Reaksjon på endringen i forretningsmessige realiteter, det gir løsninger som gjør det mulig å bekjempe: utfordringene som blir pålagt av kunder, barrierer som konkurranse utgjør, og fremfor alt risikoer som følger av den dype og flyktige endringen i forretningsvirkeligheten.
Bakgrunn
Vestlige organisasjoner har implementert "World Class Excellence" i sin agenda siden begynnelsen av 1980-tallet. Drivkraften kommer fra den tilsynelatende mangelen på kvalitetsvisjon hos japanske produsenter. Stimuleringen til å ta i bruk Total Quality Management (TQM) som inkluderer Business Process Reengineering (BPR) (Schonberger, 1994). Det starter først i produksjonssektoren, og sprer seg senere til alle sektorer.
Introduksjon
Process Reengineering, eller BPR (Business Process Reengineering), kan betraktes som et av de nevnte styringsverktøyene. Faktisk er det en av de nyeste siden den dukket opp på slutten av åttitallet, ved hjelp av to forfattere: Michael Hammer og James Champy. I senere kapitler vil vi se at BPR på ingen måte er det eneste av disse styringsverktøyene som nyter viktighet og praktisk anvendelse, men at det er andre som har en viss relevans, der TQM (Total Quality Management) skiller seg ut, eller som er det samme, Total Quality Management. Faktisk vil vi se at det er mange flere ledelseshjelpsmekanismer som krystalliseres i doktriner med forskjellige egenskaper og anvendelsesområder.
BPR, som et av de nye styringsverktøyene, må forstås som en reaksjon på endringen i forretningsvirkelighet. Den tar sikte på å tilby løsninger for å bekjempe: utfordringene som blir pålagt av kunder, hindringene som konkurransen gir, og fremfor alt risikoen som den dype og flyktige endringen i forretningsvirkeligheten innebærer.
Definisjon av prosess reengineering
For å komme til en gyldig definisjon av Process Reengineering, må vi ta utgangspunkt i en tidligere situasjon der vi stiller oss et spørsmål: "Hvis vi måtte gjenopprette selskapet fra bunnen av, ta hensyn til det jeg allerede vet og den tilgjengelige teknologien, ville vi Hvordan vil det nye selskapet mitt se ut? Selv om det er en generell enighet om at BPR nødvendigvis gjennomgår en radikal omforming av selskapets prosesser for å oppnå drastiske forbedringer i ledelsen, er det veldig forskjellige definisjoner, som vi trekker frem:
"Analyse og design av arbeidsflyter og prosesser i og mellom organisasjoner" (TH Davenport)
"Revidering, omstilling og rasjonalisering av forretningsstrukturer, prosesser, arbeidsmetoder, systemstyring og eksterne relasjoner, der vi skaper og fordeler verdi…" (R. Talwar)
Av alle disse vil vi fortsette å analysere i dybden hver av begrepene med definisjonen av foreldrene til konseptet Process Reengineering, Hammer og Champy:
"Reengineering er den grunnleggende overhalingen og radikale omformingen av prosesser for å oppnå dramatiske forbedringer i moderne og kritiske målinger av ytelse, som kostnader, kvalitet, service og hastighet."
