Organisasjonsutviklingsteori

Opprinnelse

Denne bevegelsen av organisasjonsutvikling, DO, dukket opp fra 1962 som et komplekst sett med ideer angående menneske, organisasjon og miljø, med sikte på å fremme vekst og utvikling i henhold til deres potensialer. DO er et praktisk og operasjonelt resultat av atferdsteori orientert mot den systematiske tilnærmingen.

En intens bevegelse som samler flere forfattere som søker å anvende atferdsvitenskap til ledelse.

Opprinnelsen til DO kan tilskrives flere faktorer:

Vanskeligheten med å operasjonalisere konsepter av de forskjellige teoriene om organisasjon, som brakte en annen tilnærming, organisasjonsutvikling er et resultat av innsatsen til behaviorist teori for å fremme endring og organisatorisk fleksibilitet og i konflikt med de andre, nemlig:
1. Den klassiske teorien foreslått av Taylor og Fayol la vekt på, hver for seg, på formell organisering og rasjonalisering av arbeidsmetoder. Den vitenskapelige organisasjonen utviklet en stiv og mekanistisk tilnærming, som betraktet mennesket fra et atomistisk og forenklet synspunkt (økonomisk mann), som et appendage av maskinen. Denne teorien ble påvist som ufullstendig og partisk. Teorien om menneskelige relasjoner, foreslått av Mayo, var en reaksjon av motstand mot tradisjonalismen i klassisk teori. Han la vekt på mannen (sosial mann) og arbeidets psykologiske klima. Ansattes forventninger, psykologiske behov, uformell organisering og det konvensjonelle kommunikasjonsnettverket blir hovedkomponentene i ledelsesstudier.Ledelse begynner å erstatte formell hierarkisk autoritet. Denne teorien var ufullstendig og delvis, siden den bare forsterket de organisatoriske aspektene som er utelatt eller avvist av klassisk teori. Byråkratieteorien prøvde å legge grunnlaget for en ideell og rasjonell organisasjonsmodell som kunne Weber beskrev de viktigste egenskapene til byråkratisk eller rasjonell organisasjon, basert på militærstrukturen til den prøyssiske hæren, men Webers tilhengere fant en rekke forvrengninger, Den ideelle og teoretiske byråkratiske organisasjonen manglet fleksibilitet til å nødvendigvis tilpasse seg innovasjonene i et moderne samfunn. Strukturalistisk teori representerte et mer kritisk syn på organisasjonen,dette tenker det moderne samfunnet som et samfunn av organisasjoner. En organisasjon må tolkes som syntesen av den formelle og uformelle organisasjonen. Innenfor en organisasjon finner vi organisatoriske mål (høyere fortjeneste, større effektivitet, vekst osv.) I konflikt med deltakernes individuelle mål (høyere lønn, bedre arbeidstid, prestisje, etc.). Strukturalistisk teori peker mer på problemene og kritiske aspektene ved organisasjoner enn på løsningene i seg selv. Den presenterer ikke en teori om organisering: den kritiserer bare de hittil eksisterende teoriene og tilbyr en metode for analyse og sammenligning av organisasjoner. Teorien om atferd stammet fra teorien om menneskelige relasjoner,noe som resulterer i en overveiende sosiologisk og motivasjonsmessig tilnærming. Organisasjonen blir sett på som en sosial organisme som har sitt eget liv og kultur, der ledelsesstiler og organisasjonssystemer er utviklet for å lede mennesker. Derfra oppstår organisasjonsatferd, resultatet av utveksling og standarder for folks forhold. Atferdsteorien var mer en teori som brakte nye konsepter og bidrag enn en endelig teori om ledelse. Atferdsteorien resulterte i organisasjonsutviklingsbevegelsen som hadde som mål å oppnå organisasjonsendring og fleksibilitet. Det er bevist at det ikke er nok bare å utvikle en trening uten å produsere en spesifikk endring,men det er også nødvendig å forhånds etablere et resultatmønster og et sammenhengende program med endringer i hele organisasjonen.
Utdyping av studier om menneskelig motivasjon og dens innblanding i dynamikken i organisasjoner. Disse teoriene demonstrerte behovet for å søke en ny tilnærming til administrasjon, i stand til å tolke en ny forestilling om det moderne mennesket og den nåværende organisasjonen, basert på motivasjonsdynamikk. Det ble funnet at individene ikke alltid er sammenkoblet med de organisatoriske målene, noe som forårsaker ineffektiv atferd som forhindrer å nå målene Opprettelsen av National Training Laboratory i Bethel i 1947 og den første laboratorieforskningen på gruppeatferd, rettet mot å utdanne menneskelig atferd og forbedre sosiale relasjoner, gjennom T-grupper.Publisering av et bokprodukt av undersøkelsene med T-gruppene, koordinatoren, Leland Bradford anses av noen forfattere som forløperen for bevegelsen kalt organisasjonsutvikling. Flertallet av endringene i verden stammet fra organisasjonsutviklingen, nemlig:
1. En rask og uventet transformasjon av organisasjonsmiljøet; En økning i størrelsen på organisasjoner, noe som gjorde at volumet av tradisjonelle aktiviteter i organisasjonen ikke var nok til å opprettholde vekst Moderne teknologi, som krever høyspesialiserte mennesker med svært forskjellige ferdigheter; Endringer i administrativ oppførsel på grunn av:
  - Nytt menneskebegrep basert på kunnskapen om hans komplekse og skiftende behov. Nytt maktbegrep basert på samarbeid og fornuft. Nytt konsept for organisasjonsverdier, basert på menneskedemokratiske ideer. Den store oppfinnelsen på slutten av 1900-tallet. Dette endret livet i samfunnet, organisasjoner, mennesket og hans visjon om verden.
Sammensmeltingen av studiet av struktur og studiet av menneskelig atferd i organisasjoner, systemteori samlet strukturelle og atferdsmessige aspekter, noe som muliggjorde fremveksten av organisasjonsutvikling. Det er en forskjell mellom prosess (prosedyrer) og struktur, strukturelle aspekter er statiske elementer i organisasjonen og refererer til fordelingen av dens forskjellige komponenter (arbeidsdeling, myndighet og ansvar). Prosessen (prosedyren) er dynamisk og refererer til til normene som bestemmer en organisasjon, hvilke stillinger og funksjoner som mennesker antar, måten løses problemer og beslutninger blir tatt. OD var begrenset til mellommenneskelige konflikter fra små grupper,Den ble deretter overført til den offentlige administrasjonen og senere til alle typer menneskelige organisasjoner (næringer, serviceselskaper, militære organisasjoner, etc.). DO tar sikte på å være en spesialitet innen psykologi, selv om anvendelsen ikke er begrenset til en rent psykologisk tilnærming. Det er en videreføring av teorien om menneskelige relasjoner, ved å foreslå en sosial teori for organisasjonsfæren. OD ble bare hevdet da den integrerte den systematiske tilnærmingen i studien av organisasjoner.De forskjellige OD-modellene vurderer i utgangspunktet fire variabler. Disse fire grunnleggende variablene blir kontaktet med en spesiell oppmerksomhet i sammenheng og innbyrdes avhengighet, slik at en endring gjør det mulig å oppnå både organisatoriske og individuelle mål:militære organisasjoner osv.). DO tar sikte på å være en spesialitet innen psykologi, selv om anvendelsen ikke er begrenset til en rent psykologisk tilnærming. Det er en videreføring av teorien om menneskelige relasjoner, ved å foreslå en sosial teori for organisasjonsfæren. OD ble bare hevdet da den integrerte den systematiske tilnærmingen i studien av organisasjoner.De forskjellige OD-modellene vurderer i utgangspunktet fire variabler. Disse fire grunnleggende variablene blir kontaktet med en spesiell oppmerksomhet i sammenheng og innbyrdes avhengighet, slik at en endring gjør det mulig å oppnå både organisatoriske og individuelle mål:militære organisasjoner osv.). DO tar sikte på å være en spesialitet innen psykologi, selv om anvendelsen ikke er begrenset til en rent psykologisk tilnærming. Det er en videreføring av teorien om menneskelige relasjoner, ved å foreslå en sosial teori for organisasjonsfæren. OD ble bare hevdet da den integrerte den systematiske tilnærmingen i studien av organisasjoner.De forskjellige OD-modellene vurderer i utgangspunktet fire variabler. Disse fire grunnleggende variablene blir kontaktet med en spesiell oppmerksomhet i sammenheng og innbyrdes avhengighet, slik at en endring gjør det mulig å oppnå både organisatoriske og individuelle mål:Det er en videreføring av teorien om menneskelige relasjoner, ved å foreslå en sosial teori for organisasjonsfæren. OD ble bare hevdet da den integrerte den systematiske tilnærmingen i studien av organisasjoner.De forskjellige OD-modellene vurderer i utgangspunktet fire variabler. Disse fire grunnleggende variablene blir kontaktet med en spesiell oppmerksomhet i sammenheng og innbyrdes avhengighet, slik at en endring gjør det mulig å oppnå både organisatoriske og individuelle mål:Det er en videreføring av teorien om menneskelige relasjoner, ved å foreslå en sosial teori for organisasjonsfæren. OD ble bare hevdet da den integrerte den systematiske tilnærmingen i studien av organisasjoner.De forskjellige OD-modellene vurderer i utgangspunktet fire variabler. Disse fire grunnleggende variablene blir kontaktet med en spesiell oppmerksomhet i sammenheng og innbyrdes avhengighet, slik at en endring gjør det mulig å oppnå både organisatoriske og individuelle mål:for en endring for å oppnå både organisatoriske og individuelle mål:for en endring for å oppnå både organisatoriske og individuelle mål:
1. Miljøet, fokusert på aspekter som miljø turbulens, kunnskapseksplosjon, teknologi og kommunikasjon, og effekten av disse endringene på institusjoner og sosiale verdier. Organisasjonen, med hensyn til karakteristikkene til dynamikk og organisatorisk fleksibilitet til å overleve i et dynamisk og skiftende miljø, der nye teknologier, nye sosiale verdier, nye forventninger osv. dukker opp; Den sosiale gruppen, med tanke på aspekter ved ledelse, kommunikasjon, mellommenneskelige forhold, konflikter, osv.; Individet, og fremhever motivasjoner, holdninger, behov osv.;

