vil gi nye bruksområder, kanskje nye markeder, for programvareproduktivitetsverktøy.

Det tredje spørsmålet "hvorfor vil vi lykkes" er vanligvis basert på en unik verdi som vil bli gitt kunden. Denne ingrediensen i visjonen er grunnlaget for konkurranseevnen strategi. For et selskap som konkurrerer om pris, bør den kjernestrategiske visjonen omfatte ting som "å være en prisleder og lavprisprodusent." For et selskap som bruker en differensieringsstrategi, bør visjonen gi retning for den differensieringen.

Compaqs visjon gir retning for fremtidige suksesser: fordi du vil forstå dynamikken i bransjen. Selv om det ikke er veldig spesifikt, er det sannsynligvis riktig for en bransje med rask teknologisk endring. Visjonen indikerer også hvordan Compaq forventer å håndtere disse endringene i teknologi bedre enn konkurrentene. Dette vil gi retning for forventet ytelse.

Grunnlaget for konkurransefortrinn må være rimelig spesifikt. "Våre produkter vil bruke passende teknologi for å imøtekomme kundenes behov og gi den høyeste kvaliteten" gir ikke mye tillit til at selskapet virkelig vet hvordan det vil lykkes.

Intel visste tydelig hvorfor det ville være vellykket: ved kontinuerlig å forbedre utformingen av mikroprosessoren raskere enn konkurrentene, ved å bygge topp moderne teknikk for mikroprosessoren og ved å justere industristandarder. Det gjorde han på 90-tallet. Wal-Mart forsøkte å lage det mest effektive og sofistikerte distribusjonssystemet og institusjonalisere vennlige tjenester. Legg merke til vektleggingen av deres forsøk på å institusjonalisere vennlig service.

Den siste delen av vårt eksempel, for å gi brukervennlighet, erklærer denne funksjonen som en bedriftsdifferensial for hvert av sine markeder. Hver plattform og hvert enkelt produkt vil bli posisjonert som "brukervennlig", og selskapet vil segmentere markedet basert på denne vektoren.

Mulighets

Det hele er lettere for et selskap å oppnå og definere en CSV enn umulig. Det ser bra ut på papiret, og selskapets ledere er håpefulle at de vil kunne ha det. Men faktisk er en CSV så god som mulig å bli implementert. Å lage en effektiv CSV er ikke slutten på produktet eller strategien; det er bare begynnelsen. Her er et interessant eksempel på dette problemet i et kjent selskap. Administrerende direktør (administrerende direktør) i et programvareselskap har en klar visjon om fremtiden for selskapet sitt. Han visste at selskapet måtte endre seg. Det måtte utvikle en lavkostnadsplattform for å skille seg fra konkurransen og inngå voksende markedssegmenter. Imidlertid ante han ikke hvordan han skulle utføre sin visjon ved å bruke plattformstrategien. Ingenting skjedde.Av frustrasjon skrev han et 53-siders notat for alle ansatte å lese synet sitt. Unødvendig å si, det fungerte heller ikke. Problemet var ikke uenig i konsernsjefens visjon. Hver av dem var enige og delte sin frustrasjon. Problemet var at selskapet ikke forsto strategien for produktet og ikke hadde en prosess for å koble konsernsjefens visjon med nye produkter.

HVEM ER ANSVARLIG FOR VISJONEN?

Vår dårlige administrerende direktør er et godt eksempel på et annet tilbakevendende problem i høyteknologiske selskaper: Spørsmålet er hvem som er ansvarlig for den strategiske visjonen.

Er det gruppen av direktører, administrerende direktør eller ledergruppe?

Etter 6 måneder på jobben ble Lou Gerstner, administrerende direktør i IBM i 1993, presset til å gi sin visjon for IBM. Han gikk ikke langt da han sa: "Vårt oppdrag er å være det mest suksessrike informasjonsteknologiselskapet i verden… OK, du ville ha en visjonsuttalelse. Vel, vi har det, nå skal vi jobbe ». Etter hvert som tiden gikk viste det seg at Gerstner faktisk formulerte en CSV for IBM som var helt fokusert på e-business. Det ble ikke umiddelbart klart hvordan e-business representerte en markedsmulighet, og at den beste rollen var for IBM. Gerstner begynte å posisjonere IBM for å benytte seg av denne muligheten, men klarte ikke umiddelbart å formulere en troverdig visjon. Hvis han hadde beskrevet dette for tidlig, ville han blitt angrepet.