Når vi går dypere inn i denne definisjonen, observerer vi at den inneholder fire begreper
- Grunnleggende: Når det er besluttet å fortsette med reengineering i en virksomhet, må den enkelte stille seg selv de mest grunnleggende spørsmålene om selskapet sitt og driften. Hvorfor gjør vi ting på denne måten? Er det ikke en bedre måte å gjøre dem på? Disse spørsmålene tvinger gründeren til å stille spørsmål ved de mest grunnleggende forutsetningene som virksomheten hans bygger på. Det gjennomføres en gjennomgang av alle de forhåndsbestemte reglene, som til nå var uten tvil. Reengineering bestemmer først hva selskapet skal gjøre, og senere hvordan det skal gjøre det. En veldig vanlig feil oppstår når de som er ansvarlige for å implementere BPR, utelukkende fokuserer på hvordan man gjør ting, uten noen gang å vurdere muligheten for å forlate det de gjør og starte helt nye aktiviteter.BPR fokuserer på hva et selskap "skal være" og ikke på hva "er." Radikal: Den foreslåtte redesignen må være radikal i ordets mest bokstavelige forstand, siden den må komme til roten til ting. Det handler ikke om å gjøre overfladiske endringer eller prøve å fikse det som allerede er installert, men snarere at det gamle må forlates. BPR innebærer å forkaste alle eksisterende strukturer og prosedyrer for å finne frem til helt forskjellige måter å gjøre arbeid på. Vi står overfor en prosess med fullstendig gjeninnfinning av virksomheten og ikke et forsøk på å forbedre eller endre den litt spektakulær: Som et tredje nøkkelbegrep i definisjonen, må forbedringene som Process Reengineering innebærer være spektakulære og ikke marginale eller inkrementelle (typisk for prosesser). forbedring eller liten modifisering).Vi må knytte begrepet BPR til gigantiske sprang i ytelsen. Et selskap som analyserer de vanlige resultatene, kan i det minste introdusere hvorvidt det er behov for å gjennomføre Process Reengineering. For eksempel, hvis et selskap trenger å oppnå kvalitetsøkninger på 10%, kostnadsreduksjoner på 15%, økninger i markedsandeler på 5%, etc. det gir ingen mening å bestemme seg for å introdusere BPR i selskapet. I denne type situasjoner vil det være nok å bruke andre tiltak som: ansattes insentivprogrammer, trinnvise kvalitetsforbedringssystemer Prosesser: Det siste av nøkkelbegrepene i Hammer og Champy-definisjonen er "prosesser". Uten tvil er dette det viktigste ordet i definisjonen og derforden som fortjener mer refleksjon fra de ansvarlige for å gjennomføre BPR i selskapet. Inntil utseendet til konseptet Reengineering of Processes, var kulturen og måtene til de fleste av selskapene, spesielt etter hvert som størrelsen på selskapet økte, fokusert på oppgaver, jobber, stillinger, ledere, organisasjonsstrukturer, men aldri i prosesser.
Vi kaller en prosess settet med aktiviteter som mottar en eller flere innganger og skaper et produkt av verdi for kunden. Dette konseptet innebærer at en eller flere oppgaver samles sammen i hver prosess. Disse individuelle oppgavene i hver prosess er viktige, men ingen av dem er viktige for kunden hvis den totale prosessen er nede. Derfor må selskaper innse at viktigheten av oppgavene, som er gjenstand for studie i de fleste selskaper, er betinget av den overordnede visjonen som prosessen innebærer.
En annen tilsvarende definisjon av en forretningsprosess er den av professor Michael Kutschker, "en spesifikk rekkefølge av aktiviteter, over tid og rom, med en begynnelse og slutt og med innspill og utganger."
Tre typer selskaper som starter Reengineering
I følge Hammer og Champy er det tre typer selskaper som BPR påtar seg.
For det første er det selskaper med alvorlige livsoppholdsproblemer, de i desperate situasjoner der kontinuiteten i økonomisk aktivitet er i faresonen.
For det andre er det selskaper som ennå ikke er i vanskeligheter, men hvis administrative systemer tillater å forutse mulige kriser, slik at utseendet til problemer oppdages på forhånd.
Endelig er den tredje typen selskaper som bestemmer seg for å fordype seg i BPR, de som er under optimale forhold. De presenterer ikke synlige vanskeligheter nå eller i horisonten, noe som ikke er motstridende med det faktum at hans administrasjon har ambisjoner og kapasitet til å gå enda høyere.
Som et sammendrag av denne klassifiseringen av Hammer- og Champy-selskapene, fremhever de at en god måte å skille hovedfunksjonene til hver av de tre selskapene, avhengig av hvordan de takler Process Reengineering, er følgende: de i den første kategorien er de som er i en desperat situasjon har truffet en vegg og er skadet på bakken. De i den andre kategorien fortsetter å løpe i høy hastighet, men lyset fra frontlyktene gjør at de kan se et hinder som nærmer seg dem umiddelbart. De har fremdeles tid til å skille hva slags hindring som står i veien for og prøver dermed å unngå det i tide. Til slutt gikk selskapene i den tredje kategorien ut en tur på en klar og tydelig ettermiddag,uten hindringer i sikte, og de bestemte seg for at det var en perfekt dag å bygge en mur som ville forhindre passering av andre som prøvde å følge i deres fotspor.