ENDRINGER OG ORGANISASJON

Konseptet om organisasjonsutvikling er nært knyttet til endringskonseptene og den tilpasningsevne til organisasjonen som er utsatt for miljøendringer.

DO starter fra dynamiske konsepter som:

a) ORGANISASJONKONSEPT

Dette konseptet er for spesialforfatterne av typisk atferdsorganisasjonsutvikling: "en organisasjon er koordinering av forskjellige aktiviteter for individuelle deltakere for å gjennomføre planlagte transaksjoner med miljøet." Hver deltakers bidrag varierer basert på belønnings- og bidragssystemet for organisasjonen.

Dette konseptet bruker den tradisjonelle forestillingen om arbeid når det refereres til de forskjellige aktivitetene og koordineringen i organisasjonen og refererer til mennesker som bidragsytere til organisasjoner. hver deltakers bidrag til organisasjonen avhenger av deres individuelle forskjeller og organisasjonens belønnings- og bidragssystem.

Hver organisasjon opererer i et bestemt miljø, og dens eksistens og overlevelse er avhengig av hvordan den forholder seg til det miljøet. Derfor må den være strukturert og strømlinjeformet i henhold til betingelsene og omstendighetene den opererer i.

De grunnleggende forskjellene mellom mekaniske systemer (typisk for det tradisjonelle konseptet) og organiske systemer (OD-tilnærming) bør fremheves. Sistnevnte gjør organisasjoner kollektivt bevisste om sine skjebner og orienteringen for å oppnå dem. De utvikler en ny sosial bevissthet om deltakerne, som sammen med sin spesielle opplevelse, deres personlige fortid og deres selvinnsikt, definerer sin rolle i forhold til deres organisasjon.

b) KONSept av organisatorisk kultur

Det er settet med vaner, livssyn, verdier og tradisjoner, interaksjoner og sosiale forhold som er typisk for hver organisasjon. Det representerer måten vi er vant til å gjøre ting på.

På samme måte har hver organisasjon sin egen. "Organisasjonskultur" kalles livsformen som hver organisasjon utvikler i medlemmene. En organisasjons kultur er ikke statisk, men gjennomgår endringer over tid, avhengig av interne og eksterne forhold. Noen organisasjoner klarer konstant å fornye sin kultur mens de opprettholder sin integritet og personlighet, mens andre forblir med sin kultur bundet til foreldede og gammeldagse mønstre.

DO mener at for å endre en organisasjon, er den eneste levedyktige måten å endre sin kultur, det vil si systemene som mennesker bor og jobber i.

c) ORGANISASJONSKLIMAT.

De vektlegger også det organisatoriske klimaet, som utgjør det indre miljøet i en organisasjon og dens spesielle psykologiske atmosfære.

Det organisatoriske klimaet er nært knyttet til moral og tilfredsstillelsen av menneskers behov til medlemmene. Klimaet kan være sunt eller usunt, varmt eller kaldt, negativt eller positivt, tilfredsstillende eller utilfredsstillende, avhengig av hvordan deltakerne føler om organisasjonen.

Noen individer er mer eller mindre følsomme enn andre i forhold til aspekter av dette klimaet, og et kjennetegn som ser ut til å være positivt for ett medlem av en organisasjon kan oppleves som negativt eller utilfredsstillende for andre.

Begrepet organisasjonsklima inkluderer forskjellige grader, for eksempel typen organisasjon, teknologien som brukes, selskapets policyer, operasjonelle mål, interne regler (som alle utgjør strukturelle faktorer), samt holdninger og former for sosial atferd., drevet eller straffet (de utgjør sosiale faktorer).

d) ENDRING AV KULTUR OG ORGANISASJONSKLIMAT

Hver organisasjon er et komplekst menneskelig system, med sine egne egenskaper, med sin egen kultur og sitt eget organisasjonsklima. Alt dette settet med variabler må kontinuerlig observeres, analyseres og perfeksjoneres for å oppnå produktivitet og motivasjon.

For at organisasjonen skal kunne endre kultur og organisasjonsklima, må den ha nyskapende kapasitet, representert av følgende egenskaper:

Tilpasningsevne, det vil si evnen til å løse problemer og reagere fleksibelt på miljøets skiftende og inkonstante krav. For å tilpasse seg, må organisasjonen:
- Vær fleksibel, for å kunne integrere nye aktiviteter Vær mottakelig og gjennomsiktig for nye ideer, enten de kommer fra eller utenfor organisasjonen;
Følelse av identitet, det vil si at deltakerne kjenner og forstår organisasjonens fortid og nåtid, samt forstår og deler dens mål; Eksakt miljøperspektiv, det vil si en realistisk oppfatning kombinert med en kapasitet for Undersøk, diagnostiser og forstå miljøet. Integrasjon mellom deltakerne på en slik måte at organisasjonen kan oppføre seg som en organisk. Derfor er det ikke nok å endre strukturen. Det er nødvendig å endre organisasjonens kultur.

e) KONSept av endring

Dagens verden er preget av en konstant miljøendring. Det generelle miljøet som omgir organisasjoner er for dynamisk, og krever en høy kapasitet for tilpasning som grunnlag for å overleve. Sekstitallet var "eksplosjonens tiår" og preget forholdene for fremveksten av DO.

