Innkjøpssjefer i selskapet har tatt ledelsen når det gjelder forhandlinger om salg. I noen år nå har kjøpere visst mye mer om salg enn tidligere. Informasjonssystemene deres forteller dem mye mer enn de månedlige rapportene som selgere bruker.
Nå kan de måle kostnadene ved å eie leverandørens produkter med lav lageromsetning og ha en kvadratmeter lagerplass igjen. Kjøperevalueringsstandarder er ganske raffinert, og koordinering med interne kunder er så godt utviklet at kjøpere har flerdimensjonal statistikk for å tallfeste leverandørens ytelse. Borte er de dagene selgerne visste mer enn kjøpere.
Kjøpere har endret spillereglene. Dag for dag reduserer de forsyningskildene sine basert på filosofien om "Just in Time"; inngå avtaler med en enkelt leverandør.
Kjøpere kom til å ha en respektabel plass i styret fordi de anses som viktige interessenter for den samlede suksessen for virksomheten, spesielt siden de håndterer den store delen av kostnadene til et selskap.
Borte er dagene da det var kundene som henvendte seg til selskapet, nå er det selskapet som må gå til kunden. Dette har ført til det presserende behovet for å adressere prosess reengineering basert på kunden.
Resultatene oppnådd ved reengineering av den første generasjonen tilfredsstiller ikke alle selskapene som implementerte den, etter å ha registrert et stort antall mer enn utilfredsstillende, skuffende resultater. James Champy erklærer selv i sitt arbeid Reengineering Management (1995) at en utført undersøkelse fant at målene for både kostnadsreduksjon og vekst i markedsandel ikke ble oppnådd i minst 30% av de undersøkte sakene.
De viktigste årsakene som motiverte disse skuffende resultatene bør søkes i:
- Salgsektoren / området ble ikke behørig vurdert. Overvurderer det som har blitt kalt "fortvilelsesdalen." Bruken av løsninger "kokebok". Motstand mot radikale endringer.
Andre generasjons reengineering kommer for å overvinne disse ulempene eller avvikene, i tillegg til å tilpasse selskapets prosesser til den nye forretningsutviklingen. Reengineering er en spesiell måte å bruke tankene våre på (å tenke på selskapet). Det utgjør en vei til eksperimenter, oppfinnelser og oppfinnelser, kontinuerlig i kontrast til realiteten i resultatregnskapet.
Hva skjedde med salg?
Selv om forskjellige årsaker kan være oppført for problemene som oppleves i implementeringen av første generasjons reengineering, er en av de viktigste årsakene for mange selskaper marginaliseringen av salget fra en slik prosess. Dette var et resultat av å privilegere og gi overvekt til alle produktive sektorer i selskapet, over områdene med kontakt med kunden.
Virkeligheten viser at det ikke fungerer å forlate salg utenfor initiativer som tar sikte på å forbedre forbedret kundetilfredshet eller lønnsomhet. Reengineering som prøver å forbedre selskapets ytelse uten å ta behørig hensyn til salg og andre stillinger relatert til å handle direkte med kunder, mister en stor del av visjonen. Markedsføring og salg har for stor innvirkning på kundeforhold til å bli ignorert eller neglisjert under prosessen med å redesigne prosessen.
De helt spesielle egenskapene til salgs- og markedsføringsområdet, når det gjelder profilen til medlemmene, så vel som de helt spesielle egenskapene til deres kontakter med kunder, førte til at de ble lagt til side under reengineering. Det fremgår av de oppnådde resultatene at utover de kompleksitetene som er iboende for det, må de tas i betraktning, spesielt når du prøver å oppnå et konkurransefortrinn gjennom reengineering.
Etter å ha overvurdert "fortvilelsesdalen"
"Fortvilelsesdalen" kalles fallet i ytelse forårsaket i mange tilfeller av de radikale endringene som genereres i organisasjonen. Problemet er i å tro at denne dalen er bredere og dypere enn den egentlig er, noe som fører til å sette mål og mål under organisasjonens muligheter.
Bruk "kokebok" -typeløsninger
Dette problemet oppstår når du følger bokstaven visse formler foreskrevet av visse styringsguruer. Enten bruker disse guruer det i alle selskaper og saker på samme måte, eller at ledere som er overbevist om visse konsepter, fortsetter med å bruke det uten å ta hensyn til tilpasninger og differensieringer.
Det er nødvendig å understreke at reengineering ikke i seg selv er en strategi for å oppnå konkurransefortrinn, men snarere et administrativt verktøy som brukes som del av en bredere forretningsstrategi og designet for å oppnå konkurransefortrinn.
Motstand mot radikale endringer
Selv om radikal endring genererer mulighetene for enormt økende konkurransefortrinn, kolliderer den på den annen side motstanden fra de aller fleste mennesker, som også mangler evnen til å endre radikalt, siden de utvikler seg over tid.
Så hvis ledere tror de kan gjennomføre radikale endringer gjennom reengineering, er ansatte sikre på at de kan bevise noe annet. Det er urealistisk å forvente at folk gjør en betydelig endring i måten de presterer på kort tid.
