Bakgrunn
Fra et perspektiv begrenset til selskaps-, skatte- og bankaspekter, ble økonomistyring opprinnelig konsentrert om de grunnleggende aspektene som skal oppnå høyest lønnsomhet ved å sikre likviditet uten å sette finansiell soliditet i fare.
Innenfor denne rammen har vi aktiviteter begrenset til spørsmål om måling, beregning av forholdstall, analyse og utarbeidelse av rapporter.
I en andre fase bruker økonomi de grunnleggende aktivitetene i selskapet, for å sette på det en serie finansielle aktiviteter som endte med å bli hovedårsaken til inntekt og fortjeneste for det.
I dag er vi vitne til en ny fase som, gjennom finanskonstruksjon, går videre til det som kalles økonomisk reengineering.
Dette nye konseptet med reengineering er basert på økonomisk benchmarking, på en slik måte at basert på sammenligningen med den beste økonomiske praksis for selskaper i samme virksomhetslinje eller av andre, blir de grunnleggende grunnleggende handlingene stilt spørsmål, både i deres driftsform. analyse, som i forholdet til andre områder og prosesser i selskapet, samt hvordan beslutninger tas.
Innenfor denne nye rammen kommer konsepter og verktøy som Statistisk kontroll anvendt til Finance, Activity-Based Costing (ABC), Balanced Scorecard, Continuous Improving, motivational behavior strategies, Pareto analysis, for å ta spesiell overvekt. studie av oppførselen til forskjellige inntekter og utgifter, og bruken av nye teknologier rettet mot å forbedre økonomiske svarskapasiteter (Internett og intranett, nye datasystemer, større databehandlingsevne).
Utvilsomt har teknologiske fremskritt ikke bare endret miljøet når det gjelder produksjon, markedsføring og finans, men også mulighetene for de forskjellige områdene i selskapet til å generere merverdi og konkurransefortrinn.
Utviklingen innen forretningsstrategier, forhandlinger og spillteori tvang til ny og betydelig revurdering av økonomiske prosesser.
Under disse nye perspektivene, med en systemisk tilnærming, orientert mot prosesser og en sterk komponent av statistisk analyse, søker finans gjennom å reengineere radikale endringer både i tilnærmingen og i måten å behandle og styre økonomien til selskapet. I denne prosessen blir selve grunnlaget for det nåværende systemet stilt spørsmål ved, og bygger nye systemer og metodologier som tillater større effektivitet og effektivitet både på administrativt nivå, så vel som i informasjon og beslutninger, og fremfor alt nye måter å generere økonomiske gevinster på.
Målet med finansiering er å oppnå den høyeste netto nåverdi (NPV) av den fremtidige strømmen av forretningsfond, samt den beste synkroniseringen mellom inntekter og utgifter for å oppnå optimal likviditet.
For dette er det essensielt både kontinuerlig redesign av økonomiske prosesser, så vel som alle forretningsaktiviteter som resulterer i en høyere NPV.
konseptualisering
I stedet for en generisk definisjon, er det mer mulig å konseptualisere økonomisk reengineering som en prosess for å fokusere på økonomisk tenking, og en omdesign av aktiviteter og prosesser på både det økonomiske området, så vel som de aktivitetene som gir en innvirkning på strømmen av organisasjonsmidler.
Ettersom det ikke er noen aktivitet som mangler effekter på denne flyten, må finansiering og reengineering være involvert i hver og en av modifikasjonene som er gjort i organisasjonen.
Dermed må økonomirådgivere delta i hvert av tiltakene som er iverksatt på organisasjonsnivå, det være seg av strategisk eller taktisk karakter.
Hver handling gjenspeiles alltid i pengestrømmen, da dette er den viktigste grunnen til å være. Derfor må finansområdet vurdere hvilke effekter disse endringene har på nevnte flyt, og derfor på netto nåverdi.
Denne endringen i flyt av midler er utsatt for en rekke sannsynligheter, og fra anvendelsen av sistnevnte vil standardstrømmen dukke opp.
Deretter, i den påfølgende applikasjonen, vil vi ha verdiene for å sammenligne den tidligere prosjekterte flyt, ved å ta i bruk nødvendige justeringer og justeringer for å oppnå de planlagte målene.