Det svært dynamiske generelle miljøet, som innebærer eksplosjon av kunnskap, teknologi, kommunikasjon og økonomi Forretningsmiljøet, som står overfor internasjonalisering av markeder, kortere levetid for produkter, den økende betydningen av markedsføring. Dette skaper et helt nytt sett med krav til administratoren.

Endringsbegrepet inkluderer tre faser å ta hensyn til:

Tining av den gjeldende atferdsnormen. Det oppstår når behovet for endring blir så åpenbart at personen, gruppen eller organisasjonen raskt kan forstå og akseptere det, slik at endring kan skje. Hvis det ikke er tining, vil trenden være en ren og enkel retur til vanlig standard. Det oppstår når nye holdninger, verdier og atferd blir oppdaget og adoptert. Endringsagenten leder mennesker, grupper eller hele organisasjonen for å fremme nye verdier, holdninger og atferd gjennom prosesser med identifisering og internalisering. Det betyr innarbeiding av en ny standard for oppførsel gjennom støtte- og forsterkningsmekanismer, slik at denne standarden blir den nye normen.

f) ENDRE PROSESSEN I samsvar med KURT LEWIN

Forandringsprosessen skjer i et dynamisk felt av krefter som virker i forskjellige retninger. På den ene siden er det positive krefter som fungerer som støtte og støtte for endring, og på den andre siden negative krefter som fungerer som opposisjon og motstand mot endring.

Systemet opererer i en tilstand av relativ likevekt som kalles kvasi-stasjonær. Dette endres når det oppstår noe krefttrykk, enten det er positivt eller negativt. Endring er et resultat av konkurranse mellom drivkrefter og tilbakeholdende krefter.

Organisasjonen må være oppmerksom på de nye behovene og mulighetene som miljøet presenterer.

Endringen må planlegges og orienteres mot et tidligere etablert mål.

g) UTVIKLINGSKONSEPT

Enhver organisasjons naturlige tendens er å vokse og utvikle seg. Utvikling er en langsom og gradvis prosess som fører til den eksakte kunnskapen om seg selv og full realisering av potensialene.

Organisasjonsutvikling er nødvendig når organisasjonen konkurrerer og kjemper for å overleve i endrede forhold. Hver epoke utvikler den mest passende og karakteristiske organisasjonsformen for sin natur. Endringene som skjer i den moderne verden gjør det nødvendig å gjenopplive og gjenoppbygge organisasjonene våre.

Mens generiske endringer innebærer endringer i miljøet, er organisasjonsendring et sett med strukturelle og atferdsendringer i en organisasjon. Disse to grunnleggende typer endringer (strukturelle og atferdsmessige er avhengige av hverandre og intimt sammenvevd.

Organisasjonsutvikling lar deg:

En dyp og reell kunnskap om seg selv og dens muligheter; En dyp kunnskap om miljøet det opererer i; Riktig planlegging og vellykket gjennomføring.

DO understreker at for at en organisasjon skal nå et visst utviklingsnivå, må de bruke forskjellige endringsstrategier.

Det er tre typer endringsstrategier:

Evolusjonær endring: "når endringen er minimal og er innenfor forventninger og bekvemmelighet". Evolusjonsendring er langsom, moderat DO Det er en tendens til å gjenta og forsterke solide og effektive løsninger, og forlate svake og mangelfulle løsninger; Revolusjonerende endring: generelt er denne endringen rask, intens, brutal, overgår og avviser de gamle forventningene og introduserer noen Systematisk utvikling: i dette utformer de som er ansvarlige for endring eksplisitte modeller av hva organisasjonen skal sammenlignes med hva den er, mens de hvis handlinger vil bli påvirket av systematisk utviklingsstudie, evaluerer og kritiserer endringsmodellen for å Anbefaler modifikasjoner, basert på din egen innsikt og forståelse.

h) FASER FOR ORGANISASJONEN

Organisasjoner antar forskjellige organisasjonsformer i forskjellige miljøer og tider, og organisasjoner gjennom deres eksistens gjennom fem ganske forskjellige faser.

Pionerfase: det er den innledende fasen av organisasjonen, utført av dens grunnleggere. Ettersom den fremdeles er liten, blir prosessene lett overvåket og kontrollerbare. Det er få rutineoppgaver og et stort volum improvisasjoner, selskapets kapasitet til å gjennomføre innovasjoner er veldig høy. Utvidelsesfase, er den fasen organisasjonen vokser, intensiverer driften og øker antallet deltakere. Den grunnleggende bekymringen er bruken av organisasjonens produksjon; Reguleringsfase: med vekst av aktiviteter, er det tvunget til å etablere koordineringsnormer mellom de forskjellige avdelinger eller sektorer, og å definere arbeidsrutiner og prosesser; Byråkratiseringsfase: en veldefinert kommandokjede utvikles,en detaljert visjon av arbeidet basert på fordypning og upersonlige forhold mellom deltakere. Denne pyramidale og monokratiske organisasjonen gir svært liten fleksibilitet for endringer og for innovasjon; Refleksjonsfase: det vil si om tilpasning til fleksibilitet, reencounter med den tapte evnen til innovasjon.

i) KRITICISM OF THE CONVENTIONAL STRUCTURES

OD-spesialister understreker at strukturer ikke har forutsetninger for å stimulere til nyskapende aktivitet eller tilpasse seg skiftende omstendigheter. De viktigste kritikkene de gir mot de konvensjonelle strukturer i organisasjonen er:

Styringens kraft frustrerer den ansatte.Makten er iboende og uunnværlig for hele organisasjonen. Det er gjennom makt at organisasjonen beholder den ansatte, og ikke omvendt. Makt skiller organisasjonens interesser fra de ansattes interesser. Dette fører til at de mange ganger ikke identifiserer seg med det, forverrer ytelsen til funksjonene sine, gjennom negative holdninger. Arbeidsdelingen og fragmenteringen av funksjoner forhindrer den emosjonelle forpliktelsen til de ansatte Når organisasjonen er delt inn i avdelinger, inndelinger, disse i seksjoner, og så videre, er det en fragmentering der menneskelig innsats er begrenset til forhåndsbestemte og stive rutiner. Personlig engasjement er en følelse. Hvis det blir ignorert,det er ingen personlig forpliktelse, og den må utføres mekanisk, automatisk og uten motivasjon. Motivasjon er en sinnstilstand som er direkte relatert til følelser. Hvis dette ikke er til stede i en organisasjon, vil det ikke være noen personlige forpliktelser fra enkeltpersoner. Den eneste myndighet eller kommandoenhet begrenser den ansattes kommunikasjon og påvirker hans engasjement for organisasjonen negativt. Lineær autoritet begrenser og etablerer bare en kommunikasjonskanal fra topp til bunn. Hver ansatt har en enkelt veileder, som er terminalen for den eneste kontakten hans med organisasjonen. Permanente funksjoner, når de er utnevnt, blir faste og uendrede. Flytting av personell i organisasjoner avhenger av mulighetene som er skapt av pensjoner, pensjoner,Dødsfall og noen nye stillinger til slutt opprettet, mange ganger, må organisasjonen miste ansatte for å skape promoteringsmuligheter for sine ansatte. Oppgaver utføres innenfor samme rutine over lengre tid, noe som fører til en reduksjon i spontan deltakelse og monotoni.