De 13 grunnleggende begrepene for reengineering
1. Den består av å starte fra bunnen av, på en blank side.
Det anses at praktisk talt alt vi gjorde før som mennesker, selskaper, institusjoner eller myndigheter ville virket dårlig gjort med tanke på resultatene som ble oppnådd.
2. Det består av radikale, brutale, spektakulære forandringer.
Reengineering er fienden til gradvise, moderate og ubetydelige endringer. Vi snakker om 100% endringer, ikke 20 eller 30% trinnvise endringer.
3. Det er fokusert på prosesser.
Ikke til avdelinger eller områder, jobber, mennesker eller strukturer. De gamle prinsippene for administrasjonen som fragmenterte arbeidet i flere enheter fungerer ikke lenger, nå er det nye prinsipper. En prosess er definert som en samling aktiviteter som mottar en eller flere innganger og genererer en utgang som er av verdi for kunden.
4. Ha et helhetlig syn.
Observer alle prosesser fra et omfattende perspektiv. Se helheten og ikke delene. Det har et globalt perspektiv.
5. Arbeidsdelingen fungerer ikke lenger.
Arbeidsdelingen som var nøkkelen til den industrielle revolusjonen (lineær tenking) er nå foreldet. I dag er det ikke lenger nødvendig å jobbe i serier, men på en integrert og dynamisk måte. Vi må integrere prosessene på nytt. Reengineering skuespillere må kunne spille mer enn én rolle.
6. Det er spesialiseringens fiende. Det er flerspesialitet (generalist).
Reengineering er antispesialisering. Spesialiteten har dyder, men mangelen er tap av fleksibilitet. Å reengineere det du trenger mest, er fleksibilitet.
7. Det er basert på usikkerhetsprinsippet (Chaos Theory).
Ved reengineering er alt "puls og syn." Ren intuisjon, men ikke blind. En del av antakelsen om at determinisme ikke eksisterer, og at det derfor ikke er noe etablert eller forhåndsbestemt. Du må lære å styre eller håndtere usikkerhet. Du må ha en toleranse for vaghet, siden det ikke er guider eller presisjon. Den bygger en bro til tomrommet uten å kjenne den andre kysten.
8. Hovedverktøyet ditt er kreativ ødeleggelse.
Den forrige tingen fungerer ikke lenger, og derfor er det nødvendig å ødelegge det, men på en kreativ måte, å bygge de nye prosessene. Det er basert på prinsippet om at i et rom bare en bygning passer, for å bygge den nye må den gjøres på ruinene eller asken til det gamle. Du må ødelegge selskapet ditt eller din gamle "meg" eller organisasjonen din for å lage et nytt fra bunnen av, men denne ødeleggelsen må gjøres på en systematisk måte basert på prinsippene for organisatorisk transformasjon.
9. Det er ingen "reengineering model." Det er ingen forhåndsopprettet plan.
Modellen er at det ikke er noen modell. Alle må gjøre sitt eget reengineeringsprosjekt. I det øyeblikket du bryter med det ovennevnte, holder du deg i luften, så du må ha en toleranse for tvetydighet til du komponerer prosessene på nytt. Du må imidlertid være klar over at for å utføre reengineering trenger du ekstern rådgivning eller rådgivning. Du kan bare gå videre i halvparten av reengineering, den andre halvparten må ha eksternt tilsyn, for ellers er det fare for å falle i selvtilfredshet, til selvbedrag. Bare en ekstern revisjon vil forhindre at du gjør det samme som før med et nytt navn. Ikke bare noen endring er reengineering, bare en endring som samsvarer med og respekterer alle konseptene og dens metodikk.