Stadier av reengineering
- Fase 1: Forstår forberedelse til endring og består av to faser. I den første fasen blir virksomhetens ledelse gjort oppmerksom på behovet for endring og derfor om det forestående behovet for reengineering. Når dette behovet for endring er godkjent og støttet av lederne, tilsvarer det å mobilisere arbeidsstyrken, og viser det det nødvendige behovet for å generere positive handlinger til fordel for en organisatorisk og økonomisk redesign. I denne første fasen er bevissthet om alle de paradigmene som forhindrer oss som gründere og selskapet som sådan, oppnå de høyeste mål ved systematisk å tilpasse seg endringer i miljøet av avgjørende betydning.
Å oppdage disse paradigmene og endre dem for andre mer i tråd med våre muligheter og muligheter, er som å ha et rom fullt av rikdom, men som vi ikke får tilgang til på grunn av en funksjonsfeil i låsen, denne låsen er våre paradigmer. Å oppdage hva som er galt med det og korrigere det for å åpne døren, er det som vil gi oss tilgang til den bemerkelsesverdige rikdommen. På samme måte, i det virkelige livet til mennesker og organisasjoner, er det mange ganger hindringen som utgjøres av "låsen" (ugyldig paradigme) som hindrer oss i å gå videre.
- Fase 2: Økonomisk reengineering er planlagt. En visjon, misjon og ledende mål, klart definert, blir unnfanget. Styrker og svakheter blir analysert, og effektene de har på bedriftsøkonomi, samtidig handler det om å skimte muligheter og trusler, og deres tilsvarende økonomiske effekter på mellomlangt og spesielt på lang sikt.
Oppdragserklæringen er ikke et mindre spørsmål, den må fungere som et kompass for å veilede og omorganisere kapasitetene og økonomiske ressursene i jakten på avkastningen som mer effektivt dekker de vektede gjennomsnittlige kapitalkostnadene (WACC).
Det bør etableres langsiktige og mellomlangsiktige planer, for eksempel årlige og halvårsplaner og budsjetter (eller i kortere perioder hvis mulig og / eller nødvendig).
- Fase 3: Endringer er tenkt, designet og utført. Kreativitet, deltakelse og teamarbeid er av største viktighet. Det handler ikke om å kopiere eller gjenta gamle formler, men om å skape og generere nye former og visjoner bestemt til å produsere bærekraftige konkurransefordeler. Å generere bedre økonomiske prosesser og endre de andre organisasjonsprosessene for å produsere en mer omfangsrik flyt av midler er grunnen til dette stadiet. Fase som bare kan utvikles fullt ut hvis de foregående trinnene er utført i dybde og bredde før.
Benchmarking er et grunnleggende verktøy for å observere hva våre beste konkurrenter eller organisasjoner å etterligne gjør spesielle, for å tjene som inspirasjon og gjenstand for fremskriving av endring over tid.
Bruken av metoder og verktøy som Mind Maps, Lateral Thinking og Systemic Thinking får en veldig spesiell betydning, spesielt siden de er verktøy som jo bedre de blir brukt, jo mer positive resultater kan høstes. Anvendelse av driftsforskning for økonomiske formål på jakt etter det absolutte og relative optimale.
- Fase 4: Fase for evaluering, som målingene som skal utføres tidligere må være etablert, og hvem, hvordan og når de skal finne sted. Å prøve å være så presis og objektiv som mulig er overordnet i dette endringsstadiet.