HVA ER ORGANISASJONELL UTVIKLING

I prinsippet er organisasjonsutvikling alle planlagte endringer.Det er forankret i ideen om en organisasjon og et sosialt system. Det er en planlagt prosess med kulturelle og strukturelle modifikasjoner, brukt til en organisasjon som visualiserer en serie sosiale teknologier, på en slik måte at organisasjonen er i stand til å diagnostisere, planlegge og implementere disse modifikasjonene med eller uten ekstern assistanse.

DO er en organisasjons svar på endringer. Designet for å endre holdningene, verdiene, atferden og strukturen i organisasjonen, slik at den bedre kan tilpasse seg nye situasjoner, markeder, teknologier, problemer og utfordringer som stadig oppstår for å øke progresjonen. DO dekker også det totale systemet for en organisasjon og den planlagte modifikasjonen for å øke organisasjonens effektivitet og effektivitet. Hver organisasjon samhandler med miljøet: den påvirker miljøet og får innflytelser.

DO oppfatter tydelig hva som skjer i de interne og eksterne miljøene i organisasjonen, analyserer og bestemmer hva som skal endres og hvordan man skal gripe inn for å introdusere endringen, noe som gjør organisasjonen mer effektiv, perfekt tilpasningsdyktig til endringer og forsoner grunnleggende menneskelige behov med organisasjonens mål og mål. OD er basert på atferdsvitenskapene, det er basert på prinsippet om at planlagt endring er en spesialisert teknikk, hvis formål er å skape bevisst og rasjonell handling og endring. Denne definisjonen inkluderer følgende betydninger:

Problemløsningsprosess. De viser til metodene selskapet står overfor trusler og muligheter i miljøet. Fornyelsesprosess er måtene ledere tilpasser sine problemløsningsprosesser til kravene i miljøet. Et av målene med DO er å forbedre de organisatoriske prosessene for fornyelse av forfattere, ved å transformere ledere slik at de kan tilpasse seg og endre sin stil. Et annet mål med DO er å dele ledelse med ansatte. Deltakende ledelse innebærer at ledere legger den hierarkiske strukturen til side og gir de ansatte en viktig rolle i beslutningen. Utvikling og myndighet. Det refererer til å gi lagene frihet til å handle, til å delta i beslutninger,full autonomi Forskning-handling. DO bruker forskning for diagnose og handling av endring.

Det krever følgende trinn.

Foreløpig diagnose av problemet Innhenting av data for å støtte eller avvise diagnosen Tilbakemelding av data til deltakerne Utforsking av data av deltakere Utførelse av passende tiltak

a) GRUNNLEGGENDE antakelser om gjør

De grunnleggende forutsetningene som anses som de viktigste:

Rask og konstant mutasjon av miljøet. Den moderne verden er preget av rask og eksplosiv forandring. Det er vitenskapelige, teknologiske, økonomiske endringer, etc. som virker og påvirker utviklingen og suksessen til organisasjoner generelt (industribedrifter, serviceselskaper, offentlig administrasjon, sykehus, universiteter osv.) Behov for kontinuerlig tilpasning. Individet, gruppen, organisasjonen og samfunnet er dynamiske og levende systemer for tilpasning, tilpasning og omorganisering, som en grunnleggende betingelse for å overleve i et miljø i stadig endring. DO starter fra en filosofi om at mennesker er utstyrt med evner for produktivitet som kan forbli inaktive hvis konteksten de arbeider i er fiendtlig.Det er mulig å integrere individers mål med organisasjonens mål, i en plan der meningen med arbeidet virkelig er stimulerende og givende og gir muligheter for personlig utvikling Planlagt organisasjonsendring Personlig ledelse ved intuisjon (spontan og improvisert) må erstattes av en organisatorisk ledelse med autoritet av kunnskap om den hierarkiske autoriteten til stillingen. Tilstedeværelsen av konflikter og risikoer er en utfordring og ikke en trussel eller fare. Den planlagte endringen er en kontinuerlig prosess, som tar tid og ikke kan løses på noen få øyeblikk Behov for deltakelse og engasjement. Den planlagte endringen er en kollektiv prestasjon og ikke et resultat av noen få menneskers arbeid.Forbedring av organisatorisk effektivitet og trivsel i organisasjonen avhenger av forståelse og anvendelse av kunnskap om menneskets natur. Variasjonen av OD-modeller og strategier Det er flere modeller og strategier for situasjoner avhengig av hvilken diagnose som stilles. DO er et svar på endring. Det er en kompleks pedagogisk innsats, ment å endre holdninger, verdier, etc. og organisasjonens struktur, på en slik måte at den kan tilpasse seg miljøkrav, preget av nye teknologier, nye markeder, problemer og utfordringer. Organisasjoner er åpne systemer, »Organisasjoner er åpne systemer, følsomme og lydhøre for miljøendringer. Vi kan kalle dem systemer fordi de har grenser og evnen til å forevige og utvikle seg selv.De er åpne fordi de utveksler materie, energi og informasjon med miljøet og transformerer dem innenfor dens rammer.

b) EGENSKAPER FOR DO

Definisjonen av DO forutsetter flere egenskaper, for eksempel:

Fokuser på organisasjonen som helhet. OD involverer organisasjonen som helhet slik at endring kan skje effektivt. Systemisk orientering. OD fokuserer på samhandling mellom deler av organisasjonen som påvirket hverandre, for arbeidsforhold mellom mennesker, samt organisasjonsstruktur og prosesser. OD bruker endringsagenter, som er mennesker som spiller en rolle i å stimulere, veilede og koordinere endring i en gruppe. DO legger vekt på problemløsning og diskuterer dem ikke bare teoretisk. For dette bruker den aksjonsforskning, det vil si organisatorisk forbedring gjennom utredning og diagnose av problemene og handlingen som er nødvendig for å løse dem.Deltakerne lærer av erfaring i treningsmiljøet hvilke problemer de møter på jobben. Gruppeprosess og teamutvikling. OD er avhengig av gruppeprosesser som gruppediskusjoner, konfrontasjoner, intergruppekonflikter og prosedyrer for samarbeid. DO gir tilbakemeldinger og tilbakemeldinger til folk slik at de har konkrete data som støtter beslutningene deres. Tilbakemelding gir tilbakemelding på deres oppførsel og motiverer folk til å forstå situasjonene de er involvert i og ta selvkorrigerende tiltak. DO følger en stiv og uforanderlig prosedyre. Tvert imot, det er situasjonsbestemt og beredskapsorientert. Det er fleksibelt pragmatisk,tilpasser handlingene for å tilpasse dem til de spesifikke og spesifikke behovene som ble diagnostisert. Utvikling av team. DO gjøres gjennom team. Hans forslag er den planlagte endringen basert på prinsippet om at det ikke er noen ideell modell som kan brukes til noen omstendigheter. Organisasjoner må tilpasse seg deres forhold på en planlagt måte.