10. Det viktigste er en endring i tankesett eller fokus. Metanoia.
Vi skal ikke tenke på isolerte oppgaver, men på integrerte prosesser. Hvis du fortsetter å se verden som den var før. Hvis du tror at det ikke er noe nytt under solen, og at du ikke bør endre holdningene, atferden din, måten du jobber på, eller hvis du ikke er villig til å møte usikkerhet eller vaghet, er ikke reengineering noe for deg. Dagen du ombestemmer deg, den dagen du har en kulturell forandring, en Metanoia, den dagen kan du reengineer. Et grunnleggende konsept er at du ikke vil kunne reengineer et selskap eller en organisasjon eller noen institusjon hvis du ikke først reengineer deg selv. Hvis du ikke ombestemmer deg, er du ikke klar til å gå inn i fremtiden.
11. Først må det gjøres fra topp til bunn.
Det må initieres av lederen for organisasjonen ("transformasjonsleder"), for hvis det ikke er vilje og beslutning, hvis makt og ressurser ikke kanaliseres, vil det ikke blomstre.
12. For det andre krever reengineering et trykk i motsatt retning, nedenfra og opp.
Hvis du ikke involverer alle medlemmene i organisasjonen, vil du mislykkes, fordi de vil boikotte deg, sabotere deg eller bremse deg. Engasjementet bør gjøres ut fra overbevisning eller av "kjærlighet til skjorten."
13. Hvis man ikke er overbevist, er det bedre å ikke reengineer.
Resultatene kan være katastrofale, ettersom det som fungerte tidligere ville bli demontert og nye prosesser ikke ville bli fullstendig installert. Vi vil sitte igjen i det verste fra begge verdener: alt dårlig fra fortiden uten det gode fra fremtiden.
Hvis du er overbevist om fordelene ved reengineering, dens konsepter og metodikk, ikke vent lenger, bruk det så snart som mulig. Verden har allerede forandret seg, nå må du endre deg selv eller din bedrift eller din organisasjon.
De viktigste selskapene i verden har allerede gjort eller driver med reengineering, for å gå fra industrialiseringstiden til den nye epoken med informasjonskommunikasjon. Verden vil ikke stoppe marsjen sin, da den ikke stoppet i spranget fra føydalisme til kapitalisme. Om 20 eller 30 år vil alle selskapene som overlever ha reengineerered eller grunnlagt på dens prinsipper. Gå foran endring, før endring endrer deg eller gjør deg foreldet!
Studiesaker
Tecnológico de Monterrey
Det er praktisk å påpeke at bruken av reengineering som et verktøy for å utforme nye utdanningsledelsessystemer allerede har skjedd tidligere i privat sektor, spesielt på Tecnológico de Monterrey der den ble brukt for noen år siden, og resultatene var gunstige, men ikke så spektakulært som forfatterne av saken hevder, i den grad dette instituttet allerede er i implementering av verktøyene i den sjette generasjonen kvalitetsprosesser: organisasjonens omarkitektur og sammenbruddet av markedsstrukturer, hvis Det grunnleggende prinsippet er: kvalitet er rettet mot å utvikle organisasjonens intellektuelle kapital, reengineere administratorenes mentalitet og bryte markedsstrukturene, for å finne nye måter å nå kunden på (Valdes, 1997).
Conalep
Prosjektet for å bruke Reengineering på Conalep er bra, men det viser nok en gang tregheten og tortuguismen til offentlige institusjoner for å møte endringer, og at når de gjør det, kommer de sent, som tilfellet er med bruken av dette verktøyet. at det i områder som privat sektor allerede er overskredet og at det i mange tilfeller ikke har samsvaret med forventningene som er skapt. Det er absolutt behov og ønske om endring i måten regjeringen opererer på, men gitt sine begrensninger, kan ikke regjeringsorganisasjoner ta i bruk de radikale tilnærmingene til Reengineering, slik det ble demonstrert i tilfellet Conalep, der det måtte implementeres under veldig tvangssituasjoner og på en veldig sui generis måte, på grunn av de alvorlige problemene med stivhet av reguleringer og sentralisme.Det er av denne grunn at de mest nødvendige endringene i regjeringsorganisasjoner må gjøres med stor klarhet i endringsmålene og tilnærmingene for å oppnå dem. (Davenport, 1994).