Orientering av endringsmetoden
| TILTAK Å TA | Din grunn til å være |
| Forbedre kvaliteten og hastigheten på informasjonen. | Å ha et system som raskt og effektivt gir informasjon om arten, egenskapene og oppførselen til de forskjellige typene inntekter og utgifter, er essensielt og viktig for å ta riktige beslutninger. |
| Ha en statistisk prosesskontroll (CEP) som ikke bare er rettet mot kvalitetsnivåer, men også mot forskjellige styringsforhold, det være seg økonomiske, kommersielle, kostnads- eller logistikknivå. | For det første er det avgjørende å vite om prosessene er under kontroll eller ikke, og følgelig å vite hvilke tiltak man skal generere for å unngå å gjøre feil på grunn av en feil tolking av variasjonene. |
| Reduksjon av varelager av innganger, produkter i prosess og ferdig. | Generer alle endringene som er nødvendige for å eliminere lagerbeholdningen eller sikkerhetsbeholdningen. Støtte endringer med sikte på å forbedre kvalitet, produktivt vedlikehold, bedre forhold til leverandører, rask skifte av verktøy, planlegging av planter, blant andre. Reduserer kostnader relatert til finansiering, vedlikehold, forsikring, håndtering og arealkostnader forbundet med overflødige varelager. |
| Systematisk avfallsreduksjon. | Gjennomfør alle de endringene og tiltakene som er relevante for å oppdage, forhindre og systematisk eliminere nivået av avfall og avfall. |
| Eliminer aktiviteter eller prosesser som ikke genererer merverdi for kunder eller selskapet. | Design av optimale aktiviteter og prosesser, generatorer for en økning i generasjonen av merverdier for sluttkunder og selskapet, på en slik måte at volumet av fremtidige inntektsstrømmer økes. |
| Gjør total produktiv vedlikehold til en grunnleggende kilde til fordeler. | Eliminering av avfall, reduksjon av ventetider og høye kostnader for sammenbrudd er mer enn nok grunn til å gjøre forebyggende og forutsigbar vedlikehold til et gevinstgenererende våpen for selskapet, og derfor en kanal med positive ressurser. |
| Reduksjon av okkuperte fysiske rom. | Det gjør det mulig å generere nye ressurser enten ved å leie overflødig plass, omdirigere den til nye aktiviteter eller ved å stoppe å leie andres eiendommer. |
| Kommersiell omstilling (merchandising). | Øk salgsvolumet, sammen med lønnsomheten. |
| Forvalt ikke bare fysiske eiendeler, men også intellektuelle og uvesentlige. | Omfattende ledelseskontroll av selskapet, med spesiell oppmerksomhet på eiendelene som vokser mest i forretningsverdenen. Verdsettelse og kontroll av intellektuell kapital. |
| Kunnskapsstyring som en langsiktig investering i stedet for en kortvarig utgift. | Vurdere virkningene på den fremtidige strømmen av midler produsert av forsknings- og utviklingsarbeid og interne eller eksterne opplæringsaktiviteter. |
| Implementering av ABC / ABM-systemet. | Mente å omdirigere bruken av midler. |
| Implementering av det balanserte målkortet. | Forbedring av operasjonell og økonomisk overvåking, sammen med bedre strategisk planlegging, med høyt deltakerinnhold. |
| Generer systematisk praksis av beredskapsplaner | For å raskt kunne adoptere kursendringer i nye, men praktisk planlagte situasjoner. |
| Implementere økonomiteknikk | Oppnå maksimale fordeler med eksisterende ressurser, og reduser mulig generering av tap. |
Hvem trenger reengineer
| På kort sikt |
|
| På mellomlang sikt |
|
| På lang sikt |
|
Hvem trenger reengineer
- Organisasjoner som har kontinuerlige problemer med å svare på kravene fra de forskjellige enhetene eller finansieringsbyråene Organisasjoner som systematisk har mistet muligheten til å reagere på nasjonale og utenlandske konkurrenter Organisasjoner som presserende trenger å rehabilitere økonomien Selskaper som trenger følg med sine konkurrenter. De selskapene som har en optimal responskapasitet, trenger å opprettholde sin overlegenhet i markedet.
konklusjoner
Ikke alle selskaper vil trenge eller være i stand til å ty til økonomisk reengineering i alle aspekter som tidligere er utviklet. Hva hvis de ikke kan slippe unna, er det enorme behovet for å endre for å fortsette å eksistere i en stadig mer konkurransedyktig og ufravikelig verden.
For selskaper hvis størrelse og aktiviteter er bestemt til å kjempe for deres overlevelse og konkurranseevne, er både økonomisk reengineering og strategisk økonomi viktig.
Mangler et syn på lengre sikt er det som sjåføren som kjører i tåken, "risikerer alvorlig å krasje eller løpe av veien." Under slike forhold er forbedring av planleggings-, informasjons- og beslutningssystemer avgjørende.
Bibliografi:
Økonomi - Bodie / Merton - Prentice Hill Publishing - 2003
Prosess reengineering i selskapet - Balle - Inforbook's - 1998
X-engineering i selskapet - Champy - Deusto - 2002
Økonomiteknikk - Díaz de Castro - McGraw Hill - 1994
E-finans - Navalón / Santana - Management 2000 - 2002
Benchmarking av den økonomiske funksjonen - Suárez - McGraw Hill - 1996
Framtidens selskaper - Bolland / Hofer - Oxford University - 2001