10. Interaktiv tilnærming. Kommunikasjon og samhandling utgjør de grunnleggende aspektene ved OD for å oppnå en mangfoldighet av innsatsen mot endring. Synergi er viktig i interaksjoner.

c) MÅL FOR DO

De vanlige målene for DO er:

Oppretting av en følelse av identifisering av mennesker i forhold til organisasjonen Utvikling av teamånd gjennom integrasjon og samhandling av mennesker Forbedring av den vanlige oppfatningen av det ytre miljø for å lette tilpasningen til hele organisasjonen.

d) ANVENDELSER AV OD

Det er visse organisatoriske forhold som krever anvendelse og bruk av OD, den essensielle betingelsen er at noen, i en strategisk posisjon av organisasjonen, føler behov for endring, OD-programmer kan brukes på følgende typer organisatoriske forhold eller følte behov hos endring:

Behov for å endre kulturelle normer, det vil si organisasjonskultur.. Behov for å endre strukturer og posisjoner; det vil si de formelle aspektene ved organisasjonen Trenger å forbedre samarbeid mellom grupper

DET PROSESSEN

Teknologien for organisasjonsutvikling kom fra atferdsvitenskapene. I denne forstand utgjør OD en prosess som består av tre stadier: datainnsamling, diagnose

Datainnsamling: innsamling og analyse av data er en av de vanskeligste tekniske aktivitetene og metodene for å beskrive organisasjonssystemet, sammenhengene mellom dets elementer og delsystemer. og måter å identifisere de viktigste problemene og problemene på. Organisasjonsdiagnose: er primært orientert om problemløsningsprosessen. Betydelig oppmerksomhet rettes mot utvikling og verifisering av nye tilnærminger for å løse organisatoriske problemer og forberede systemet for endring. Intervensjon: Intervensjonshandling kan gjennomføres gjennom følsomhetsopplæring eller laboratoriemetoder. Intervensjonen er en fase av OD-prosessen som kan defineres som en planlagt handling som må utføres etter diagnosefasen.Innhenting av data eller diagnosering er en måte å gripe inn i systemet. Intervensjonen er ikke sluttfasen av OD, men et stadium som er i stand til å lette prosessen. Som må være kontinuerlig.

TEKNIKKER FOR DET

1. INTERVENSJONSTEKNIKKER FOR INDIVIDUELLER.

Den viktigste DO-teknikken for mennesker er sensitivitetstrening. Det er en form for gruppedynamikk designet for å utdanne menneskelig atferd og forbedre sosiale relasjoner. Det utføres ved hjelp av grupper kalt T-grupper (treningsgrupper) som har rundt ti deltakere, en psykolog guider dem på et laboratorium for å øke følsomheten deres for evner til å forholde seg til hverandre. I forskjellige møter diagnostiserer og opplever deltakerne deres oppførsel i en gruppe, og fungerer som forsøkspersoner og eksperimenter samtidig.

Målet er selverkjennelse og kunnskap om effekten individet har på andre mennesker, i tillegg til forbedring av mellommenneskelig kommunikasjon ved å eliminere sine barrierer. Med dette blir individet mindre defensivt, mindre redd for andres intensjoner, mer ansvarlig for andre og de tolker ikke lenger behovene sine på en negativ måte. Resultatet er større kreativitet, mindre fiendtlighet i forhold til andre, og større følsomhet for sosiale og psykologiske påvirkninger på arbeidsatferd. Effektiviteten er unektelig å forbedre individuell og mellommenneskelig kompetanse, redusere angst og redusere intergruppekonflikt.

2. INTERVENSJONSTEKNIKKER FOR TO ELLER FLERE MENNESKER.

Det er de bilaterale OD eller mellommenneskelige forhold. Transaksjonell analyse er den mest kjente teknikken, og dens mål er selvdiagnostisering av mellommenneskelige forhold. Transaksjon betyr enhver form for kommunikasjon eller forhold til andre. AT er en teknikk som er egnet for individer, ikke grupper. I den brukes en hel entall terminologi, som far, barn, voksen, kjærtegn, spill, stillinger i livet osv.

TA studerer følgende aspekter:

1. Selvstatene

AT forklarer at folk ikke har uforanderlig atferd. Hos hvert individ er det forskjellige mennesker, ofte med antagonistiske holdninger, som oppstår i henhold til situasjonen. Disse menneskene kalles "egotilstander", og hver har sitt eget spesifikke ordforråd, tonefall, spesielle uttrykk og forskjellige holdninger, samt forskjellige ideer om verden og hvordan ting bør gjøres. Det er tre selvtillitstilstander, som er de tre typiske stillingene ettersom "egoet" manifesterer seg i forhold til andre:

Faren, egoet i farens stilling, formaner, moraliserer, straffer og pålegger seg selv. Det er det beskyttende eller dominerende ego; barnet er egoposisjonen som manifesterer seg gjennom typiske barndomsreaksjoner, som gråt og behovet for beskyttelse mot stimuli eller situasjoner fra omverdenen (som kulde, varme, regn eller sult, for eksempel) Egoet er usikkert og avhengig; Den voksne. Det er egoets posisjon som manifesteres gjennom logisk resonnement, klassifisering av dataene av interesse, kontroll og tilbakeholdenhet av foreldrenes eller barnets stilling og som etablerer konstruktive forhold fra voksen til voksen i kontakter med jevnaldrende. Det er det modne og uavhengige, rasjonelle og logiske egoet.

Mens foreldrenes og barnets posisjoner er reaktive og emosjonelle, er den voksnes stilling rasjonell og tenkende.

2. Transaksjoner

Transaksjonen er den grunnleggende enheten i det sosiale forholdet. Det betyr enhver form for kommunikasjon eller mellommenneskelig forhold. AT antar at hver enkelt person oppfører seg på forskjellige måter, avhengig av situasjonene han befinner seg i og menneskene han samhandler med.

Ved å analysere transaksjonene kan hver person bestemme i hvilken tilstand egoet og menneskene rundt dem er når de opererer. Avhengig av situasjonene, kan personen oppføre seg som voksen, foreldre eller barn for å tilpasse seg rollen som den andre personen spiller. redere. Det er to typer transaksjoner: parallell og krysset (eller blokkert). Førstnevnte tillater kontinuitet i kommunikasjonen, mens sistnevnte blokkerer dem og forhindrer mellommenneskelige forhold.

TA er et forsøk på å transformere alle transaksjoner, enten de er parallelle eller krysset, til transaksjoner for voksne x voksne, og dermed forbedre mellommenneskelige forhold. På denne måten er det to typer transaksjoner:

Parallelle transaksjoner. Når person A tilpasser seg rollen som person B rammer henne inn for å gi bedre forståelse og kontinuitet i forholdet Cross-transaksjoner. Når person A ikke samsvarer med rollen som person B passer i, noe som får dem til å låse, lamme eller blokkere forholdet. Intervensjonsteknikker for lag eller grupper.

De to viktigste DO-teknikkene for team eller grupper er prosedyrekontor og teamutvikling.