ANSVARET FOR FOR EN FORRETNINGSENHET VIL RENTER TIL CEO eller generaldirektør for den enheten.

Vi spesifiserer forretningsenheten, fordi hver enhet i en stor diversifisert virksomhet trenger en annen strategi og sin egen visjon for å lede den. Vellykkede selskaper ledes av administrerende direktører som har evnen til å formulere og kommunisere en CSV effektivt. Det er svært få unntak fra denne regelen. I stedet er det en betydelig sammenheng mellom sviktende selskaper og administrerende direktører som mangler disse ferdighetene eller bare ignorerer den strategiske visjonen. Dette betyr ikke at hver administrerende direktør trenger å være en visjonær. Han eller hun trenger ganske enkelt å berøre de visjonære evnene til andre i eller utenfor selskapet ditt. Men administrerende direktør må sørge for at CSV er best mulig.

Noen ganger kan filosofien til en administrerende direktør tjene som grunnlag for en CSV for produktstrategien. TJ Rogers fra Cypress Semiconductor har for eksempel aldri forlatt noen i mørket om hva han mener, og hans filosofi er klar: "Hvis du ikke gjør det raskt, fornøyde kunder eller mer motiverte ansatte, bruker vi ikke et nikkel på det.". Selv om dette ikke gir en fullstendig visjon, er det absolutt en klar filosofi, som tilfredsstiller mange av formålene med den strategiske visjonen.

En administrerende direktør kan og bør utvide visjonen til selskapet og forklare det fra tid til annen til sine ansatte, i strategiske sesjoner og årsrapporter. Den korte visjonserklæringen blir gjenstand for nærmere forklaring. Disse forklaringene kan variere når omstendighetene endres, noen synspunkter må ofte tolkes på nytt hver gang. Visjon er en levende ting.

Administrerende direktør må stole på at ledergruppen utvikler CSV. Det er en feil å utvikle en visjon i et vakuum. Vi har funnet ut at teamet av ledere i en virksomhet samarbeider om å utvikle den mest effektive CSV med administrerende direktør. Hvert medlem bidrar med forskjellige synspunkter. Vennlig debatt sikrer bred støtte i gjennomføringen. Utøvende konsensus betyr imidlertid ikke politisk engasjement, der noen får en del av det de ønsker. Dette er absolutt en oppskrift på katastrofe.

Hva om administrerende direktør ikke kan formulere en vellykket strategisk visjon? Bedriftsledelse må iverksette tiltak. Hvis direktørene ikke er fornøyd med CSV opprettet av administrerende direktør og hans ledergruppe, er det styrets jobb å endre retning eller erstatte administrerende direktør.

NÅR SKAL VISJONEN ENDRE?

Selv en vellykket CSV blir til slutt foreldet. Det må endres når teknologi, konkurranse og kundens forventninger endres. Å opprettholde en utdatert visjon for lenge er nesten alltid grunnen til at et vellykket selskap faller. På det andre ytterpunktet er det å ødelegge en visjon ofte ødeleggende: "… Jeg ombestemte meg igjen, jeg tror at alt du har gjort er bortkastet, la meg prøve å gå i denne retningen mens du er." Dette gir ikke tillit til ledelse. Men å vite når og hvordan man endrer en CSV er kanskje den viktigste ferdigheten til administrerende direktører som har lyktes lenge. En CSV kan endres på forskjellige måter.

KLARIFIKASJONSBEHOV

En avklaring av CSV betyr ikke adresseendring. Det er bare en måte å bringe den klareste og mest fokuserte visjonen, slik at selskapet bedre kan oppnå det. Én artikkel avklaring vil vanligvis endre seg litt, men generelt vil retningen forbli den samme.

BEHOV FOR EVOLUSJON

CSV utvikler seg også. Hvis det utvikler seg på riktig måte, kan selskaper justere hvor, hvordan eller hvorfor, mens de fremdeles holder fart. Bedrifter prøver bevisst å endre retning, men endringen skal ikke være for brå.

foreldelse

Et selskap må endre visjonen når den blir foreldet, helst før den blir fullstendig foreldet. Ved å endre visjonen og lede selskapet i en ny retning, kan endringen være traumatisk.