Den nye begynnelsen
En ny generasjon konsulenter, som etter å ha levd og tatt behørig oppmerksomhet til feil, mangler, feil og problemer med den første generasjonen av reengineering, foreslår nye prinsipper og konsepter som skal tas i betraktning ved anvendelse av reengineering, dette er andre generasjon.
- Prinsipp 1 hvor åpenbar gir spesiell betydning for forholdet til kunder, som det gir et spesielt sted for markedsføring og salg. Dette blir dermed en "utenfor i" reengineering, og dermed harmoniserer salgs-, markedsførings- og serviceprosessene med kundens leveranseprosesser. En betydelig innvirkning av reengineering utenfra er å undersøke alle prosessstrømmene mellom leverandør og kunde.
Det er essensielt når man prosjekterer prosesser for å ha en fullstendig og fullstendig forståelse av kundens kjøpsprosess. Nåværende og fremtidige forbedringer må ta spesielt hensyn til nåværende og fremtidige endringer i kjøps- og leveringsaktiviteter og prosesser fra kunder.
- Prinsipp 2 er å formulere en radikal eller revolusjonerende visjon, men implementere den på en evolusjonær måte gjennom kontinuerlig forbedring. På denne måten må bedriftsledere etablere mer realistiske forventninger om hvor mye som kan endres i en viss periode. I tillegg må en større deltakelse av personellet i redesignarbeidet gis og genereres.
- Som prinsipp 3 har vi behov for å kombinere kunst og vitenskap. Disse begrepene brukes for å illustrere de enorme forskjellene mellom første og andre generasjons reengineering, ettersom å forstå og forstå kunder er mye mer en kunst enn en vitenskap. Det krever kunstfølelse for å forstå klientens behov for komfort, trygghet, forhold og engasjement. I mellomtiden brukes vitenskap til å analysere og vurdere selskapets produksjonsprosesser. Så å kombinere kunst og vitenskap er nødvendig for å generere denne nye tilnærmingen til kundesentrisk reengineering.
Reengineeringsprosessen
Reengineering av andre generasjon skal ikke forstås som en bevegelse, men som et verktøy designet for å bli tilpasset den spesifikke situasjonen til hvert selskap.
Endringer må være raske og dyptgripende hvis hovedkundene dine velger å redusere antall leverandører, og etterlate evolusjonære eller kontinuerlige endringer for motsatt sak. Bedrifter kan akseptere utfordringen med å forme en radikal fremtidssyn, men deretter utvikle mellomliggende design som lar selskapet komme videre under en modell av kontinuerlig forbedring mot en revolusjonerende fremtidssyn.
En viktig endring i forhold til førstegenerasjons reengineering er inkludering av salgs- og markedsføringspersonell på toppnivå blant medlemmene i redesignteamene. I denne nye visjonen om redesign av prosessene er det tilrådelig å begrense antall deltagere i teamene til maksimalt 15 og minimum 7 medlemmer, dette er fordi det anses at jo større redesignteamet er, jo mer tid vil det ta å lære å jobbe harmonisk. I tillegg, i andre generasjonsinnsats, blir det mer og mer viktig for finanspersonell å delta i teamet, ettersom de har en klar forståelse av bidraget som salgs-, markedsførings- og servicefunksjoner gir til organisasjonen. dens reelle innvirkning på kostnader og lønnsomhet fra kunder.
Når det gjelder konsulenters deltakelse, er de viktige for å starte prosessen og presentere aspekter fra et helt annet perspektiv, det som har å gjøre med deres erfaring som observatør av beste praksis og feilene som andre selskaper har gjort. påløper.
konklusjoner
Fra feil og mislykkede handlinger fra den første generasjonen av reengineering, er det klart behovet for å ta veldig høyt hensyn til viktigheten av salg og markedsføring i omdesign av prosesser, noe som innebærer å være spesielt oppmerksom på kundenes krav. I tillegg må reengineering implementeres, og tilpasse dem til de spesielle omstendighetene i hvert selskap når det gjelder kultur, organisatorisk atferd og økonomiske - sosiale - kulturelle og politiske miljøer.
Målene som skal oppnås er ikke redusert med tanke på radikale endringer som skal oppnås, men i stedet for å forsøke disse endringene på en nesten plutselig måte, utvikles og planlegges en evolusjonsprosess fra dagens situasjon til de nye prosessene.
Under disse nye omstendighetene genereres behovet for en integrasjon mellom kunst og vitenskap om endring.
På grunnlaget for de to første generasjonene av reengineering står Rekreasjon av selskapets prosesser som reengineering for det 21. århundre (Reengineering of the Third Wave eller Third Generation Reengineering), reengineering basert på de viktigste fremskrittene i Kreativitet og kunnskapsstyring vil tillate et kvalitativt sprang av transcendental betydning i fremtiden for selskaper.
Bibliografi
Salgsreengineering fra Outside In - Blessington og O'Connell - Sibson & Company - 1995
Virksomhet i den digitale tidsalderen - Bill Gates - Redaksjon Sudamericana - 1999
Management Reengineering - James Champy - Díaz de Santos - 1995