Prosedyrer rådgivning. O Prosessrådgivning, er en teknikk som bruker koordinerte team eller en intern eller ekstern konsulent. Konsulenten fremmer intervensjoner i team for å gjøre dem mer følsomme for sine interne prosesser med å sette mål og mål, deltakelse av følelser, ledelse, beslutninger osv. Konvensjonelle typer organisasjonsstrukturer gir generelt en hemmende innflytelse på innovasjon og kreativitet.. En mye brukt teknikkgruppe av ansatte fra forskjellige spesialiseringsnivåer møtes under koordinering av en spesialist eller konsulent og kritiserer hverandre som søker en enighet der samarbeid er mer fruktbart, og eliminerer mellommenneskelige hindringer for kommunikasjon ved å utsette og forstå dens årsaker.I teamarbeid elimineres hierarkiske forskjeller og de spesifikke interessene til hver avdeling som deltakerne tilhører, noe som gir en sunn disposisjon for innovasjon, da forskjeller ikke lenger er relevante. Intervensjonsteknikker for intergruppeforhold. Den viktigste DO-teknikken for intergruppeforhold er teknikken for å forme møter. De utgjør en atferdsendringsteknikk basert på ytelsen til en intern eller ekstern konsulent som moderator. To antagonistiske grupper i konflikt kan håndteres gjennom konfrontasjonsmøter, der hver gruppe evaluerer seg selv, samt evaluerer den andres oppførsel som om de står foran et speil. Intervensjonsteknikker for organisasjonen som helhet.Den viktigste DO-teknikken for hele organisasjonen er tilbakemeldinger av data. Det er en teknikk for atferdsendringer som starter fra de mer kognitive data individet mottar, jo større vil deres evne til å organisere dem og handle kreativt. Tilveiebringelse av informasjon (data feedback) gir læring av nye data som ikke alltid tas i betraktning, tilbakemelding refererer til aktivitetene og prosessene som gjenspeiler måten en person blir oppfattet på eller hvordan andre ser på dem.Tilveiebringelse av informasjon (data feedback) gir læring av nye data som ikke alltid tas i betraktning, tilbakemelding refererer til aktivitetene og prosessene som gjenspeiler måten en person blir oppfattet på eller hvordan andre ser på dem.Tilveiebringelse av informasjon (data feedback) gir læring av nye data som ikke alltid tas i betraktning, tilbakemelding refererer til aktivitetene og prosessene som gjenspeiler måten en person blir oppfattet på eller hvordan andre ser på dem.

Tilveiebringelse av informasjon er basert på inventar av data innhentet gjennom intervjuer eller spørreskjemaer brukt på en del av organisasjonen for å verifisere visse aspekter av organisasjonsprosessen, for eksempel moral, belønningssystemet, administrativ stil osv.

DO MODELLER

OD-modeller som samtidig introduserer strukturelle og atferdsmessige modifikasjoner er integrerte og mer komplekse modeller. Hver utvikler konsepter, strategier, sekvenser og ordninger som varierer enormt.

Hovedmodellene er:

Managerial Grid eller DO av rutenettetypen, foreslått av Blake og Mouton; DO-modell av Lawrence og Lorsh; 3-D-modell for ledelseseffektivitet, av Redin.

a) LEDELSE ELLER TYPENETT

Blake og Mouton var pionerene innen en integrert, forhåndsprogrammert DO-teknologi. Disse forfatterne tar utgangspunkt i at organisasjonsendring begynner med individuell endring og at prosessproblemer på det mellommenneskelige, gruppe- og intergruppenivået må skje før endringer i strategien og i det interne miljøet i organisasjonen.

DO-teknologien brukt av Blake og Mouton hviler på tre premisser om organisasjoner:

Enkeltpersoner og organisasjoner reduserer dissonansen mellom deres selvbilde og virkelighet. Denne prosessen setter i gang endringen i organisasjonens indre miljø (policyer, strukturer, systemer osv.) Organisasjoner oppnår "tilfredsstillelse" under potensialet: både deres drift og ytelse må forbedres slik at de er mer konkurransedyktige og sammenhengende Med dagens verden, som er preget av akselererte og ustanselige transformasjoner, blir en stor mengde energi i organisasjoner brukt på dysfunksjonell atferd, noe som forårsaker det som kalles kulturell drag (kulturell belastning).

En ny form for endring er nødvendig - systematisk endring - som tilbyr nye alternativer for læring basert på erfaring.

1. Fortreffelighetsgapet: ettersom selskapet er et komplekst system, må det analyseres i sin helhet og bekrefte fortreffelighetsgapet, det vil si avviket fra dets standard for dyktighet. Lederne for et selskap kan designe modeller av hva selskapet ville være hvis de ledet det gjennom kriteriene for dyktighet; laget slike modeller slik selskapet styres kan sammenlignes med hvordan det skal være. Ledere kan enkelt identifisere hullene (avvik og motsetninger) mellom det selskapet er og hva det skal være,i tillegg til å designe og implementere handlingene som fører til at selskapet avviker fra sin nåværende virksomhet i retning av dyktighet, fortreffelighetsgapet mellom hva selskapet er og hva det skal være, kan forklares med følgende aspekter:

2. Bekreftelse av fremragende virksomhet. For å verifisere om selskapet er utmerket eller ikke, tillater forretningskonfrontasjonen evaluering av de seks funksjonene til selskapet gjennom tre perspektiver og fire orienteringer.

De tre perspektivene er:

Nåværende effektivitet. Den refererer til evalueringen av hvor bra ting gjøres, og indikerer svakhets- og styrkeområder; Fleksibilitet. Det er selskapets mulighet til å endre seg raskt, riktig og solid for å møte uforutsigbare endringer som skjer på kort sikt; Utvikling. Det er langsiktige strategier (2, 5 eller 10 år) som kan øke muligheten for at selskapet vil oppnå programmert vekst senere.

De fire orienteringene er:

Virksomhetshandlinger, klassifisert som interne (handlinger inkludert av faktorer som direkte kontrolleres av selskapet); Eksterne handlinger (påvirkninger utenfor den direkte kontrollen av selskapet), på den ene siden; Aggressive handlinger (handlinger som tar sikte på å øke fart, det vil si stimulere muligheter, akseptere utfordringer, øke selskapets kapasitet til å nå sin status som dyktighet); Defensive handlinger (handlinger som tar sikte på å redusere motstand for å avansere, avvise eller avvise trusler, redusere eller eliminere svakheter eller mangler, redusere eller nøytralisere hindringer som begrenser ytelse av selskaper), derimot.

3. Ledernettet: det forutsetter at administratoren av et selskap alltid er orientert mot to problemer:

Produksjon: resultatene av hans innsats; Mennesker: sjefer, kolleger eller de hvis arbeid han leder,

Ledernettet er et nett bestående av to akser:

Den horisontale aksen til nettet, som representerer bekymring for produksjonen. Det er en kontinuerlig serie på ni punkter der ni betyr en stor bekymring for produksjon og 1 en liten bekymring for produksjon Den vertikale aksen til nettet, som representerer bekymring for mennesker. Det er også en kontinuerlig serie på ni poeng, der ni er en høy grad og 1 er en lav grad av bekymring for mennesker.

I henhold til dette nettet vil vi ha følgende stiler:

(første nummer horisontal akse, andre nummer vertikal akse)

Stil 1.1

Bruken av et minimumsarbeid for å få det nødvendige arbeidet som skal utføres er tilstrekkelig og tilstrekkelig for å bevare privilegiet til et medlem av organisasjonen.

Stil 1.9

Oppmerksomheten rettet mot folks behov, siden man med tilfredsstillende forhold oppnår en hyggelig atmosfære og et hjertelig organisert arbeidstempo.

Stil 5.5

Tilstrekkelig organisatorisk ytelse er mulig gjennom en balanse mellom behovet for å få jobben gjort og å holde folks amoralitet på et tilfredsstillende nivå.

Stil 9.1

Effektivitet i driften resulterer fra en distribusjon av arbeidsforholdene slik at menneskelige elementer forstyrrer seg til et minimum.

Stil 9.9

Utførelsen av arbeidet oppnås av engasjerte mennesker: gjensidig avhengighet gjennom en "felles interesse" i organisasjonens mål fører til relasjoner av tillit og respekt.

4. DO-faser av rutenettetype: DO-programmet for rutenettet inkluderer seks faser, nemlig:

Fase 1: laboratorieseminar for alle medlemmene i organisasjonen, fra toppledelsen mot basen, for å analysere organisasjonskulturen gjennom rutenettet. Hver

av selskapets funksjoner blir evaluert av teamet gjennom gjennom rutenettet, i tre alternativer:

Utmerket ytelse; Vanlig ytelse; Uakseptabel ytelse.