HVORDAN VISION VEILEDER STRATEGI

En effektiv CSV gir det nødvendige utgangspunktet for å lykkes på følgende måter:

Etablere rammer for den strategiske produktplattformen. Generelt er det CSV som starter med aktiviteter med stor betydning for å erstatte eller legge til en ny produktplattform. Uten en strategisk visjon har strategiplattformen ingen guide; Et selskap kan være tapt i å bestemme seg for når de skal lansere utviklingen av en ni produktplattform. En CSV kan også være en trigger for å utvide til nye markeder. Fokuser innsatsen for å identifisere nye produktmuligheter.CSV indikerer i hvilken retning produktstrategeteamet skal søke nye muligheter. Med en strategisk visjon begynner de å vurdere flere muligheter nesten ubevisst, fordi de generelt vet hvor de skal lete. Uten visjonen vil de generere forskjellige ideer for nye produkter som kanskje ikke stemmer overens med selskapets retning. Juster andre strategier og initiativer.En CSV er hovedpoenget for strategisk innretting, det er her justeringene begynner. Hver kritisk funksjon, prosess og aktivitet må tilpasses, spesielt hvis selskapet ønsker å endre retningen på strategien. Hvis det ikke er en slik justering, går forskjellige funksjoner og initiativer i forskjellige retninger, og selskapet går vanligvis ikke så langt. I dagens verden i endring kan et selskap ikke ta lang tid på å endre retning, enn si det tar flere år å tilpasse hver funksjon til strategien. Veiledning for produktutvikling. Folk som jobber direkte med nye produkter er mer vellykket hvis selskapet vet hvor det skal og hvordan det forventer å komme dit. Veiled den teknologiske strategien.En CSV er med på å sette den generelle agendaen for teknologisk utvikling. Foreslå kjernekompetanse som vil føre selskapet til suksess. Det presenterer forventninger til kunder, ansatte og investorer. Ulike grupper hjelper selskapet med å nå sitt mål. Ansatte bidrar med innsatsen, investorer gir økonomisk støtte og kundene kjøper produktet. En CSV er den beste måten å kommunisere til hver av disse gruppene der selskapet er på vei, hvis disse gruppene tror på visjonen, vil de støtte selskapet, ellers vil de forlate det. En effektiv CSV kan motivere folk til å jobbe hardt.

Dilemmaet er hvordan man kommuniserer CSV. Hvis selskapet forteller noen om sin strategiske visjon, kan konkurrenter lære av den. Dette punktet markerer en av forskjellene mellom CSV og produktstrategi. Vision beskriver ikke spesifikke detaljer, selv om det kan være nyttig for konkurranse, er det ikke spesifikt i intelligens å konkurrere.

SENTRAL STRATEGISK VISJON (Core Strategic Vision) IN ACTION

De tre casestudiene som følger er alle fra dataindustrien. Hvert av disse tre selskapene oppnådde suksess med en høyrehendt CSV, men de måtte omjustere når visjonen ikke lenger fungerte. Hver casestudie presenterer hvordan denne justeringen var vanskelig for dem.

Det er noen interessante likheter i disse eksemplene. Alle understreker poenget at virkningene av en strategi er forbigående. De fleste selskaper er overrasket over behovet for endring. Videre (CSV) endret seg først når selskapet skiftet administrerende direktører, hviler selskapets skjebne på suksessen til en slik visjon om den nye administrerende direktøren.

Digital Team Corporation: Vandrende uten visjon.

For 40 år siden hadde Digital Equipment (DE) en klar visjon om strategi. Visjonen til Ken Olsen, en av de første uforstyrrelser, skapte et helt nytt marked som brakte datakraft, i minidatamaskiner, direkte til brukere på deres egne lokasjoner. De var de første som gjorde slik teknologi tilgjengelig for mellomstore selskaper. I 2 tiår var hans strategiske visjon vellykket. På 1970-tallet ble han ansett som den tilsynelatende arvingen til IBM.