De nye styringsverktøyene ble brukt gradvis, og ventet på at personalet skulle tilpasse seg og for å endre arbeidsvanene sine i den grad de stolte på effektiviteten til disse verktøyene. I tillegg til det ovennevnte, er en viktig hindring den lille fleksibiliteten i regelverket og overdreven regulering av offentlig sektor, så det ble søkt å fremme programmer for å belønne enheter som viser effektivitet og effektivitet i utøvelsen av budsjettet, og ikke bare i samsvar med forskrifter, som representerer en stimulans til forbedringsinitiativer.
En viktig læring for institusjonen er at ledere ikke lenger blir sett på som å ha et universalmiddel for å løse alle vanskeligheter, men må tillate samspill mellom spesifikke interesser og forskjellige syn på problemer og muligheter. For dette ble det dannet effektive arbeidsteam som gjør det mulig å adressere institusjonens problemer fra forskjellige perspektiver, løse flere problemer og være mer selvsikker i formuleringen og implementeringen av endringsstrategier.
Dette bidro også til å skape et bidrar og stimulerende arbeidsmiljø, basert på kommunikasjon, samarbeid og delegering av ansvar.
- Et annet relevant aspekt er det som refererer til redesign av prosessene i institusjonen: det meste av litteraturen anbefaler å omarbeide bare de essensielle prosessene og foreta delvise endringer for de andre for å unngå kaos. På grunn av Conaleps høye grad av sentralisering, måtte imidlertid alle nivåer fungere samtidig, noe som førte til forskjellige utviklingsnivåer i hvert av områdene med den påfølgende forsinkelsen i neste trinn. Implanteringen av dette programmet er Cortazar Campus, som fikk kvalitetsprisen til staten Guanajuato i kategorien Høyere utdanning, og demonstrerer viktigheten av strategiene som ble fremmet av institusjonen da denne anerkjennelsen ble gitt av et uavhengig organ.
Ford Motor-problemet
Innenfor den første gruppen av Hammer og Champy-klassifiseringen av selskapene som forbereder seg på å starte BPR finner vi saken om Ford, som for tjue år siden gikk gjennom en brutal krise som nesten avsluttet sin aktivitet. Denne praktiske saken hjelper oss å illustrere hvordan Reengineering ble brukt i nevnte selskap, ved å analysere et av områdene det handlet på.
På begynnelsen av åttitallet var Ford i en situasjon der den så hvordan de administrative og interne administrasjonsutgiftene til selskapet gikk over. For å forsøke å redusere disse kostnadene, ble regnskapsavdelingen, som den gang besto av mer enn 500 personer, studert. Ledere mente at bruk av datamaskiner ville redusere de ansatte med minst 20%, i henhold til de opprinnelige prognosene.
Som vi har påpekt, kan ikke denne reduksjonen i kostnadene anses som reengineering, siden spektakulære resultater ikke oppnås. Ford-ledere mente imidlertid at 20% var mer enn nok til de besøkte Mazda, et japansk selskap hvis 25% nylig var kjøpt opp av Ford. Ford-ledere så forbauset på da Mazda betalte regnskapet gjennom bare fem ansatte. Disse lederne hadde tydeligvis tatt hensyn til det faktum at Mazda var mye mindre enn Ford. Forskjellen på fem til fem hundre måtte imidlertid ligge i en annen faktor enn størrelse.
Da reengineingen var foretatt, omdefinerte Ford omdømmet "betalbar regnskap" -prosess, som ble "forsyning". Den prosessen tok en innkjøpsordre fra et anlegg og ga det anlegget kjøpt og betalt for varer. Derfor inkluderer sourcing funksjonaliteten for kundefordringer, men inkluderer også kjøp og kvitteringer.
Den nye prosessen reduserte mengden dokumentasjon som ble generert i hver ordre betraktelig, og omdirigerte innsatsen mot de nødvendige trinnene i hver innkjøpsordre, og eliminerte noen unyttige prosedyrer. Denne reengineering-prosessen endte med veldig rigide regler som alltid hadde blitt overholdt.
Noen ganger kan enkeltordendringer radikalt endre prosesser. Dette er tilfelle Ford, som for eksempel gikk fra "å betale når fakturaen er mottatt" til "å betale når varene er mottatt". For å gjennomføre hele prosessen måtte Ford implementere en kraftig plan for konvertering og introduksjon av datautstyr.
Bibliografi
www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