Fase 2: utvikling av team i alle grupper i organisasjonen, med toppledelse, for å studere dynamikken i organisasjonens oppførsel. Bruk rutenettet til å vurdere kvaliteten og arten av deltakelse for å finne vanskeligheter og verifisere retningen til forbedringsplanen.

Fase 3: intergruppkonfrontasjonsmøter for å utvikle utveksling mellom grupper og forbedre koordineringen mellom dem.

Intergruppeutvikling. Siden ikke alle problemene med atferdsdynamikken til et selskap er begrenset til naturlige arbeidsteam, bevarer denne fasen arbeidsforholdene mellom organiserte enheter i selskapet og legger vekt på samarbeid og koordinering.

Denne fasen søker å lære hvordan man oppnår maksimalt samarbeid og koordinering, samtidig som man opprettholder all mulig effektivitet, i samsvar med segmenteringen av selskapet i dets naturlige komponenter.

Når denne fasen er fullført, må fire læringsutbytte for rutenett oppnås:

Administratorer vil tilegne seg en forståelse av stilene til administrativ oppførsel for mobilisering av menneskelige energier; Alle vil studere, evaluere og ha mulighet til å forbedre kvaliteten på deres tilsyn i arbeidssituasjoner; Alle organiserte team som trenger å oppnå synergistiske resultater ble studert, evaluert og hadde muligheten til å styrke kvaliteten og arten av teamarbeidet; Intergruppesituasjoner som krever samarbeid og koordinering ble studert, evaluert og de ansvarlige for slike situasjoner hadde muligheten til å styrke kvaliteten og arten av deres koordinerende innsats..

Fase 4: etablering av organisatoriske mål av toppledelsen i organisasjonen ved å bekrefte virksomhetens dyktighet.

Denne fasen gir forretningslogikk-konsepter og teknikker som er nødvendige for å gå fra en evolusjonær eller revolusjonerende tilnærming til en systematisk utviklingsmodell.

I fase 4 definerer medlemmer av topplederteamet en ideell strategisk modell, som selskapet burde ligne på hvis den virkelig var utmerket. De andre medlemmene samler inn og samler inn data, og gjør sin gjennomgang og kritikkanalyse. I denne fasen må medlemmene "gå utenfor selskapet for å se hva som skjer i det." Det er den fasen der toppledelsen definerer utformingen av den strategiske modellen som organisasjonen må følge som en helhet.

Fase 5: Implementering gjennom team: det handler om implementering av den ideelle organisasjonsmodellen, gjennom den planlagte utviklingen.

Implementering krever at hvert planleggingsgruppe utarbeider sin operative plan, som om gevinstsenteret var uavhengig av de andre, og grundig undersøker alle aspekter av sine aktiviteter.

Fase 6: evaluering av resultatene, det vil si av endringene som har skjedd, for å stabilisere organisatoriske mål og etablere nye mål for fremtiden.

Den systematiske evalueringen av bekreftelse av ekspertise i virksomheten tjener til å evaluere ytelsen og de eksisterende forholdene i hvert trinn i utviklingen oppnådd, sammenlignet med graden av dyktighet som er ment å være oppnådd.

b) LOVERINGS- OG LORSCHMODELL.

Lawrence og Lorsch, utviklet seg mot organisasjonsutvikling og systemteori. Innenfor denne unnfangelsen foreslår de en modell for diagnose og handling for OD

1. KONSept av forskjell og integrering

Et system er enhver enhet som behandler visse innganger for å få tak i visse produkter. Organisasjonen "er koordinering av ulike aktiviteter for enkelt skattebetalere for å gjennomføre planlagte transaksjoner med miljøet." På denne måten, hvis flere individuelle bidragsytere skal jobbe i en organisasjon, vil de nødvendigvis måtte dele opp arbeidet. Arbeidsdelingen medfører differensiering av organene og dette fører til behov for integrering.

Differensieringen avhenger av de interne egenskapene som hver gruppe må utvikle for å gjennomføre planlagte transaksjoner med den delen av miljøet som ble tildelt den. Men differensiering krever integrering, som de forskjellige partiene samarbeider om.

Integrering bringer to problemer: hvilke er enhetene som må samarbeide og hvor presserende er etterspørselen og behovet for gjensidig avhengighet mellom dem. Det er et sterkt omvendt forhold mellom differensiering i integrasjon: det blir vanskeligere å oppnå integrasjon mellom dem enn når individene som utgjør den har lignende måter å tenke og oppføre seg på. Derfor, jo større differensiering, desto mer nødvendig er integrasjonen. Differensierings- og integrasjonsmodellen gir et sett med konsepter som muliggjør opplæring og forståelse av egenskapene som en organisasjon må ha for å være effektiv i et bestemt miljøsituasjon.

2. KONSept av konfrontasjon

Ethvert sosialt system kan kontaktes når det gjelder grupper av mennesker som driver med utveksling av ressursene basert på visse forventninger. I denne ressursutvekslingen, hvis følelsen av gjensidighet forsvinner eller avtar, skjer en endring i systemet. Konfrontasjonen kan skape problemer. Når du vil endre organisasjonen i henhold til forfatterne, ligger hovedproblemområdene i følgende forhold:

3. FASER AV DET

Diagnostisering, planlegging av handlingen, gjennomføring av handlingen og evaluering. Hver type konfrontasjon må sendes til de fire stadiene av DO

Diagnose: det indikeres med en oversikt over situasjonen: fra det øyeblikket organisasjonen og dens omgivelser blir konfrontert, blir de første strukturelle endringene resultatet; et andre trinn er tilstanden til forholdene mellom grupper av deltakere, hvorfra både strukturelle og atferdsmessige endringer oppstår, et tredje trinn er diagnosen av forholdene mellom individuelle deltakere og organisasjonen Planlegging av handlingen: her er metodene til endringer designet, i stand til å styre systemytelsen i ønsket retning. Forandringens handlinger kan være: Gjennomføring av handlingen: det er stadiet der deltakernes engasjement oppnås og de nødvendige ressursene er gitt for endringen Evaluering: det er stadiet som lukker prosessen, det fungerer som en lukket krets,Resultatet av evalueringen innebærer endring av diagnosen, som fører til nye diagnoser, ny planlegging, implementering osv. Osv. Det må være et øyeblikk når prosessen tilegner seg sin egen dynamikk og begynner å utvikle seg uten behov for forstyrrelse. utvendig.

c) REDDINS TREDIMENSJONALE TEORI OM LEDELSESeffektivitet

Reddin presenterer en teori om ledelsesmessig effektivitet kalt 3D-teorien. Dette er basert på det faktum at lederen er pålagt å være effektiv i en rekke situasjoner, og effektiviteten hans kan måles i den grad at han er i stand til å tilpasse stilen sin, passende, til den endrede situasjonen, til Reddin, administrativ effektivitet er i hvilken grad lederen oppfyller "produkt" (resultater) kravene til sin stilling i organisasjonen, lederens eneste oppgave er å være effektiv. De viktigste konseptene er:

1. LEDELSESeffektivitet

Den ledelsesmessige effektiviteten må evalueres med tanke på produkt (resultat) og ikke av input; med andre ord mer for hva administratoren oppnår med tanke på resultater enn for hva han faktisk gjør. Administrativ effektivitet er ikke et aspekt av lederens personlighet, men en funksjon for å håndtere situasjonen. Ytelse er ikke hva lederen gjør, men det han får.

Det er en stor forskjell mellom effektiv leder og effektiv leder, nemlig:

2. LEDELSESSTILER

Kjernen i 3D-teori er påstanden om at ledelsesatferd består av to grunnleggende elementer:

Ledere kan legge vekt på ett eller annet grunnleggende element. Det er den "oppgaveorienterte" lederen (OT) manager og den "relasjonsorienterte" (OR) lederen; Figuren nedenfor viser de fire grunnleggende stilene:

De fire grunnleggende stilene fungerer som et referansepunkt siden ledelsesatferd ikke alltid er i samsvar med dem. Den relaterte stilen er preget av den unike relasjonsorienteringen, mens den dedikerte stilen er preget av den unike oppgaveorienteringen. Den løsrevne stilen kjennetegnes ved dårlig forhold og oppgaveorientering, mens den integrerte stilen er preget av integrert forhold og oppgaveorientering. Disse fire grunnleggende stilene kan ha en mer effektiv eller mindre effektiv ekvivalent, og dermed gi opphav til åtte lederstiler som utgjør en henholdsvis mer effektiv eller mindre effektiv bruk av de fire grunnleggende stilene. Så:

Derav de tre dimensjonene (3-D) på stiler av ledelsesatferd i 3D-modellen:

For Reddin er det ingen ideell stil. Hver situasjon krever sin egen strategi. Effektivitet er ikke en administrativ kvalitet, men resultatet av å bruke den mest passende strategien eller ledelsesstilen på situasjonen.

3. GRUNNLEGGENDE LEDELSESFERDIGHETER

3D-teorien tar sikte på å utvikle tre grunnleggende lederegenskaper:

Situasjonsfølsomhet: det er evnen til å diagnostisere situasjoner Fleksibilitet av stil: det er evnen til å tilpasse seg kreftene under spill, når en gang er analysert og diagnostisert ferdighet situasjonsledelse: det er evnen til situasjonsledelse, det vil si evnen til å endre en situasjon som trenger bli modifisert.

4. GRUNN TEORETISKE KONSEPTER

3D-teori er basert på fem grunnleggende teoretiske konsepter:

Organisasjonsendring er en prosess for å bringe ledere sammen for å utveksle kriterier om spørsmål som bør diskuteres i et klima av tillit og interesse, visualisere effektiviteten, ledere er de som kjenner eller må sette retningen for organisasjonen. Programmet 3-D gir ingen retning: den foreslår bare at effektivitet blir betraktet som en sentral verdi. Det søkes svar «hva skal jeg gjøre for å være effektiv i denne situasjonen? Ledere bruker ikke alt de vet. Løsningen er å gi ledere muligheten til effektivt å anvende det de vet. 3D-teorien tar sikte på å skape forutsetninger for å oppnå dette; endringen må involvere alle sosiale enheter. En organisasjon består av enkeltpersoner, lag osv. Alle må delta i prosessen;Fleksibilitet er en nødvendig betingelse for endring, den må oppmuntres og det må skapes forhold for å etablere den, hvis endring er ønsket.

5. FORBINDELSE MELLOM EFFEKTIVITET OG SITUASJON.

Administrative situasjoner kan sees på som felt av krefter som utøves av overordnede, underordnede, samarbeidspartnere, organisasjon og teknologi.

Dette er aspektene som en leder må gjenkjenne, endre eller reagere på i en gitt situasjon.

Effektivitet er i hvilken grad den utøvende oppnår de ønskede resultatene av sin rolle. For å oppnå det, er det nødvendig å ha de tre lederegenskapene (diagnose, fleksibilitet og situasjonsledelse).

Forfatteren anbefaler at hver utøvende leder analyserer og verifiserer hva som skulle mangle i selskapet hvis deres funksjon ganske enkelt ble opphevet. Dette vil identifisere din spesifikke rolle for selskapet, Effektivitet er resultatet av produktet, ikke input. En leder som nøyaktig identifiserer sine "effektivitetsområder", kan sette og oppnå klare mål. Du kan måle effektiviteten.

Reddin foreslår at den utøvende også gjør det samme i forhold til underordnede (tre eller fire nivåer), sjekker deres effektivitetsområder og konsentrerer seg om å kontrollere produktet (resultatene) av hver underordnede stilling i stedet for å kontrollere aktivitetene.

KRITISK EVALUERING AV DO

DO har gitt TGA (General Administrative Theory) en bred og rik litteratur om varierte tilnærminger.

De viktigste kritikkene av DO er følgende:

1. MAGISK ASPEKT AV DO

Det er noen magiske kjennetegn ved DO laget av fire myter:

Myten om OD-disiplinen: OD har blitt vektlagt som en disiplin basert på den vitenskapelige metoden. Noen forfattere vurderer at bruk av sensitivitetstrening og klientkonsulentforhold til områder som tilhører DO, faktisk er kunnskapsområder som det tar fra andre fagområder med veldig definerte studieretninger; Myten om ikke-undersøkbare variabler: Det ser ut til å være en viss motstand mot konvensjonell forskning innen OD Det er en motsetning mellom påstanden om at den er basert på vitenskapelig kunnskap og motstanden som er funnet ved bruk av vitenskapelige metoder i forskning. Myten om nyhet: det er en forestilling at OD er en ny prosess eller et sett med nye teknikker som letter forandring. Metodene og prosessene til D.O. de er relativt gamle. Myten om nyhet tilfører DO en magisk kvalitet som, som en ny teknikk, er mer effektiv enn gamle og i stor grad letter forandringsprosessen; Myten om økt effektivitet: Forfatterne av DO hevder at deres teknikker øker organisasjonens evne til å møte sine mål effektivt. Resultatene er imidlertid veldig diskutable. Mer autentiske forhold mellom ansatte betyr ikke nødvendigvis økt fortjeneste for organisasjonen.De hevder at deres teknikker øker organisasjonens evne til å målrette sine mål effektivt. Resultatene er imidlertid veldig diskutable. Mer autentiske forhold mellom ansatte betyr ikke nødvendigvis økt fortjeneste for organisasjonen.De hevder at deres teknikker øker organisasjonens evne til å målrette sine mål effektivt. Resultatene er imidlertid veldig diskutable. Mer autentiske forhold mellom ansatte betyr ikke nødvendigvis økt fortjeneste for organisasjonen.

2. INNVISNING I DET OMRÅDE.

Utviklingen av opplæring av t-grupper i laboratoriet og på andre måter for å øke samhandling eller gruppeterapi førte til fremveksten av OD som ble kode for å tildele programmer og aktiviteter som kom fra forskjellige trender, innenfor en ny tilnærming til læring. utdanning og opplæring. Dette inntrykket innen OD gjør det vanskelig å definere.

3. BEMÆRKNING OM EMOSJONELL UTDANNING.

DO fokuserer trening av ferdigheter i mellommenneskelig forhold, basert på atferdsvitenskap, DO er ikke opptatt av lederegenskaper, men bare med menneskelige relasjoner.

4. FORVISTE APPLIKASJONER AV OD.

Mange organisasjoner nærmer seg den monokratiske modellen basert på loven om privat eiendom. Lederne for organisasjonene har en makt og høy sosial og økonomisk status. I den grad legitimitet basert på private eiendomsrettigheter mister substans, leder ledere til prosedyrer for å bedre forstå eller forbedre status quo og personlige promoteringer, i mange tilfeller har OD blitt brukt som et instrument for å sikre slike mål og bruken av den kommer fra demonstrasjonseffekten, som søker mye mer ekstern legitimering og dens effekter på organisasjonens offentlige fantasi enn den interne.