På 1980-tallet utviklet hans strategiske visjon en blind flekk. De ble tydeligvis advart om at datamaskinen kom, og klarte ikke å forstå implikasjonene av disse trendene for deres strategiske visjon, og justerte ikke visjonen eller opprettet en ny. I 90-årene drev de uten en visjon som sådan, og tap på 4 milliarder sammenlignet med andre perioder. Bob Palmer blir forfremmet som administrerende direktør, innen 1996 investerer han tid og krefter i å utvikle og forsvare følgende visjon:

Hjelp klienter til å skape større verdi for sine klienter og delte eiere. Bygg samarbeidsvillige og gjensidig gunstige forhold uten partnere. Skape et givende miljø for dine ansatte. Oppnå langsiktig, vedvarende vekst og lønnsomhet for Digital og øke verdien for Delte gafler.

Dette gjenspeiles ikke som Palmer så Digital, men en visjon som gjelder en virksomhet generelt. Den beskriver ikke hvordan Digital vil komme dit den vil, eller hvordan den vil gjøre det.

Uten en strategisk visjon vandret Digital i alle retninger og utviklet alle slags nye produkter. Mange som var teknologisk interessante, men med lite potensial. En av utfordringene med endring for den strategiske visjonen er å endre mens virksomheten din fortsatt er sterk.

Compaq Computers: Endre administrerende direktør for å endre Vision.

I 1983 hadde de en krystallklar strategisk nøkkelvisjon: å ha den beste bærbare datamaskinen. Det fungerte så bra at det satte rekorden for selskapet med det høyeste overskuddet (lønnsomhet) som ble utvunnet det første året. Hans visjon for 1988 innebar å være den første til å integrere veiledning om bord, høy ytelse teknologi i personlige datamaskiner. Men i 1991 begynte alt å falle fra hverandre for Compaq. Hans var ikke lenger nyttig. I motsetning til Digital, reagerte Compaq-ledere ved å erstatte administrerende direktør i 1992, Pfeiffer.

Compaq endret strategien for å innrette den med den nye visjonen. Han utviklet umiddelbart en lavkostnadsplattformstrategi for å erstatte sin høyere kostnadsplattform. Fremover legges det en ny vekt på Produktivitet (gjør mer med mindre, eller med de samme ressursene). Compaq vaklet da han jaget synet. I et forsøk på å oppnå denne visjonen, gjorde Compaq sterke anskaffelser (inkludert Tandem Computer, August, 1997, og Digital Equipment, januar, 1998). Pfeiffer sa "Vi vil gjøre alt, og vi vil gjøre det nå"

Compaq-eksemplet viser viktigheten av den rollen styret spiller for å sikre at selskapet har en effektiv sentral strategisk visjon.

Apple-datamaskin, forvirrende strategi med visjon.

Apple ble grunnlagt i 1976 av Steve Jobs og andre, og forfulgte en kort (smal) visjon. Tjen penger ved å selge monterte datamaskinkomponenter til Apple I hovedkort. Etter suksessen med Apple II og svikt i Apple III og Lisa, slo det seg til en vellykket strategisk visjon som tok form rundt Macintosh Computer. Hans visjon var å skape en virksomhet med mottoet: "En datamaskin for resten av oss", med brukervennlighet som en klar differensiering. Denne viktige strategiske visjonen var ikke bare klar, den var også sterkt tilpasset alle Apples strategier. Jeg utvikler også programvare som gjorde det enkelt å koble Macintosh-er på et nettverk.

Apple fortsatte å blomstre det neste tiåret. Selv om det ikke var den formelle strategiske kjernevisjonen, implisitt rundt visjonen støttet Macintosh lenge Apple. Under Jon Sculleys regi ga Apple ingen oppmerksomhet til sin strategiske forretningsvisjon. Samtidig prøvde Apple å etablere en delt fremtidssyn med en serie møter og konferanser kalt New Company (Company). I stedet organiserte Apple følgende strategier:

MarkedsdelingsstrategiEnterprise databehandlingsstrategi Strategier for holingsteknologier

Det er nå klart at bak disse målene er det ingen visjon. De er bare rimelige strategiske mål. Sculley gjorde en større feil i 1990, da han erklærte seg selv CTO (Chief Technology Officer), Apples Chief Technology Officer, til tross for hans manglende erfaring. Under ledelse av John Sculley var det en omgang på 20 til 8 prosent i markedet. Dette er grunnen til at en sentral strategisk visjon er viktig for å være trygg når du tenker på hvor du vil hen.

Bibliografisk referanse: